新版电网有限责任公司基建项目管理办法模板.doc

Q/CSG中国南方电网有限责任企业企业管理制度Q/CSG213021-中国南方电网有限责任企业 发 布-5-30 实施-5-27 公布中国南方电网有限责任企业基建项目管理措施目 录 1 总则12 规范性引用文件13 术语和定义24 职责35 管理内容和方法55.1步骤和角色55.2项目决议75.3项目统筹95.4进度管理115.5技术管理165.6采购管理225.7风险管理245.8质量管理265.9造价管理305.10项目经理职业发展335.11连续改善356附则37中国南方电网有限责任企业基建项目管理措施1 总则1.1 为落实落实企业中长久发展战略，规范企业基建项目管理，实现国际优异目标，依据企业项目管理要求和基建管理要求，特制订本措施。1.2 本措施适适用于企业电源、电网工程、小型基建项目管理。2 规范性引用文件以下规范性文件中,企业制度实施最新版本：中国南方电网有限责任企业投资管理要求中国南方电网有限责任企业项目管理要求中国南方电网有限责任企业投资计划管理要求中国南方电网有限责任企业基建管理要求中国南方电网有限责任企业物资管理要求中国南方电网有限责任企业基建、技改计划管理措施中国南方电网有限责任企业安全生产风险管理体系（）中国南方电网有限责任企业供给商管理措施中国南方电网有限责任企业物资需求管理措施中国南方电网有限责任企业招标管理要求中国南方电网有限责任企业物资品质控制管理措施中国南方电网有限责任企业仓储配送管理措施中国南方电网有限责任企业工程财务管理措施项目管理知识体系指南（PMBOX指南）（第五版）国际项目管理专业资质认证标准（IPMA Competence Baseline 3.0）资产管理标准（PAS55-）质量管理体系（GB/T 19001/ISO 9001 : ）建设工程项目管理规范（GB/T 50326-）建设工程质量管理条例（国务院令第279号）建设项目完工环境保护验收管理措施（国家环境保护总局令第13号）电力建设工程质量监督要求电建质监52号中国档案法（中国主席令1996第71号修正）国家重大建设项目文件归档要求和档案整理规范（DA/T 28-）建设工程文件归档整理规范（GB/T 50328-）中国安全生产法（中国主席令第七十号）建设工程安全生产管理条例（国务院第393号令）生产安全事故汇报和调查处理条例（国务院第493号令）电力安全事故应急处理和调查处理条例（国务院第599号令）工程造价咨询企业管理措施（建设部令第149号）。工程建设项目招标代理机构资格认定措施（建设部令第151号）建设工程价款结算暂行措施（财建369号）3 术语和定义3.1电网计划3.2固定资产3.3固定资产投资3.4基础建设3.5基建项目3.6建设单位3.7项目范围3.8项现在期工作3.9前期费用3.10初步设计3.11施工图设计3.12完工图设计3.13设计变更3.14风险3.15项目风险3.16五个严禁3.17项目安委会3.18采购管理3.19质量3.20项目质量3.21质量门（Quality Gate，QG）3.22工作分解结构（Work Breakdown Structure ，WBS）3.23指导工期3.24进度管理3.25沟通管理3.26工程造价3.27工程造价管理3.28工程造价文件3.29 初步设计概算3.30 施工图预算3.31工程签证3.32 工程结算3.33 工程总结算3.34赢得值分析法3.35项目后评价3.36职业发展3.37职业通道3.38项目管理成熟度（Project Management Maturity）3.39项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Modle,PMMM）3.40 PMO具体定义详见附录A。4 职责4.1企业基建部归口负责基建职能管理。负责向人力资源部提出企业基建管理模式；负责编制全网统一基建A类管理制度及步骤、技术标准、业务指导书和作业标准；负责制订企业基建管理指标体系；负责企业基建信息系统统一建设；依据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项审批，下达里程碑进度计划和年度关键工作计划。