采购环境采购概述.ppt

采购环境第一章采购概述1第一章 采购概述 采购与供应1.1 采购管理1.2 采购组织与制度1.3采购管理的发展趋势1.421.1.1 采购的含义狭义：采购是买东西，是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。广义：采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过其他途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。如通过租赁、借贷和交换等途径来完成。3采购是从资源市场获取资源的过程采购是商流过程和物流过程的统一采购是一种经济活动1.1.1 采购的含义4订购它是采购过程的一部分，是指依照事先约定的条件向供应商发出采购订单，它还被用在并没有询问供应商的条件下直接发出采购订单的情况。购置用于固定资产和设备类的采购。购买获取商品所有权的采购活动，是采购中的商流活动。1.1.1 采购的含义5供应（欧美）包括采购、存储和接收，含 义更广 指供应商提供产品或服务的过程，偏重于物流，采购偏重于商流（中国）开发原料来源包括供应源、保证供应的连续性、确保供应的替代源、搜集可获得资源知识的活动。采购管理对采购过程的计划、组织、协调和控制等，它包括管理供应商关系所必需的所有活动。1.1.1 采购的含义61.1.2 采购对象一、采购对象的分类（一）有形采购和无形采购n1有形采购：原料、辅助材料、半成品、成品、固定设备、生产支持部件，以及MRO物品（维护、修理和运营部件）。n2无形采购：咨询服务和技术采购，也包括采购设备时附带的培训服务、保养服务等，它的主要形式有技术、服务、工程发包等。71.1.2 采购对象二、采购对象的80/20法则n（一）80/20法则实例重要的少数和一般的多数。请同学举生活中的例子n（二）采购对象的80/20法则通常情况下，数量或者种类占到总采购数量或种类的80的采购对象只占到总采购价值的20，而数量或者种类只占到总采购数量或种类的20的采购对象却占到总采购价值的80。81.1.2 采购对象三、采购对象的细分方法低低对于企业的重要性对于企业的重要性高高战略采购品战略采购品（关键采购品）（关键采购品）瓶颈采购品瓶颈采购品正常采购品正常采购品（日常采购品）（日常采购品）集中采购品集中采购品（杠杆采购品）（杠杆采购品）机机会会与与风风险险高高低低9机机会会与与风风险险对企业的重要性对企业的重要性80%的项目的项目=20%的价值的价值20%的项目的项目=80%价值价值MHNL瓶颈瓶颈日常日常关键关键杠杆杠杆如航空公司，飞机是关键品项，燃料是杠杆品项，零部件是瓶颈品项，办公室用品是日常品项10采购的价值地位采购的供应地位采购的质量地位采购成本占企业总成本的60%采购是整体供应链管理中的“上游控制”的主导力量为产品质量控制奠定基础，降低质量成本，减少企业来货检验费用。1.1.3 采购的地位和作用11直接作用间接作用节约实际成本，提高营业利润；提高资本周转率；便于企业业务流程管理费用及组织结构改革；提供信息源的作用。产品标准化减少库存增强柔性对产品设计和革新的贡献提高企业部门间的协作水平1.1.3 采购的地位和作用121.1.4 采购的地位和作用n采购作业的简化原则：“五适”（5R）适价适质适时适量适地13The overall principle of procurement is the six rightsTherightitemAttherighttimeIntherightquantityOftherightqualityFromtherightsupplierAttherightprice.141.1.5 采购模式n分散采购n集中采购n招标采购n协同采购n单一来源采购15采购分类招标采购招标采购询价现购询价现购比价采购比价采购议价采购议价采购定价收购定价收购公开市场采购公开市场采购 按照价格分类按照价格分类 按采购主体分类按采购主体分类军队采购军队采购事业单位采购事业单位采购政府采购政府采购生产企业采购生产企业采购流通企业采购流通企业采购企业采购企业采购家庭采购家庭采购集团采购集团采购个人采购个人采购 电子商务采购电子商务采购供应链采购供应链采购准时化采购准时化采购采购采购订货点采购订货点采购科学采购科学采购传统采购传统采购按采购方法按采购方法MRP 161.2采购管理n概念：为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。