第四章-奖金管理(文跃然版)-.ppt

第四章 奖 金 管 理11、奖金是什么？u强调薪酬与绩效挂钩（pay linked to performance）产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体系（pay for performance）体现“奖金”的全部含义。u同样也基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，但是有将绩效工资(merit pay)纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工资（incentive pay）计划作为“奖金”的主要涵义。u不仅仅将“奖金”的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过与能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性。u奖金就是为了奖励完成者和激励追求者所支付的报酬，其支付依据主要是绩效标准。2u 绩效管理与薪酬管理奖励与激励工资基础管理奖金管理福利管理绩效目标设定考核指标设计绩效评价评价结果反馈调整与改进绩效管理二、奖励什么薪酬管理奖励与激励3绩绩效考核的基本方法效考核的基本方法优优点点缺点缺点图尺度考核法（GRS）使用简便，能够形成具有等级量化的绩效考核结果考核的等级标准可能缺乏明确性，考核标准受主观判断的影响较大交替排序法（ARM）从优劣程度最极端者开始入手，着眼于相对性的考核，可能比较简便；针对于单个指标进行，可能在比较上有充分性缺乏明确具体的考核结果，仅仅是排序结果；只适用于人数较少的考核对象群；当绩效水平较为相近时，较难做出区分配对比较法（PCM）针对单个指标一一进行，人员间两两比较，对比很充分；结果有具体的量化标记只适用于数量很少的考核对象，否则两两比较工作量很大；适用于指标数量较少的考核体系强制分布法（FDM）考核对象最终都会被归入到某一绩效水平区间，并且各水平分布上人数预知；有较强的压迫性，可能产生较强的激励强危机感也可能产生消极行为；由于是强制分布，所以对考核的准确性和公平性要求很高，结果可能因分布要求而失真关键事件法（CIM）有助于确认“正确的”和“错误的”行为，有良好的行为指向；能为考核结果提供事实证据考核结果缺乏可比性，难以确定相对绩效水平和排序；对考核者的跟踪观察记录等能力要求较高行为锚定等级考核法（BARS）结合了行为描述与等级量化的优点，结果很精确对行为锚设计的科学性要求很高目标管理法（MBO）与目标体系充分联系，结果明确；要求充分的沟通，有利于考核者和考核对象对绩效目标的认同对目标设立的准确性和有效性要求很高；沟通成本较大，可能缺乏效率，浪费时间u 绩效考核的一般方法及其优缺点4u 平衡计分卡（Balance Scored Card）财务财务要要在在财财务务方方面面取取得得成成功功，我我们们应应向股东展示什么？向股东展示什么？客户客户为为了了实实现现远远景景，我我们们应应该该怎样对待顾客？怎样对待顾客？学习与成长学习与成长为为了了实实现现远远景景，我我们们怎怎样样保保持持改革与发展的能力？改革与发展的能力？计划指标评估目标内部经营过程内部经营过程为为了了使使股股东东和和客客户户满满意意，我我们们必必须擅长于什么业务程序？须擅长于什么业务程序？远景与战略远景与战略计划指标评估目标计划指标评估目标计划指标评估目标5 多维度绩效考核因素的相互权衡 战略导向作用的落实 动态的管理实施特征：问题：评价 支持多种战略设想，本身不是战略工具 忽略了制度层面的问题 四个要素之间逻辑不清 四个要素互相不独立，权重不清 不能作为员工的考核办法 没有体现绩效驱动因素6 EVA的核心理念：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。资本成本：经营所用资本的成本，是为补偿公司投资者、债权人所必要的最低收益，反映了资本市场对公司未来获利能力和风险水平的预期。EVA=（r-c）资本=（资本收益率-资本成本）资本u 经济增加值（Economic Value Added）7优点（4M）：衡量（measurement）业绩：为考核企业绩效提供了准确的财务指标；管理体系(manage system)的建立：为企业建立系统化的价值考核体系，增强整体的成本观念；激励(motivation)：为激励性薪酬提供强大的基础，让管理者能从EVA的改进中分享到上不封顶的收益，管理者只有通过为股东创造价值才能有更多所得；理念体系(mindset)的建立：EVA以一种理念和能够正确度量业绩的目标，凝聚了股东、经理和员工，用团队精神大力开发企业潜能，有利于建立持续改进的理念体系；局限性：不适用于金融机构、周期性企业、风险投资公司、新成立公司 会受通货膨胀和公司折旧计划的影响 评价8u进行绩效考核必须考虑的相关问题“考核谁？”