本田公司与其供应商伙伴关系调研分析报告.doc

关于伙伴型供应商关系调研报告 结合美国本田公司进行分析专业：市场营销082组长：季景璐成员：赵晨薇 吴微 郑振江 施振涌 吕硕日期：3月22日一、调研目理解伙伴型供应商关系在选取、建立、维持过程中需要考虑问题，结合本田美国公司实例进行分析阐明，加深对供应商合伙关系理解，分析其意义，并由此问题推广至整个汽车行业现状。二、调研意义 针对本田美国公司在解决供应商关系上做法，得出有关经验，为汽车行业乃至其她各个行业在此问题上提供有效地建议和协助。三、调研办法1.访问法视频访问通过与本田俄亥俄州工厂东部自由区高档采购经理约翰米勒以及俄亥俄州马瑞斯维尔工厂高档采购经理约翰库普视频采访，理解本田与供应商合伙状况。 邮件访问通过发送邮件，得到前任美国本田高档副总裁戴夫纳尔逊以及美国本田研究发展部总工程师查尔斯贝克回答，理解本田与供应商合伙状况。2.文献研究法通过查阅、阅读、收集历史和当前各种关于本田公司供应链尚有供应商方面资料，并通过甄别、记录分析得到各种资料。四、调研提纲1. 公司如何选取适当供应链合伙伙伴2. 如何建立伙伴型供应商关系3. 本田公司供应链合伙关系如何获得成功4. 本田公司如何维持与供应商关系5. 发展伙伴型供应商关系给公司带来好处6. 解析重要车系与供应商间关系五、调研内容伙伴型供应商关系是公司与供应商之间达到最高层次合伙关系，它是指在互相信任基本上，供需双方为了实现共同目的而采用共担风险、共享利益长期合伙关系。1.如何选取适当供应链合伙伙伴选取供应商原则有许多，依照时间长短进行划分，可分为短期原则和长期原则。在拟定选取供应商原则时，一定要考虑短期原则和长期原则，把两者结合起来，才干使所选取原则更全面，进而运用原则对供应商进行评价，最后寻找到抱负供应商。 （1）短期原则 适当商品质量 采购商品质量合乎采购单位规定是采购单位进行商品采购时一方面要考虑条件。对于质量差、价格偏低商品，虽然采购成本低，但会导致公司总成本增长。由于质量不合格产品在公司投入使用过程中，往往会影响生产持续性和产成品质量，这些最后都会反映到总成本中去。相反，质量过高并不意味着采购物品适合公司生产所用，如果质量过高，远远超过生产规定质量，对于公司而言也是一种挥霍。因而，采购中对于质量规定是符合公司生产所需，规定过高或过低都是错误。 较低成本成本不但仅涉及采购价格，并且涉及原料或零部件使用过程中所发生一切支出。采购价格低是选取供应商一种重要条件。但是价格最低供应商不一定就是最适当，由于如果在产品质量、交货时间上达不到规定，或者由于地理位置过远而使运送费用增长，都会使总成本增长，因而总成本最低才是选取供应商时考虑重要因素。 交货及时 供应商能否按商定交货期限和交货条件组织供货，直接影响公司生产持续性，因而交货时间也是选取供应商时要考虑因素之一。 公司在考虑交货时间时需要注意两个方面问题：一是要减少生产所用原材料或零部件库存数量，进而减少库存占压资金，以及与库存有关其她各项费用；二是要减少断料停工风险，保证生产持续性 结合这两个方面内容，对交货及时陛规定应当是这样：顾客什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。 整体服务水平好供应商整体服务水平是指供应商内部各作业环节可以配合购买者能力与态度。评价供应商整体服务水平重要指标有如下几种方面培务。如果采购者对如何使用所采购物品不甚理解，供应商就有责任向采购者培训所卖产品使用知识。 供应商对产品卖前和卖后培训工作况，也会大大影响采购方对供应商选取。 安装服务：通过安装服务，采购商可以缩短设备投产时间或投入运营所需要时间。维修服务。免费维修是对买方利益保护，同步也对供应商提供产品提出了更高质量规定。这样，供应商就会想方设法提高产品质量，避免或减少免费维修状况浮现； 技术支持服务：如果供应商向采购者提供相应技术支持，就可以在替采购者解决难题同步销售自己产品。例如，信息时代产品更新换代非常快，供应商提供免费或者有偿升级服务等技术支持对采购者有很大吸引力，也是供应商竞争力体现。 （2）长期原则供应商内部组织与否完善 供应商内部组织与管理关系到日后供应商供货效率和服务质量。