4.2分子企业延续总部基建管理职能。负责编制分子企业内统一基建B类管理制度及步骤；负责实施企业基建管理制度及步骤、技术标准、业务指导书和作业标准；经总部同意或委托负责相关技术标准、作业标准制订或细化；负责基建指标实施、统计分析和汇总上报；依据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项审批，下达里程碑进度计划，实施并分解下达年度关键工作计划。4.3地市供电局负责部分职能管理。负责实施基建管理制度及步骤（A类和B类）、技术标准、业务指导书和作业标准；负责基建指标实施、统计分析和汇总上报；依据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项审批，下达并负责项目一级进度计划，实施并分解下达年度关键工作计划；负责或帮助建设单位推行基建工程项目标属地对外协调，开展征地、拆迁、内外关系协调等工作。 4.4建设单位受企业基建部或分子企业委托对项目建设管理负总体责任。建设单位牵头组织完成工程建设准备和协调工作，组建业主项目部（建管局）并负责指导、检验、监督、考评和协调业主项目部工作。建设单位包含超高压企业、调峰调频企业、各省企业、广州、深圳供电局项目管理机构、各级供电企业等。4.5业主项目部（建管局）是企业基建管理基层组织，代表建设单位对项目建设管理负直接责任，开展项目建设管理各项具体工作。4.6各级计划发展部门负责基建工程项目可行性研究、核准等前期工作，负责制订并下达和项目进度计划匹配企业年度基建投资计划、关键工程计划、前期费用计划；负责前期费结算，参与项目总结算；负责基建工程项目后评价工作。4.7 各级物资部门负责基建工程物资采购、供货和品质控制（含监造）管理，包含物资供货里程碑进度管控、参与物资现场交接、和项目进度计划匹配物资费用计划及实施、督促供给商做好基建工程现场服务、按时完成物资采购结算书等，参与工程验收及开启投产。 4.8各级财务部门负责基建工程财务管理，包含项目预算管理、资金管理、完工决算等工作，参与项目管理全过程。4.9 各级生产设备管理部门负责制订反事故技术方法、设备装备技术导则及基建设备技术规范，负责新设备入网管理，负责提出反措意见。参与工程项目设计审查及设备技术规范书审查，参与验收及开启投产，督促运行单位做好生产准备工作。配合开展质量回访工作。4.10 各级系统运行部门负责基建工程并网运行管理，安排工程配合停电计划。负责基建二次设备技术规范，负责提出反措意见。参与工程项目设计评审及设备技术规范书审查，参与验收及开启投产，配合开展质量回访工作。 4.11 各级安全监管部门负责基建工程建设安全监督、指导、考评及安全事小说件调查处理。4.12各级办公部门负责基建工程档案归口管理。接收基建部门申请，组织基建工程档案专题验收。4.13各级人力资源部门负责本单位基建项目相关组织机构、岗位及人员配置管理工作。5 管理内容和方法5.1步骤和角色5.1.1项目分类和分级5.1.1.1依据基建项目标投资规模，结合业主项目部管理实际，将基建项目进行分类和分级，见下表项目类别项目分级需国家行政审批项目（包含抽水蓄能电源项目，跨省电网项目，跨区和区外项目，涉外项目等）；跨分子企业项目。A企业总部直接投资小型基建项目；分子企业及所属单位投资，总投资1亿元及以上或总建筑面积30000平方米及以上小型基建项目；专业子企业本部大楼建设项目。专业子企业总投资大于其全部者权益10%项目省内500kV电网项目B分子企业直接作为建设单位小型基建项目220kV电网项目/组，跨地市项目C分子企业所属单位作为建设单位，总投资1000万元及以上或总建筑面积3000平方米及以上小型基建项目35-110kV电网项目/组D不满足A、B、C级小型基建项目条件小型基建项目20kV及以下电网项目E5.1.1.2项目以企业投资计划为准，子项工程不得另外单设项目。项目建设单位在项目提议时不得随意调整项目等级。5.1.1.3不相同级项目应选择持有对应专业资质认证等级人员担任项目经理，不得降低资质等级配置。5.1.2项目管理步骤5.1.2.1项目管理步骤是明确项目过程组，项目衔接前后阶段、经典里程碑事件、最基础内容、最少需要完成节点和工作结果（详见附录B）。