n总目标：采购管理的总目标可用一句话表述为：以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。n子目标：（1）为企业提供所需的物料和服务（2）力争最低的成本（3）使存货和损失降到最低限度（4）保持并提高自己的产品或服务171.2.1 采购管理职能n供应商选择与评价n保证公司在采购价格上的优势n制定采购制度和设计合理的采购流程n提高采购效率n控制采购风险181.2.2采购管理的内容与过程191.3采购组织与制度采购管理部门应该依据以下原则进行设置：（一）部门设置应同企业的性质和规模相适应（二）部门设置应同企业采购目标、方针相适应（三）部门设置应同企业的管理水平相适应201.3.1 采购管理机制 如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好。一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经理汇报工作。对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采购设置模式。211.3.2 采购管理组织模式 1.单一采购部门的模式如果企业规模较小，产品结构较单一(典型的例子就是单一的工厂或企业，分公司距离较近的大公司也可以)，设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好。222.按采购地区设计的采购部组织结构图233.混合采购模式对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采购设置模式。在公司总部设采购部，负责总公司采购战略和计划的制定，协调各子公司之间的采购行动，避免恶意竞争，集中采购总公司共性化的产品和服务，实现采购总成本最低。同时，在各子公司或某一地理区域分设采购部，这样便于各子公司满足个性化的需求，保持同供应商之间的密切联系，以此促进公司的发展。24当明确了采购部门在公司中的设置后，下面就要考虑采购部内部人员的设置。采购部门内部岗位责任的设置一般有以下几种方式：4.按物品类别设计的采购部组织结构图25又例：某石化厂的采购部门设置265.按专业分工划分的采购部组织结构图（根据采购流程/职能设置，采购的不同环节设置不同的采购人员）这样便于采购人员更好地熟悉业务，精通例如招标、谈判等技能，同时，有利于各个环节之间相互监督，避免浪费和腐败现象，减少内部审计成本，还有利于培养大家的团队合作精神。但这要求内部更好地协调和合作，否则会造成采购效率低下，管理混乱27又例：28按职能设计的采购部组织结构图296.综合采购物料和采购流程设置采购人员这种方式主要适合一些大企业。在这些大企业中，原材料需求多、数量大、专业性强，采购组织也相应复杂得多307.大型企业的采购部组织结构图311.3.3 采购管理组织的职责n部门职责n岗位职责32一、部门职责（一）生产制造企业采购部的职责 33（二）商场、超市采购部职责 34二、岗位职责（一）采购经理的岗位职责 35（二）采购主管的岗位职责 36传统采购管理与现代采购管理的区别传统采购管理传统采购管理现代采购管理现代采购管理供应商供应商/买方关系买方关系合作关系合作关系合同期限合同期限采购数量采购数量运输策略运输策略质量问题质量问题与供应商的信息沟通与供应商的信息沟通信息沟通频率信息沟通频率对库存的认识对库存的认识供应商数量供应商数量设计流程设计流程产量产量交货安排交货安排供应商地理分布供应商地理分布仓库仓库相互对立相互对立可变的可变的短短大批量大批量单一品种整车发送单一品种整车发送检验检验/再检验再检验传统媒介传统媒介离散的离散的资产资产多、越多越好多、越多越好先设计产品后询价先设计产品后询价大量大量每月每月很广的区域很广的区域大大合作伙伴合作伙伴长期的长期的长长小批量小批量多品种整车发送多品种整车发送无需入库检验无需入库检验网络网络连续的连续的祸害祸害少，甚至一个少，甚至一个供应商参与产品设计供应商参与产品设计少量少量每周或每天每周或每天尽可能靠近尽可能靠近小小1.4 采购管理的发展趋势371.