如果供应商组织机构设立混乱，采购效率与质量就会因而下降，甚至会由于供应商部门之间互相扯皮而导致供应活动不能及时地、高质量地完毕。 供应商质量管理体系与否健全 采购商在评价供应商与否符合规定期，其中重要一种环节是看供应商与否采用相应质量体系，质量与管理例如说与否通过IS09000质量体系认证，内部工作人员与否按照该质量体系不折不扣地完毕各项工作，其质量水平与否达到国际公认IS09000所规定规定。 供应商内部机器设备与否先进以及保养状况如何从供应商机器设备新旧限度和保养状况就可以看出管理者对生产机器、产品质量注重限度，以及内部管理好坏。如果车间机器设备陈旧，机器上面灰尘油污诸多，很难想象该公司能生产出合格产品。 供应商财务状况与否稳定 供应商财务状况直接影响到其交货和履约绩效，如果供应商财务浮现问题，周转不灵，就会影响供货进而影响公司生产，甚至浮现停工严重危机。供应商人员状况与否稳定供应商员工平均年龄也是反映公司管理中与否存在问题一种重要指标。若平均年龄偏高，表白供应商员工流动率较低，相反也可以显示出供应商无法吸取新员工加入，从而缺少新观念、新技术引入。（3）此外需考虑关于双方状况双方与否拥有各自核心竞争力仅是单个公司具备核心竞争力或者合伙公司具备核心竞争力无法整合，都不能从整体上、宏观上提高整条供应链运作效率。双方与否拥有相似价值观和战略思想公司价值观差别重要体当前：与否存在官僚作风；与否强调投资迅速回收；与否采用长期观点等。战略思想差别体当前：市场方略与否一致，注重质量还是注重价格等。可见，若价值观及战略思想差距过大，合伙必然以失败告终。双方互相依赖限度与否对称由于资源有限性和顾客需求多样性，公司为了更有效地运作就必要谋求互相之间协作，逐渐就形成对彼此依赖。研究表白在对称性合伙关系中，合伙各方对彼此依赖性越强，越容易建立长期战略合伙关系，也越容易提高合伙绩效。双方互相间与否信任信任是指合伙双方相信彼此在没有约束监督状况下，不会采用利己机会主义行为，并且在做任何事情之前都会考虑给对方带来影响。公司间互相信任不但节约了监督成本和交易成本，提高了交易效率，更好地满足了顾客需求，并且有助于合伙关系从操作层面向战略层面转变。战略合伙关系是建立在互相高度信任基本之上，而互相猜疑往往是合伙关系破裂重要因素。双方高层管理者愿景与否一致高层管理者愿景对公司价值观形成和合伙导向拟定起着重要作用。如果合伙双方高层管理者愿景一致，或偏差不大，则高层管理者就会积极增进战略合伙关系建立，不断进行高层间建设性对话；反之，高层管理者就会只满足于老式操作层面合伙关系。因而，高层管理者必要采用新领导办法培养与合伙伙伴进行战略合伙能力，并充分理解和运用合伙所带来市场机遇，建立与合伙伙伴一致愿景目的。2如何建立伙伴型供应商关系与供应商建立长期合伙伙伴关系一方面要得到公司高层领导注重与支持。公司高层管理者要意识到供应商管理是整个公司业务管理中最重要有机构成某些，要决心支持采购等部门发展供应商长期合伙伙伴关系，然后才干开展详细工作。建立长期合伙伙伴关系要通过如下几种环节：1采购部门要在对供应市场调研基本上，对关于部门采购物品进行分析、分类，依照供应商分类模块，拟定伙伴型供应商对象。2依照对伙伴型供应商关系规定，明确详细目的及考核指标，制定出达到目行动筹划。这些行动筹划必要在公司内部有关部门进行充分交流并达到一致，同步要完全获得供应商参加承认，并经双方代表签字。3通过供应商会议、供应商访问等形式对筹划实行进行组织和进度跟进，内容涉及对质量、交货、减少成本、新产品、新技术开发等方面改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调节行动。4在公司内部还要通过供应商月度考核、体系审核等机制跟踪供应商综合体现，及时反馈并提出改进规定。3.如何成功维持与供应商伙伴关系（分析本田美国公司）（1）就近取材，实现公司本土化。本田公司选取供应商大某些都离自己公司比较近，不但大大节约了库存、配送等等成本，更可以经常对供应商工作质量进行考察，沟通。