考核对象的层次安排“谁来考核？”考核者的角度安排“什么时候考核？”考核周期的安排“考核什么？”考核指标体系的设立“怎样考核，用什么工具去考核？”考核方法的选择与应用“考核之后做什么？”反馈机制的建立与应用 考核过程中要注意避免一些可能导致考核失真的问题9三、奖励多少基于以下理论：马斯洛的需求层次理论(hierarchy of needs theory)赫兹伯格的双因素理论（motivation-hygiene）维多克弗洛姆的期望理论（expectancy theory）公平理论（equity theory）强化理论（reinforcement theory）目标设置理论（goal-setting theory）委托代理理论u 在绝对量上的关注10u 在相对量上的关注1、奖金的内部比例问题 highlow奖金占总报酬的比例高可变性、高风险性、强激励性高稳定性、高保障性2、奖金的外部比较问题战略选择：领先（lead）？跟随（follow）？滞后（lag）？11规模时间成熟期maturity成长期growth衰退或再造期wane/reengineer创业期start-up起点创业期：低稳定高激励的报酬组合、使用创业期股权进行长期激励成长期：基本薪和可变薪都有所提高、保持长短期激励的平衡成熟期：强调基本薪、主要进行短期激励衰退期：强调基本薪和福利保障、奖金比重微小再造期：适当调整基本薪和福利保障，提高短期激励的比重p 公司成长阶段与薪酬结构安排12总体奖励报酬（total rewards）（货币化的）奖金非货币化的奖励五种基本形式：社会强化激励实物奖励旅行奖励象征性奖励休假奖励u 奖励的内容结构四、如何奖励13奖奖金金奖金的可变性和激励性基于按绩效付酬的发展要求对对超超标标准准绩绩效达成的效达成的奖奖励：励：绩效工资计划（pay for performance）对绩对绩效目效目标标的激励：的激励：激励工资计划（incentive pay）绩效加薪（merit pay）一次性奖金（merit bonuses）个人特别绩效奖个人激励计划（individual incentive plans）团队激励计划（group incentive plans）组织激励计划（organizational incentive plans）针对针对一些特殊人一些特殊人员员的的奖奖励励计计划：划：公司董事的奖励报酬高层经理人员的奖励报酬技术研发人员的奖励报酬销售人员的奖励报酬从从时时期的角度：期的角度：短期奖励计划长期奖励计划 奖金的结构14 绩效加薪与一次性奖金一次性一次性奖奖金与金与绩绩效加薪效加薪对对工工资资成本增加影响的比成本增加影响的比较较2000年某员工A的基本工资额：3000（元）加薪方式：加薪方式：一次性一次性奖奖金金绩绩效加薪效加薪2000年底加薪加薪幅度：4%获得加薪量：30004%=120支付总额：3000+120=3120获得加薪量：30004%=120支付总额：3000+120=31202001年该员工的基本工资额300031202001年底加薪加薪幅度：5%获得加薪量：30005%=150支付总额：3000+150=3150获得加薪量：31205%=156支付总额：3120+156=32762002年该员工的基本工资额300032762002年底加薪加薪幅度：6%获得加薪量：30006%=180支付总额：3000+180=3180获得加薪量：32766%=197支付总额：3276+197=34732003年该员工的基本工资30003473经过三次加薪之后基本工资增量（%）（30003000）/3000100%=0%（34733000）/3000100%=12.4%（一）绩效工资计划15 绩效奖金一般针对员工过去的、已经完成的绩效水平进行奖励；激励计划则针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为；绩效奖金中的绩效加薪是基于基本工资的，具有累加性；激励计划一般都是一次性付给，不会持续地增加基本工资成本；绩效奖金一般情况下关注员工个人的绩效；激励计划除了针对个人，也可以通过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分的可变性和灵活性；绩效奖金一般都是在绩效完成后按其评价等级确定加薪额度；激励计划则往往是在订立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度，所以它的支付额员工事先是可以知道的。