协同采购2.物流中采购的整合3.采购与生产计划的整合4.采购管理集中化5.采购管理职能化6.采购管理专业化7.制造/购买决策8.全面质量管理和即时生产9.环境问题10.电子采购1.4 采购管理的发展趋势38案例思考美国福特汽车企业采购流程改造 美国福特汽车企业原有的采购流程可以说是相当传统的：采购部将订单一式三份分送给会计部、厂商和验收单位；厂商将货品送到验收单位，同时将发票送给会计部；验收单位将验收结果填写验收单送到会计部；会计部将所持的验收单、订单和发票等三种文件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。其过程如下图：采购部采购部验收单位验收单位会计部会计部订单订单订单订单验收单验收单厂商厂商订订单单发发票票 支支票票货货物物39美国福特汽车企业采购流程改造经重新审视，并应用电脑网络，福特有了全新的采购作业流程。采购部将订单输入电脑资料库，如果是固定往来厂商，则以EOS（电子订货系统)自动向厂商下达订单。如果不是固定厂商，则以订单传真和信函通知厂商。厂商交货给验收单位后，验收单位从电脑资料库取出订单资料，再验收所交的物品。如相符，就将验收合格资料输入电脑，经一段时间，电脑自动签发支票给厂商；如验收不符，同时也将验收结果输入电脑。这样，采购部和会计部都可以从电脑资料中，随时查询和了解采购状况。如下图所示：案例思考40采购部采购部验收单位验收单位会计部会计部电子电子资金资金转移转移系统系统EFT订单订单电脑电脑资料资料库库厂商厂商订订单单输输入入订单订单通知通知稽核稽核验收信息验收信息订订单单信信息息验验收收输输入入案例思考41美国福特汽车企业采购流程改造因为采用了电脑网络，废除了发票，而且核对和签发支票等改为由验收单位负责，因此会计部人员几乎在整个采购作业中不需要投入大量的人力，仅定期作订单、验收等与财务有关的稽核工作。会计部在改善前职员超过500人，改善后仅需125人，这个效应也延伸到其他部门，有的部门人数甚至缩减为原来的1/20。福特企业的验收人员可以利用电脑来取代会计人员取得对过去厂商的品质评定，以便于作出是否签发支票给厂商的判断。同时，借助电脑可以将信息同时传递给各相关人员，以同步工程的方式来缩短处理时间。如果充分授权而没有稽核，将变成弃权或滥权，但若派人来抽样稽查，又将被视为不被信任，反而带来更大的负面效果。采用电脑信息技术，及时按统计资料案例思考42美国福特汽车企业采购流程改造进行分析，任何相关业务人员都可以由电脑提取信息差异、例外分析等资料，从而即时采取对策进行处理。经这种方式，被充分授权者也不敢再任意滥权。总而言之，要大幅度缩短流程时效，必须采取一人多能、充分授权，并采用电脑信息技术来做全方位改革。案例思考43 耐克全球化采购经验借鉴1耐克目标 全球扩展的公司正在为产品开发的成本最优化而努力。许多公司试图通过统一全球的顾客需要，以全球需求量为生产批量，从而降低产品开发成本，获得规模经济效益。然而，全球性寻源决策必须在全球标准化设计带来的规模生产优势和满足成本目标及当地需求、注重产品地域特色之间作出平衡。2耐克现状 耐克公司是个在供应基地既抓廉价劳动成本，又构建了先进技术能力的生动案例。耐克公司在全球是为整个产品而不是为某个部件进行寻源的。在过去的20年中，耐克公司已发展了一个大约有40个供应点（主要在亚洲的一些低收入国家）的供应基地。结果，耐克的Pegasus跑鞋在美国的成本仅为零售价的25%左右。案例思考44 耐克全球化采购经验借鉴 3耐克成功原因 耐克的全球采购来自低成本和高成本国家的有效组合。最初，它的大量生产在南韩和台湾（那时的低成本地区）进行。但随着这些国家工资率的提高，耐克又发展了新的更低的成本供应商印尼和中国大陆。同时，耐克继续增加产品的技术复杂度，增添一些新特性，如气垫嵌入物和多彩的鞋底板。相应地，南韩和台湾的高级供应商，现在生产一些日益复杂的产品，而低工资国家的新供应商则生产简单的劳动密集型产品。案例思考45