（制造厂库存平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元零部件，而到了1990年，有175个美国供应商为它提供超过22亿美元零部件。大多数供应商与它总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产汽车零部件本地率达到9 0%（1997年）。（2）不求杀鸡取卵式低价，但求双方均有利可图。在设定目的价位时，本田会先做功课，理解市场对价格承受能力，然后反推回去，逐渐减少成本。本田很清晰供应商能力，例如在某个价位上供应商与否依然可以获利？对于那些暂时无法达到目的价格但对本田又很重要供应商，本田会设定期间表，让供应商在一定期间内，如3年，将价格逐渐降到预定目的。但是，如果有供应商企图以低于净成本价格销售某种零部件，本田将会回绝购买。（3）强化公司间互动与理解，双方合伙透明化。本田公司让供应商理解了自己公司生产程序和生产能力，使供应商可以清晰地懂得公司需要产品或原材料期限、质量和数量，同步向供应商提供自己经营筹划、经营方略及其相应办法，使供应商明确公司规定和但愿。（本田雅阁许多削减成本意见都是供应商提出来）（4）明确双方责任，并各自向对方负责，使双方明确共同利益所在本田公司在技术和资金上协助供应商扩展产品类型，为供应商提供各方面支持和协助。（本田与Donnelly公司合伙关系就是一种较好例子。本田美国公司从1986年开始选取Donnelly为它生产所有内玻璃，当时Donnelly核心能力就是生产车内玻璃，随着合伙加深，互有关系越来越密切（某些因素是相似公司文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly强项）。在本田公司协助下，Donnelly建立了一种新厂生产本田外玻璃。她们之间交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。）供应商提供应本田公司需要零部件，本田还可共享供应商技术与革新成果，为运用供应商在研发方面能力和技术，本田开发了一种名为“参加设计”机制，直接把重点集中在供应商初期参加上。在一种新项目最初期，本田从外部供应商中“邀请”嘉宾设计师每次100个之多，让她们身处本田生产车间，同在职工程师、设计师和技术人员们一起并肩工作。通过这些供应商很早地参加设计，就可以得到她们最新技术，并且保证将它整合运用到本田汽车之上，大大节约了公司投资成本和精力，使公司将更多资金和精力花在自己公司建设和管理上，提高公司赚钱能力，缩短产品上市周期，提高公司反映速度。归结为一句话本田公司与供应商之间长期保持着一种互相信赖稳定合伙关系，以双方共同获利为合伙目。4.发展伙伴型供应商关系给公司带来好处（1）减少公司自身在生产和粗加工上投入，节约成本同步做专公司核心竞争优势渠道建设、营销管理和品牌推广；（2）通过整合供应商资源，规定供应商做专、做强同步达到双赢，为公司间长期合伙打下良好基本；（3）明确双方责、权、利、义，从供应链角度出发，如何使利润最大化，产品规模和市场占有最大化，将为供应链上每个公司带来动力和信心。（4）资本最小化投入，为公司良性钞票流创造更大条件。5解析重要车系与供应商间关系欧系：与供应商是平等关系当前欧洲普通轿车厂商重要涉及德国大众和欧宝、法国雷诺、意大利菲亚特、欧洲福特，细分市场厂商涉及奔驰、宝马和报时捷等。欧洲整车制造商与零部件供应商之间没有资本联系，双方是平等关系，这点与日本公司差别很大。欧洲汽车零部件公司与美、日公司此外不同是还生产汽车零部件以外工业产品，而这种特点对整车制造商与零部件供应商关系带来了深远影响。由于欧洲各个国家市场需求差别较大，市场细化限度较高，使得那些专注于某些细分市场中小型汽车制造商能生存下来。普通，这些中小型公司倾向于从独立零部件供应商处采购产品，这使得欧洲独立零部件供应商技术和成本优势不不大于从属于大集团公司供应商。此外，欧洲独立零部件供应商相比从属于大集团公司供应商更容易跨出国境，欧洲最大汽车零部件商重要为独立供应商，如欧洲最大零部件公司为德国博世，这点与美国和日本公司明显不同，而美国最大零部件公司为通用汽车原零部件子公司德尔福，而日本最大零部件公司为丰田序列供应商电装。