（二）绩效激励计划u 绩效激励计划与绩效奖金计划的不同：16u 个人激励计划（individual incentive plans）1、针对生产人员的产出激励计划（1）以单位时间内的产量为绩效标准：直接计件工资计划 泰勒差别计件工资计划 梅里克多重计件工资计划（2）以生产单位产量的耗时为绩效标准：标准小时工资 哈尔西5050方法 罗恩计划 甘特计划17计件工资产量标准（由时间研究确定）：50单位/小时工资最低保底额：20元/小时激励工资率（超过50单位后的单位产量工资）：2元/单位产量标准：支付奖金量支付单位时间工资总量50单位或低于50单位/小时0元/小时20元/小时（只获得保低工资，没有奖金）60单位/小时（6050）2=20元/小时20+20=40元/小时70单位/小时（7050）2=40元/小时20+40=60元/小时直接计件工资计划示例18计件产量标准：10单位/小时单位产品标准工资率：5元/小时工资率层次标准：产量单位产量的泰罗计件工资率泰罗计件工资单位产量的梅里克计件工资率梅里克计件工资7单位/小时050元/单位第一层350元/单位050元/单位第一层350元/单位8单位/小时050元/单位400元/单位050元/单位400元/单位9单位/小时050元/单位450元/单位060元/单位第二层540元/单位10单位/小时050元/单位500元/单位060元/单位600元/单位11单位/小时070元/单位第二层770元/单位070元/单位第三层770元/单位12单位/小时及以上等同于11单位/小时标准 泰勒差别计件工资与梅里克多重计件工资计划示例19优点缺点1、在提高生产率、降低生产成本和增加工人工资方面有实际的作用1、可能会在追求产出最大化的员工和关注日渐下滑的产品质量的管理人员之间出现更大的冲突2、同根据工时付酬相比，要求工人维持一个合理的产量水平只需要较少的直接监督2、引进新技术的尝试可能会受到部分员工的抵制，因为他们很在以新技术对产量标准的影响3、在大多数情况下，如果组织与工作的测度标准能随之提高，依据产出付酬的制度，同依据工时付酬的制度相比，能更加精确的估算人工成本。这将有助于成本与预算的控制3、对于提高产量标准的忧虑会削弱工人提出生产方法革新建议的积极性4、有关设备保养很差的抱怨不断增加，这会妨碍员工为获得更多的奖励而不断努力5、由于有经验的工人在在职培训方面不愿合作，灰心丧气的新员工的流动率不断上升6、加剧工人和管理人员之间互不信任的态势生产性员工个人激励计划的优、缺点202、高层经理人员的奖励报酬、对高层经理人员的一次性绩效奖金 非固定奖励（discretionary bonuses）：是董事会通过考核公司利润、公司财务状况、业务状况和未来前景，如果几方面表现都比较好那么就可以给高层经理发放非固定的奖金；活动绩效奖金（performance-contingent bonuses）：以具体、实际的绩效目标为导向，这时往往采用是全面的、系统性的绩效评价体系对经理人员进行绩效评价；预定分配奖金（predetermined allocation bonus）：这种方式下奖金的总额度是根据一个固定的公式事先预定好的，公式中的主要考虑因素一般是公司利润；目标计划奖金（target plan bonus）：奖金与经理人员的绩效目标直接、紧密的联系，绩效增加，奖金额度随之增加；绩效如果低于可接受的最低标准，则没有奖金。21、对高层经理人员的短期激励、对高层经理人员的长期激励 主要形式：年度分红22长长期激励方期激励方案案概述概述对员对员工的税工的税收影响收影响对对公司的公司的税收影响税收影响会会计计现现金流金流非法定股票期权（nonqualified stock options/NQSOs）可以在一定期限内以事先确定的行权价格购买股票期权行使期权时按个人收入纳税；出售股票的损益则缴纳资本利得税（capital gains rates）获得与员工从行使股票期权所获得收益相等的抵免税额以公平市场价格发行的期权不影响公司损益，除非公司为了确认费用的目的而采用第123号规定2从员工行使期权中获得的现金及由于抵税所得到的收益作为现金净流入激励性股票期权（incentive stock options/ISOs）符合美国税法某些条款要求的股票期权行使期权是无需纳税；出售因行使期权所获得的股份需缴纳资本利得税无抵免税额同上除了没有获得抵免税额外，其他同NQSOs附加期权（reload options）以股份来行使期权时，获得与此股份数量相等的附加期权同上同上若公司以公平市场价授予附加期权且员工提交的是“到期股份”时，会计入公司费用员工行使期权时无现金流出 