项目管理步骤由以下管理国际通用标准组成：（1）项目管理知识体系（PMBOX指南）（2）用户关系管理（Customer relationship management，CRM）（3）供给链管理(Supply Chain Management，SCM)（4）资产全生命周期管理（Life Cycle Asset Management，LCAM）5.1.2.2 A/B/C/D/E级项目必需遵照项目步骤，不得逾越、省略任一步骤。5.1.2.3全部项目管理组员均应熟悉项目步骤、节点及工作标准。5.1.2.4项目经理应明确步骤中各个节点管理角色。5.1.2.5每个步骤和节点应明确交付结果和对应文档标准。5.1.3业主项目部管理5.1.3.1项目列入前期工作计划后，建设单位应立即组建前期工作业主项目部。5.1.3.2 项目可研批复后，建设单位应立即组建业主项目部或将项目纳入已成立业主项目部管理。5.1.3.3业主项目部项目经理及组员应经过签署书面文件进行授权。业主项目部关键角色及职责要求见附录D。5.1.3.4项目建设单位应依据项目规模、数量、建设时序等科学合理地配置业主项目部人员数量。5.1.3.5项目建设单位其它职能部门可依据具体项目需要配置对应角色，明确职责并纳入业主项目部管理和绩效评价。5.2项目决议5.2.1项目提出5.2.1.1 基建项目标提出根据中国南方电网有限责任企业投资计划管理要求和中国南方电网有限责任企业基建、技改计划管理措施实施。5.2.1.2投资总体计划经企业董事会审议经过后，计划部门据此构建前期项目贮备库，临时项目经过紧急立项手续进入前期项目贮备库。5.2.2项现在期决议管理5.2.2.1前期决议准入条件和评价标准，由企业计划部制订。项目经过前期决议，并依据前期费投资计划管理步骤列入计划后，才能开展前期工作。5.2.2.2前期决议由计划部负责组织开展，项目必需起源于前期项目贮备库，除新能源配套送出工程、电气化铁路配套供电工程、电网卡脖子工程、城市改造配套工程等特殊项目外，基建项目开展前期工作须含有以下条件：（1）距计划投产年份不超出8年抽水蓄能电站新建工程；（2）距计划投产年份不超出7年500千伏及以上输变电工程；（3）距计划投产年份不超出5年500千伏扩建工程、线路工程，220千伏电网输变电工程；（4）距计划投产年份不超出4年220千伏扩建工程、线路工程，110千伏输变电工程；（5）距计划投产年份不超出3年110千伏扩建工程、线路工程及35千伏及以下电网工程。（6）含有开展前期工作小型基建项目。5.2.2.3前期决议关键是依据外部经济形势和内部经营情况，秉承资产全生命周期管理理念，校验计划项目必需性，合理开启项现在期工作时序，把好项目投资决议第一道关。5.2.2.4连续三年未能列入前期费投资计划小型基建项目，建设单位应依据外部经济形势和内部经营情况，认真校验计划项目必需性。5.2.2.5基建项现在期决议由各级计划发展部门分级决议、分级负责，具体权限划分见附录C。5.2.3项现在期工作5.2.3.1 电力基建项现在期工作包含可行性研究、支持性文件办理和项目行政审批；小型基建项现在期工作包含可行性研究和项目征地等，项现在期工作由计划部负责组织开展。5.2.3.2项现在期工作须采取招标方法选择符合资质要求供给商，基建项目标准上要求3年内完成前期工作。5.2.3.3项目可行性研究关键从技术经济上论证项目建设必需性和可行性。项目可行性研究汇报编制应由含有对应资质工程咨询单位根据企业相关要求开展。5.2.3.4支持性文件办理根据属地管理标准，由建设单位负责办理本单位牵头项目相关支持性文件，并帮助其它项目责任单位办理取得相关支持性文件。5.2.3.5 A级项目由项目建设单位负责取得项目核准所需全部支持性文件，组织咨询单位编制项目申请汇报，由企业计划部向国家主管部门申请项目核准及配合开展核准评定。B/C/D/E级项目由项目建设单位负责取得项目核准（或立案）所需全部支持性文件，组织咨询单位编制项目申请汇报，由各分、子企业或其所属下一级单位计划部门按核准（或立案）权限向对应政府主管部门申请项目核准（或立案）。5.2.3.6 小型基建项目征地由项目建设单位负责，具体管理要求另行明确。