此外由于欧洲独立零部件商产品质量和成本水平均很高，使得日本汽车制造商进入欧洲时，其供应商序列制度优势在欧洲体现并不明显。美系：之前契约式平行关系慢慢向“全球架构”体系转变普通以为美国整车制造商与供应商之间是契约式平行关系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种老式上平行关系从整体上不能代表北美汽车制造商与供应商关系。在上世纪30年代到90年代初期，通用、福特和克莱斯勒三大集团汽车零部件自制率分别达到70%、50%和30%，通用和福特所有核心部件、特色部件和高利润部件均由集团公司自行生产制造。对于低价值附件，采用竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信息交流很少。随着日本汽车制造商进入美国，美国老式三大汽车集团零部件子公司高成本问题逐渐变得突出，这导致了美国汽车公司产品成本要高于丰田等日本公司，竞争力受到严重影响。通用等美国汽车制造商为减少零部件采购成本和零部件子公司相对日本公司高昂人工成本，剥离了如德尔福等零部件子公司。在剥离了德尔福后来，通用汽车推出了“全球构架”体系，该体系事实上是一系列汽车产品和程序原则，使汽车部件成为一种具备原则接口产品，这种模式与以丰田为代表供应商序列两者谁会走更远尚待观测。日系：较强制约塔式关系所谓日韩车系与其零部件供应商之间普通所说“塔式关系”指整车商与零部件供应商之间有相对较强配套制约关系，配套体系中存在多级协作配套关系，即逐级塔式体系。该体系中零部件商由于与整车商有较强配套制约关系，因而供货稳定性较强，在技术、资金等方面也也许会得到厂商支持，同步由于这种制约关系，零部件商自主发展空间限制较大，容易导致对整车商过度依附。下面将重要通过对丰田、日产、本田三家日本重要汽车制造商研究来分析日系车制造商与供应商间关系。日本汽车制造商只从事四大工艺和发动机生产，在上述三家汽车制造商中，变速器、核心底盘部件和发动机毛坯均采用关联采购，商品类部件均采用外购形式，而特色部件和其他重要部件除本田采用外购为主以外，丰田和日产均采用关联采购形式。丰田：关联采购，核心供应商股东丰田按供应商所生产部件重要性限度，将供应商分为三类：核心部件供应商、特色部件供应商和商品部件供应商，并建立了协丰会和荣丰会二个级别供应商组织，对属于不同供应商组织供应商，丰田与其建立不同股本关联关系。协丰会成员均为核心供应商，丰田会持超过30%股份；荣丰会成员均为特性部件供应商，丰田会持10%股份；对于商品部件供应商，丰田普通不持股本。这种整车制造商与重要供应商之间资本关系，对于加强双方信任和整车制造商对于供应商管理和技术方面支持、提高供应商忠诚度和生产率均有极大增进作用。对核心部件和特色部件，由于多数产品属于专门开发，很难实行市场价格原则，整车制造商会适时增援和协助供应商；而对于商品类部件，采用市场价格原则。丰田除在自己自身采购系列以外，也经常从独立系和其她系供应商采购零部件，目是为了理解和获取新产品技术。日产：与丰田类似，但是采购集中度高于丰田日产与供应商之间关系模式类似于丰田，但由于日产系供应商相比较于丰田系供应商要显得弱势，日本最大几种汽车零部件供应商均属于丰田系，因而尽管日产车车型、质量、价格与丰田相称，但产量始终低于丰田。由于日产产量低于丰田，为了提高供应商绩效，日产采用对某个车型特定零部件由几家协作厂中其中一家来所有供货，因而在采购集中度方面日产要不不大于丰田。本田：外购为主，与供应商间非常信任合伙关系、高采购集中度本田作为不提供全系列产品、而只关注某些细分市场汽车制造商代表，并作为一家在日系汽车制造商中进入市场最晚整车制造商，为寻找、哺育供应商和解决资金局限性问题，使得供应商被规定承担更多产品开发工作，这势必规定本田和其供应商需要建立起非常信任合伙关系，最后导致了本田高采购集中度。有别于丰田和日产，本田并不勉励核心部件和特色部件供应商向其他整车制造商供货。尽管本田与供应商之间并没有资本联系，但由于高采购集中度使得其与供应商之间有良好信任关系，因而在成本信息获取方面依然可以得到供应商支持。