薪酬委员会手册：对经理人员的长期激励方案23股票增值权（SARs）员工无需购买公司各票即可获得自公司股票授予之日后的股票增值，以现金或股票支付一旦行使，增值部分缴纳个人所得税获得相应的抵免税额可变会计记账法（即每个季度按股票增值额调整会计费用）当公司向员工支付现金时，会造成现金流出限制性股票（restricted stock）直接的股票奖励，通常在员工完成了规定的服务期限后，授予股票限制取消后视作个人所得收入获得相应的抵免将授予当天的股票市场价值在限制期内摊销无现金流出业绩单位/股票（performance units/shares）根据考核期内业绩目标的实现情况向员工支付现金或股份若员工得到该项薪酬，则按个人所得收入纳税若公司是在年终之后的2个半月内支付该项薪酬，则要累加相应的免税额可变会计记账法若支付现金，造成现金流出；若支付股票，则无现金流出虚拟股票（phantom stock）这种薪酬是业绩单位，而不是真正的股票，其价值取决于公司股票价值的升值，并按预定的时间支付与业绩股票相似获得相应抵免税额若以现金支付、则同SARs；若以股票支付，则同限制性股票若以现金支付则有现金流出（续上表）243、技术研发人员的奖励报酬成熟曲线（1）薪酬水平工作年限（或获得学位之后的年限）绩效表现最差者（最低的10%）绩效表现中等者（位于50%的位置）绩效表现最优者（位于90%的位置）57年1520年57年25知识技术第一次更新二次更新三次更新技术认证级别及绩效表现不断提高；报酬支付相应递增知识更新越来越快的发展现实，要求技术人员的持续学习和不断提升，使成熟曲线呈阶梯状工作年限技术认证与薪酬水平 成熟曲线（2）26IBM公司的“双通道”职业生涯模式：高级管理人员职能部门管理者高级发展级项目管理人IBM专家高级技术专员高级技术咨询员工管理晋升阶梯技术晋升阶梯高级助手助手工程师、项目人员、科技人员274、销售人员的考核与奖酬（1）构建销售体系，关注销售人员的绩效管理与激励角色、组织与人员绩效管理与激励销售运作与支持跨职能协作与客户支持沟通行政支持培训训练安排与过程监控账务规划与管理信息和资料角色界定/明确任务结合组织结构（直接或间接）人员设置资源配置程序设计与标准选择与相关部门、岗位之间的协作（市场、运行与后勤）新产品/服务开发客户服务：签单手续、订单跟踪、售后服务、结账服务配额设置/销售区域规划绩效考核与反馈现金报酬计划（例行的基础报酬、混合的可变报酬、基于目标或潜能的报酬、相关的管理性激励）非现金的认可计划28（2）销售人员的绩效考核这些指标是否基于企业的经营战略而生？这些指标涉及的因素是销售人员可控或者可以影响的吗？这些指标是可观察和可测度的吗？如果不是，我们能否进一步开发出方法使之可测度，需要多长时间和成本？或者我们能选择其它的指标代替吗？基本原则：29基本关注点主要的主要的绩绩效指效指标类标类优优点点缺点缺点销售量（Sales Volume）简单易懂消除价格变动对销售业绩的潜在影响适用于与佣金计划挂钩不能直接体现（财务性）经营结果易受产品差异的影响销售收入（Revenues）直接体现（财务性）经营结果不受产品差异的影响会受不可预知的价格变动的影响没有体现出利润或成本因素市场份额（Market Share）密切联系市场状况，提供了外部参照更适合于高增长期或者萎缩期的市场有效获得准确市场资料的难度受产品差异的影响不易落实到个人在市场细分和有大量竞争者的情况下不太适用利润（Profits）直接挂钩于整体利润与战略的联系性更强可从多个角度（利润、成本、产品组合等）选择具体指标销售人员对影响利润因素的控制性较难把握不易落实到销售角色个人30指标体系产出性指标投入性指标（投入/产出）组合比率指标技能指标31与与订单订单相关相关与客与客户户相关相关与与财务业绩财务业绩相关相关与市与市场场相关相关订单数量订单总额订单平均规模（平均额度）（*额度以上的）大订单数量取消的订单数量，等等（相应地可以采用比例的形式）现有客户数量新客户数量流失的客户数量重复购买的客户数量逾期欠款的客户数量预期潜在的客户数量客户满意度客户有意义的建议反馈数量，等等（以上量化的指标相应地可采用比例的形式）销售收入销售收入增长/缩减额销售收入（同期）增长/缩减率回款额/率，等等（收入指标可以根据销售区域、产品类别和考核周期等做出划分）市场占有率市场份额（同期）增长/缩减率，等等（市场指标可以根据市场类型、产品类别和考核周期等做出划分）产出性指标32费费用用时间时间行行为为总成本费用明细费用（按销售区域、产品类别划分的销售费用；销售人员的人工成本，如工资、补贴、差旅费、通讯费、伙食费等）费用增减额/率，等等工作天数差旅时间走访时间临近订单相隔期回款期，等等销售访问客户服务访问客户/分销商/经销商次数计划内访问次数计划外访问次数推销信数量推销电话数量提出正式销售建议的数目，等等举办广告展示会数目与分销商/经销商会晤次数为客户/分销商/经销商进行培训次数，等等 