5.2.3.7完成以下前期工作项目，经项目建设单位申请，可研审批单位审核经过后方可进入投资项目贮备库。（1）取得可行性研究汇报批复，并经过政府行政许可电力基建项目。（2）特殊情况下，取得可行性研究汇报批复，完成项目支持性文件办理，并上报政府主管部门开展行政许可电力基建项目。（3）完成可行性研究汇报批复，取得建设用地计划许可证小型基建项目。5.2.3.8包含两个或以上同级企业基建项目，由上级企业指定一个负责单位，总体负责组织开展各项前期工作，其它单位帮助开展。可行性研究汇报由负责单位报送上级企业审批。责任单位划分标准以下：（1）输变电工程：变电站所在营业区内分子企业作为责任单位。（2）线路工程：由受益方作为责任单位。5.2.3.9项现在期工作应按年度开展评价：（1）企业各级计划部门每十二个月对下属企业开展项现在期工作总体评价，评价结果直接影响下年度建设单位电力基建项现在期工作任务和项现在期决议审查。（2）企业各级计划部每十二个月对参与项现在期工作咨询单位进行总体评价，评价结果将作为下个周期咨询单位中标评定关键参考。5.2.3.10基建项现在期工作由各级计划发展部门分级负责，具体权限划分见附录C。5.2.4项目投资决议管理5.2.4.1投资决议管理以提升企业关键运行指标和价值发明能力为指导，全方面分析项目建设充足性，核实项目建设条件，优选投资项目，把好投资决议第二道关。5.2.4.2投资决议准入条件和评价标准，由企业计划部制订。开展投资决议项目必需起源于投资项目贮备库。项目经过投资决议，并依据投资计划管理步骤列入计划后，才能开展后续设计和建设工作。5.2.4.3 基建项目投资决议工作由各级计划发展部门分级决议、分级负责标准，具体权限划分见附录C。5.3项目统筹5.3.1项目相关方管理5.3.1.1项目管理团体在取得授权后，应从影响项目和项目影响两方面开展项目相关方识别。5.3.1.2对已登记项目相关方，业主项目经理应组织开展分析评定，确定关键性次序并加以量化。5.3.1.3经过识别、分析评定，需形成项目相关方记录表，包含（但不限于）单位/姓名、职位、需求、地点、角色、联络方法等。5.3.1.4对于登记项目相关方，应制订对应管理计划，可和项目沟通计划、项目管理计划合而为一，授权专员负责跟进实施。5.3.1.5 A/B/C/D级项目，适适用于单个项目。E级项目适适用于依据类型、区域按项目组。5.3.2工作分解结构（WBS）5.3.2.1项目管理团体在接收项目授权后，应进行项目工作分解结构（WBS），形成工作内容单一，便于组织管理工作包，并按层级和优先次序进行排列。5.3.2.2项目进度、费用估量及资源分配等应以项目工作分解结构（WBS）形成工作包作为对象。5.3.2.3项目质量、进度、费用目标应分解到项目工作分解结构形成工作包中，并依据工作包开展风险分析。5.3.2.4项目管理计划应依据项目工作分解结构（WBS）形成工作包进行编制。5.3.2.5项目建设单位应不停建立、完善工作包，形成基建项目WBS词典。5.3.2.6 A/B/C/D级适适用于单一项目，E级适适用于某一类型项目组。5.3.3项目目标5.3.3.1项目目标应由建设单位对项目经理授权时进行明确。5.3.3.2项目目标应包含（但不限于）：（1） 质量目标（2） 安全目标（3） 进度目标（4） 费用目标5.3.3.3项目目标应伴随项目交付结果范围和工作范围渐近明细而不停完善、细化。5.3.3.4项目目标确立应遵照SMART标准（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound（时限性）。5.3.3.5项目质量、安全、进度和费用目标之间应有科学、合理平衡关系，达成有机统一。5.3.3.6 A/B/C/D级项目，适适用于单个项目；E级项目，适适用于某一类型项目组。5.3.4项目管理计划5.3.4.1项目管理计划应包含（但不限于）：（1）基于网络计划技术，涵盖物资到货及资金需求进度计划（2）质量管理计划（3）风险管理计划（4）资源费用计划5.3.4.2业主项目部应在开工前对参建单位进行项目管理计划交底，并要求参建单位对应分解，成为相对独立，又紧密相关有机协调子计划系统。