投入性指标33费费用用客客户户&服服务务行行为为纯利、毛利平均费用利润率（利润费用比）销售费用比（费用/销售额）销售费用增额比（收入增加额/费用增加额），等等（可以按区域、产品和周期等做出明细划分）客户渗透率（购货客户数/所有潜在客户数）新客户转化率（新客户数/总客户数）客户流失率（未购货的老客户/客户总数）客户平均销售额（销售收入/总客户数）订单平均规模（销售收入/订单总数）订单取消率（被取消的订单数/订单总数），等等每天访问次数（访问次数/工作日）客户平均访问次数（访问次数/客户总数）访问率（订单总数/访问次数），等等 组合比率指标34（3）销售人员薪酬的一般构成及其组合计划纯基薪计划（salary-only plans）纯佣金计划(commission-only plans)基薪+佣金计划(salary plus commission)基薪+奖金计划(salary plus bonus plans)混合计划（基薪+奖金+佣金/combination plans）35纯基薪计划纯佣金计划基薪+佣金计划基薪+奖金计划混合计划纯基薪计划纯佣金计划基薪+佣金计划基薪+奖金计划混合计划风险性（激励性）high支付成本 high灵活性 high 各种计划在“支付成本、风险性、灵活性”36 可变部分（佣金和奖金）占总报酬的比率问题 业 绩 结 果（performance results）可变报酬支付（variable pay）恒恒定定性性比比率率（constant rate）业 绩 结 果（performance results）可变报酬支付（variable pay）递递增增比比率率（accelerated rate）业 绩 结 果（performance results）可变报酬支付（variable pay）递递减减比比率率（decelerated rate）业 绩 结 果（performance results）可变报酬支付（variable pay）混混合合性性比比率率（combination rate）37可变报酬基本薪酬强调收入的保障性销售人员对销售业务的可控程度/工作主导新市场的进入壁垒/销售人员的技能要求支付周期适用的产业环境75%25%几乎不强调很高很低按周初创期的公司；直销（door-to-door sales）；高激励定位；佣金导向较强；较少的管理控制50%50%一般高由低到中按月销售人员从事一般性的销售工作；中等的管理控制；服务性的销售（如保险公司等）25%75%比较重视一般由中到高按季度成熟的公司；销售人员与其他市场因素对业绩的影响相当；较高的管理控制；工业产品的销售（如化学品、工具等）10%90%非常重视低不一定（通常较低）按年度销售人员对业绩结果的控制很有限；销售新人；严格的管理控制；能力支付为导向；销售过程基于销售团队38（4）针对不同类型销售人员的奖酬支付销售策略矩阵现有产品 新产品客客户经户经理理新客户现有客户现有产品 新产品业务业务/市市场经场经理理新客户现有客户现有产品 新产品产产品品/技技术专术专家家新客户现有客户现有产品 新产品渠道或部渠道或部门经门经理理新客户现有客户39u 团队激励计划（group incentive plans）特征特征应应用个人激励用个人激励计计划划应应用用团队团队激励激励计计划划绩效指标存在易于监控的个人绩效指标，工作的完成与他人的绩效关系不是很大产出是集体协作的结果，个人对集体绩效的贡献较难衡量；指标一般具有较广的涵盖性（平衡计分卡是一种可用于群体绩效评价的典型的指标体系方式）绩效标准绩效标准比较稳定、明确个人绩效标准会随群体目标的变化而变化激励导向关注激发出个人的专长和个人的突出效率，同时保持公平关注群体目标和绩效，个人贡献指向群体成果，可能会避免平均化互动程度基本要求大都事前确定个人的绩效目标和群体目标充分进行沟通、融合或调整个人与群体激励计划的应用特性比较40团队激励计划的种类大致有这样几种：斯坎伦计划（Scanlon plan）拉克计划（Rucker plan）提高分享计划（Improshare/inproved productivity through sharing）班组或小团队奖励计划收益分享计划利润分享计划风险收益计划41奖金在组员间进行分配时一般有如下三种分配方式：组员平均分配 组员根据其对班组绩效的贡献大小得到不同的奖金 