5.3.4.3项目管理计划要遵照5W2H（What,Where,When,Who,Why,How，How much）标准进行细化明确。5.3.4.4项目各管理计划间亲密关联，在实施和调整时，应注意动态平衡。5.3.4.5 A/B/C/D级项目，适适用于单个项目。E级项目可依据项目类型按建设时序对项目组制订项目管理计划，但仍需对每一个项目标具体特点进行充足分析、评价。5.3.5项目变更控制5.3.5.1项目交付结果范围变更权限设置须符合企业基建管理要求要求。5.3.5.2项目交付结果范围变更须推行企业基建管理要求要求程序。5.3.5.3项目交付结果范围变更应分析原因，并进行项目相关方评价。5.3.5.4项目交付结果范围变更时，需要重新评定相关协议、项目目标、项目管理计划、项目工作范围等是否需要随之进行变更。如变更，则需作对应更新并推行要求程序。5.4进度管理5.4.1指导工期5.4.1.1基建项目建设应严格实施指导工期，在指导工期要求范围内建成投产。5.4.1.2基建项目指导工期应充足考虑国家法律法规、物资采购及制造供货周期、项目建设规模、环境保护要求、部署型式、地基处理、线路长度、地形特点、架设方法等原因。5.4.1.3基建项目指导工期由企业定时组织修订和颁发。5.4.2 前期进度计划和管控5.4.2.1 年度前期进度计划由各级计划发展部门分级负责，具体权限划分见附录C。5.4.2.2年度前期进度计划以前期费投资计划为依据，关键包含项目里程碑进度计划和一级、二级进度计划。项目里程碑进度计划和一级、二级进度计划应用“赢得值”方法进行管控。5.4.2.3网、省企业以里程碑进度计划为总抓手，实现对项目标宏观控制，实现对建设单位宏观管控。建设单位以项目具体进度计划为总抓手，可分级制订一级、二级进度计划，推进项目每一个步骤按计划开展。5.4.2.4前期里程碑进度计划应包含项目标基础信息和以下里程碑节点：可研汇报评审请示上报时间、可研汇报评审时间、可研汇报批复时间、行政审批（立案/核准/审批）申报时间、行政审批完成时间。5.4.2.5一级进度计划包含可研招标、协议签署和支持性文件办理简况等；为确保项现在期工作各个步骤有序推进，项目建设单位可依据实际工作需要，深入细化前期工作节点，作为二级进度计划。5.4.2.6 项现在期进度计划实施 “谁下达、谁管控”，定时将项现在期实际进度和前期进度计划进行比较。5.4.2.7年度前期费投资计划和前期里程碑进度计划标准上不予调整。5.4.2.8列入年度前期里程碑进度计划项目，出现下列情况项目建设单位可申请取消项现在期工作，由原项现在期决议单位审核同意，已产生前期费用计入本单位财务当期损益。（1）因不可抗拒外部原因，无法开展前期工作。（2）因城镇计划调整，项目无建设必需性。（3）其它造成项目无法实施情况。5.4.3 建设进度计划和管控5.4.3.1基建项目进度计划由里程碑、一级、二级、三级进度计划逐层分解组成。5.4.3.2基建项目进度计划实施分级下达：（1）A/B/C级项目（C级不包含小型基建项目）里程碑进度计划由项目建设单位负责编制，经分子企业审核后报企业下达。（2）D/E级项目里程碑进度计划由项目建设单位负责编制，分子企业下达。（3）A/B/C/D/E级项目一级进度计划由建设单位负责编制、下达，二级进度计划由业主项目部负责依据一级进度计划编制、下达。三级进度计划应以项目工作分解结构（WBS）形成工作包为对象，由施工项目部依据二级进度计划编制。5.4.3.3基建项目进度计划以指导工期和设备材料指导供货周期为基础进行编制。5.4.3.4基建项目三级进度计划应满足二级进度计划目标，利用网络计划技术、关键路径法进行编制。5.4.3.5基建项目进度计划编制、下达应融合项目物资供给计划，并充足考虑和沟通系统停电安排，做到协调一致。5.4.3.6基建项目进度管控实施进度计划“谁下达、谁管控”，进度计划调整实施“谁下达、谁审批” 标准。5.4.3.7定时将项目实际进度和进度计划进行比较：（1）A/B/C/D级项目：施工、监理项目部每七天，业主项目部每个月（2）E级项目：施工、监理、业主项目部每七天5.4.3.8基建项目进度管控应利用挣得值分析法，实现项目进度和费用协调控制。5.4.3.9当项目实际进度和进度计划产生偏差时，应分析产生原因和对工期、安全、质量、费用等目标影响程度，立即采取有效纠偏方法。5.4.3.10基建项目进度计划实施、调整应和项目物资供货里程碑管控协调一致，实现JIT（Just In Time（按时化供给）目标。5.4.3.11基建项目三级进度计划应利用甘特图，并定时跟踪。5.4.4沟通管理5.4.4.1项目管理团体应在项目相关方管理结果基础上，针对每一个项目相关方制订沟通计划。5.4.4.2项目沟通计划需结合风险、质量、进度、费用计划进行编制，明确项目信息种类、搜集渠道和方法、沟通对象、时间和形式等内容。5.4.4.3基建项目属地范围内征地拆迁、靑赔等工作，属地单位负有协调责任。由属地单位帮助建设单位办理，企业在工程相关奖惩考评中同奖同罚。5.4.4.4对于输电线路工程项目，项目管理团体应在项目初步设计批复后，组织设计单位、属地单位全方面了解、掌握线行拆迁、赔偿难点，提前制订应对方法，并立即开展沟通、预控工作。5.4.4.5项目沟通计划必需严格实施、评定和改善，确保项目相关方立即、正确地知悉项目进展并给予了解和支持。5.4.4.6项目管理团体应定时组织召开项目会议。每次项目会议应根据明确会议目标、确定会议议题、确定和会人员、确定会议场地、选定会议时间、制订会议计划、确定会议议程程序进行筹备。会议结束后，由会议组织者撰写、出具会议纪要，方便和会各方了解、实施会议议定事项。5.4.5项目开启、试运及移交5.4.5.1基建项目均须经过开启验收方可开启、试运和移交，经过专题验收和完工验收方可关闭。5.4.5.2基建项目验收分为过程验收、阶段验收、开启验收、专题验收及完工验收，各项验收应明确验收组织者、参与方及实施验收标准，并出具各方签认验收统计或汇报。当工程含有验收条件时，应立即组织验收。验收工作应相互衔接，不应反复进行。5.4.5.3基建项目质量缺点统计、认定、整改、闭环、统计等应遵照企业统一标准，并纳入资产全生命周期缺点库管理。基建项目应对质量缺点开展责任追溯、考评和处罚。5.4.5.4开启验收委员会（简称：启委会）是基建项目开启验收、开启投产、试运行、移交生产阶段最高指挥机构，A/B/C/D级项目按单个项目成立启委会，E级项目按年度或批次成立启委会，启委会人员组成及运转须实施企业相关要求。5.4.5.5基建项目开启必需严格推行项目开启程序，严格遵照启委会同意开启方案组织开启投产。5.4.5.6业主项目部负责依据投运设备范围和运行单位（部门）签署代运行协议。对于分阶段开启投运项目，依据实际情况分阶段委托代运行。代运行设备区域和基建施工区域必需做好安全隔离，并有明确安全标识。代运行设备根据正式在运设备相同对待，代运行区域任何工作，必需严格实施“两票三制”等安全运行规程，服从运行人员管理。5.4.5.7工程开启试运行完成后，由启委会组织确定工程已含有正式投入运行、可交付生产运行单位，同时组织办理中国南方电网企业送变电工程完工验收签证书中工程开启验收委员会判定书。对于分阶段投产工程，若各阶段之间不存在相互影响，则可经启委会讨论议定后分阶段办理工程开启验收委员会判定书，不然必需在全部阶段全部含有条件后整个工程一并办理。5.4.5.8基建项目遗留问题，由业主项目部或授权监理项目部负责梳理问题清单，并明确责任单位和完成期限，经设计、监理、施工、运行等单位（部门）签认后报启委会同意。业主项目部或授权监理项目部负责监督、检验问题处理，组织复检关闭。5.4.5.9基建项目须满足要求条件经启委会确定后方可向生产移交，移交手续由建设单位基建部门和生产运行部门办理，共同签署工程移交生产交接书，同时明确工程移交范围和工程资料清单。5.4.5.10基建项目应严格按摄影关法规立即申请和办理消防、环境保护、水土保持、计划、档案和拆迁移民等专题验收，立即经过完工验收，并办理工程完工验收签证书。基建项目完工验收前，标准上应补齐国有土地使用证等关键文件资料。5.4.6项目关闭5.4.6.1项目关闭条件包含（但不限于）：（1）项目档案已经移交（2）项目专题验收已经完成（3）项目遗留问题已经处理完成（4）项目决算已经完成5.4.6.2项目建设单位须在项目完成后做好项目自我总结评价，为项目管理工作连续改善提供有效经验及方法。