根据每个组员的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定其奖金比例班组或小团队奖励计划（Team-based incentives）42通过计算斯坎伦比率作为奖金支付的基准 斯坎伦比率=劳动力成本产品销售价值斯坎伦计划的例子：2002年某团队的斯坎伦比率基准数据（基准斯坎伦率）SVOP=10000（其中7000是销售收入，3000时存货价值）劳动力成本（总工资额）=4000斯坎伦比率=4000/10000=40%2003年斯坎伦奖金发放期数据SVOP=950按基准斯坎伦率计算的计划劳动力成本（计划工资额）=95040%=380本年度实际劳动力成本（实际发放工资额）=330节省成本=380330=50（这50单位的节余就做为奖金发放给团队员工）本年度的斯坎伦率=330/950=35%（较之于去年降低了）斯坎伦计划43以拉克比率作为奖金发放的基准增加值拉克比率=计划参与人的雇佣总成本（薪金、工资、工资税和边缘薪酬）增加值=净销售额原料成本、购买供给和服务的成本拉克计划442002年某公司的拉克比率计算净销售额=7500购买原材料成本=3200购买各种供给的成本=250购买服务的成本=225增加值=7500（3200+250+225）=3825雇佣成本=2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克奖金发放期数据增加值=670；雇佣成本=625拉克比率=670/625=1.07以上年度拉克比率(1.59)为基准的增加值标准=6251.59=994显然：本年度增加值670上年度的增加值基准要求994，说明本年度的绩效比上年度下降了，没有增加值余额，从而员工得不到收益的分享。拉克计划的例子45利润分享计划(profit sharing plan)固定比例法：就是以税前的或者税后的利润为基数，通过确定一个固定的利润分享比例（a%），计算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工。比例递增法：与前者的最大不同在于这种方案下的利润分享比例不是固定的，而是一般随着利润额的增长而递增，比如利润在A百万元的情况下，利润分享比例是a%；利润在B百万元时（BA），利润分享比例就上升为b%(ba)。利润界限法：公司事先设定好一个最低的利润标准作为下限，以保证股东的回报；同时也设定一个最高标准作为上限，当利润超过这个上限时公司认为这是由整体的技术革新等因素促成的利润突破，于是，只有当利润的超额是在这个利润界限的范围内时，才进行利润的分享。在具体计算利润分享额时，一般有三种计算方式：46风险收益计划 风险分享计划则通过在基本工资上进行变化安排，像员工传递这样一种信息：当公司业绩不好时，员工不能拿到全额的工资，一般拿80%；但通过大家的努力，公司业绩好起来的时候，员工则可以拿到原来工资的140%。这样，风险分享计划实质上是将公司的风险部分地转移到了员工的身上，它能够在一定程度上促使员工具有企业合伙人的性质，不仅共享成功也要共担风险，强调了相互的合作、交流和参与。47优优点：点：对组织和个人绩效每年产生510个百分点的积极影响；比个人计划更易于进行绩效评价；在组织内部合组织之间，合作是一种值得提倡的行为方式；团队工作越来越获得员工的支持；在一定程度上能激发员工对决策的积极参与缺点：缺点：雇员个人难以发现自己的绩效是如何确切地与其报酬挂钩的；也许会增加贡献较大人员的流动，他们可能会因为与低绩效人员共同分享了成果而挫伤自己的积极性；薪酬的可变性增加了风险性，可能会使喜欢稳定的员工感到不安进而流动团队激励计划的优、缺点48u 组织激励计划、员工持股计划（ESOP,employee stock option plan）、股票分享计划（BBOP）、其他的一些长期激励计划49长长期激励期激励计计划划采用采用该计该计划的公司划的公司溢价股票选择权：股票的预购价格高于发行时的市场价值，其目的在于比标准股权产生更强的激励作用TransamericaMonsanto长期股权：将股权期限延长到10年以上，使授予期限比传统授予期限长34年。目的是将公司高层管理人员长期留在公司。Chiquita迪斯尼公司指数化股权：股票的预购价格按照一种股指上下移动。激励绩优股的产生。Becton Dickinson外部标准的长期激励：风险收益基于外部标准而不是内部的预算或目标。推动本公司与其他大公司进行比较，尤其是同行业的大型公司，只有绩效高于这些公司才能获得风险收益Procter&Gamble摩托罗拉公司职业津贴：在雇员退休以前，股票不得全额兑现。这种方法适用于对公司核心雇员的激励和约束。增加核心员工在公司的工作时间。可口可乐公司Procter&GambleARM50