项目自我总结评价关键对项目目标达成、项目计划实施、项目管理团体组员成长、取得成绩、存在不足等进行总结分析，提出改善对策提议。5.4.7项目后评价5.4.7.1项目第三方后评价应在项目自我总结评价基础上，选择重大或经典项目开展后评价工作，经过对项目实施过程、结果及其影响进行全方面分析，和决议时确定目标和技术经济指标进行对比，找出差异和改变，分析原因，提出对策提议。5.4.7.2第三方后评价计划。第三方后评价工作计划由项目建设单位计划发展部门提出，由各级计划发展部门按项目决议权限逐层审核下达。5.4.7.3第三方后评价组织实施。项目第三方后评价由项目投资决议单位组织开展，应遵照独立、客观、公正、科学标准。后评价汇报编制工作应选择有对应资质独立咨询机构负担。选择咨询机构方法和程序应符合国家、企业相关要求。负担过项目评定、评审、勘察设计、监理、工程建设、项目管理等业务单位不得负担该项目标后评价工作。项目第三方后评价应围绕为投资决议服务标准，利用科学方法，选择合理指标，定量分析为主，关键对项目决议、实施和运行管理管理，判别和评价项目预期目标实现程度。第三方后评价指标及汇报内容深度应符合国资委和企业相关要求。5.4.7.4后评价汇报评审及结果应用。项目第三方后评价汇报根据项目投资决议权限提级组织评审。企业总部和分企业决议项目由企业计划发展部组织相关专业管理部门评审并公布；子企业和基层单位决议项目由上级计划发展门组织评审并公布。5.4.7.5项目投资决议管理部门应建立通畅、快捷项目后评价信息反馈机制，经验、教训和对策提议等评价结果应成为计划编制和修编、前期决议、投资决议关键参考，同时作为重大决议失误责任追究关键依据。5.4.7.6第三方后评价费用。项目第三方后评价费用按摄影关要求，可计入项目投资应列入项目概（预）算。已办理完工决算或按要求不能计入项目投资，费用列入专题费用。5.5技术管理5.5.1可行性研究管理5.5.1.1基建项目可行性研究内容深度应满足国家、行业和企业相关标准和要求要求。5.5.1.2电力基建工程可行性研究汇报编制必需按企业颁发标准设计和经典造价开展，确定接入系统方案、建设规模，提议投产时间，落实站址和相关线路路径（含大跨越）方案，提出项目采取标准化设计方案，论证项目采取3C绿色等级目标，合理评定项目经济性，得出项目投资估算。汇报须附标准设计和经典造价应用情况统计表。因特殊原因不能实施标准设计和经典造价工程，设计单位应在可研汇报中进行专题描述。5.5.1.3 A类项目可行性研究汇报由企业审批；B、C类项目可行性研究汇报由分子企业审批，报企业立案；D、E类项目可行性研究汇报由地市供电局审批，报分子企业立案。5.5.1.4 小型基建项目可研批复前必需已取得地块使用权（完成用地招拍挂程序或签署用地划拨协议）。5.5.2设计管理5.5.2.1标准上纳入企业投资计划项目即可开展初步设计等后续工作。紧急项目由项现在期管理部门负责明确开启项目初步设计等后续工作时间。5.5.2.2初步设计应根据可研批复建设规模和投资规模开展工作，深度应满足国家、行业和企业相关标准和要求要求。5.5.2.3 电网工程初步设计必需按企业颁发标准设计和经典造价开展，设计文件须附标准设计和经典造价应用情况统计表。因特殊原因不能实施标准设计和经典造价工程，设计单位应在初步设计文件中进行专题描述。5.5.2.4 电网工程初步设计应实施可研确定3C绿色电网等级目标，并提出施工阶段应采取绿色施工方法，设计文件中需附实施项目清单。5.5.2.5电网工程初步设计应实施企业颁发采购标准或标准技术标书，不能使用，应专题描述，并附差异表。5.5.2.6基建项目初步设计文件批复应依据评审意见，严格根据基建管理要求确定权限设置实施。5.5.2.7 A/B/C/D级项目施工图设计和预算编制应依据初步设计批复，按国家、行业、企业相关标准、要求和标准设计和经典造价开展；E级项目在可研批复后直接开展施工图设计。5.5.2.8 建设单位（业主项目部）负责施工图设计具体设计管理工作。5.5.2.9 业主项目部应在施工招标前，组织生产运行、监理、设计等相关单位对施工图设计文件进行审查，关键审核初设评审意见实施情况，审查完成后提交文件，按权限组织施工图预算评审，如有重大设计变更，按程序进行申请。5.5.2.10 业主项目部应在确定施工单位后，组织运行、监理、施工、设计单位对审查后施工图设计文件进行图纸会审和技术交底，施工图未经会审不得使用。5.5.2.11完工图由设计单位负责编制，应符合国家、行业相关要求要求，完工图应包含施工图、设计变更和工程签证相关内容，如实反应工程最终状态。5.5.2.12业主项目部负责完工图审核、归档和移交管理。5.5.3可行性研究质量控制5.5.3.1建设单位应委托含有对应资质工程咨询单位开展项目可行性研究汇报编制，编制应遵照企业计划标准、技术指导书、项目可行性研究汇报内容深度要求、项目可行性研究汇报编制及评审业务指导书相关要求。5.5.3.2 可行性研究阶段对建设规模、接入系统方案进行调整造成和前期项目贮备库项目信息不一致时，项目建设单位须申请对前期项目贮备库项目进行调整，经原计划审批单位同意后，可研审批单位方可进行项目可研批复。 5.5.3.3对于未采取标准设计电网项目需专题请示上级单位计划发展部门，得到批复同意后，方可按指示意见进行项目可研批复。5.5.3.4评审单位工作要求：（1）评审机构必需含有对应资质。500千伏及以上电网项目及境外电力项目可行性研究汇报应委托国家认可评审单位评审。（2）评审机构工作内容包含主持可行性研究汇报评审、专题评审及收口会议、印发评审会议纪要、提交可行性研究评审意见等。5.5.3.5各级财务部、设备部、基建部、物资部、系统运行部等相关业务部门参与电网项目可研评审, 同时可邀请政府主管部门和相关单位参与。（1）财务部提前介入资产报废、再利用方案，参与审议资产报废净值，校核工程投资效益分析及电价测算内容。（2）设备部负责审议资产全生命周期利用效益，设备参数和可能现有资产更新、再利用内容。明确可能包含到退出运行设备处理方案，提供退运设备台账和退运判定结果。（3）基建部参与电力项目可研评审，负责配累计划部在可研时确定标准设计和经典造价应用标准和3C绿色等级目标，校核项目造价。（4）物资部提供闲置物资清单，由项目主管部门及设计单位在项目可研阶段进行综合考虑，尽可能加以利用。（5）系统运行部关键把关系统一、二次方案，明确二次系统要求，提出项目建设进度提议。5.5.3.6评审同时，评审机构或评审教授应分别对项目负责单位、部门和咨询单位分别进行项目管理质量评价和项目研究质量评价，并作为后续项目负责单位或部门电力基建项现在期工作任务制订、项现在期决议审查及咨询单位资信评价关键参考。5.5.3.7基建项目可行性研究汇报调整5.5.3.7.1 35千伏及以上电网项目可行性研究汇报批复后，若出现下列任一个情况，需办理可行性研究汇报调整手续：（1）变电站站址发生较大改变（站址移动超出1千米或站址地形地质改变较大）。（2）项目接入系统方法改变。（3）项目远期或本期建设规模改变（如主变台数及容量、出线间隔、导线截面、光纤芯数等）。（4）非设备材料价格、征地费原因（含青赔）造成项目静态投资上涨超出可研审定同意静态投资10%或下浮超出可研审定同意静态投资15%。（5）非融资方法原因造成项目动态投资上涨超出可研审定同意动态投资10%或下浮超出可研审定同意动态投资15%。4.5.3.7.2中低压配电网项目可行性研究汇报批复后，若出现下列任一个情况，需办理可行性研究汇报调整手续：（1）单个项目建设方案（一次组网接线模式、主干环网节点数量和主干线路截面等）发生改变。（2）单个项目投资调整超出可研批复25%。5.5.3.7.3企业投资电源项目和境外电力项目可行性研究汇报批复后，若出现下列任一个情况，需办理可行性研究汇报调整手续：（1）项目建设方案发生较大改变。（2）厂（站）址发生较大改变。（3）项目建设规模改变（如库容、装机容量等）。（4）非设备材料价格、征地费原因（含青赔）造成项目静态投资上涨超出可研审定同意静态投资10%或下浮超出可研审定同意静态投资15%。（5）非融资方法原因造成项目动态投资上涨超出可研审定同意动态投资10%或下浮超出可研审定同意动态投资15%。5.5.3.7.4 小型基建项目若出现下列任一个情况，需办理可行性研究汇报调整手续。（1）技术方案发生较大改变。（2）建设规模发生较大改变5.5.3.7.5 项目可行性研究汇报调整