《软件项目管理原理与实践》 课件 第1章 引言.pdf

第1章引言内容提要等1.1 项目和软件项目O 1.1.1 软件的难做O 1.1.2 什么是项目O 1.1.3 软件项目及产品特征O 1.1.4 软件工程模型和规划 12 软件团队和项目目标O 1.2.1 开发中的各类问题O 1.2.3 设定软件项目目标 1.3 项目管理思想O 1.3.1 项目管理及特点O 1.3.2 管理思想的发展 1.4 项目管理的核心方法体系O 1.4.1 PMBOKo 1.4.2 PRINCE2 15；项目经理和管理原则O 1.5.1 项目经理扮演的角色O 1.5.2 软件项目管理的原则o 1.5.3 21世纪的项目管理 1.6 小结21Who has the most promising future?Software EngineersData Scientists5设计思维改进软件的4个步骤2.Sol八S（%必夕3.ReAa/id va/ida（公在广口d&，）L frdcSWad3力w pboe/yi6e在当今社会，一切事物都是项目磬一切工作也都将成为项 目。O这种泛项目化的发展趋势，正在逐渐改变组织的管理方式，使得项目管理 成为各行各业的热门话题。软件行业是一个极具挑战性、创造性的新兴行业。O经过数十年的发展，软件产业已经成为当今世界投资回报率最高的产业之 一，而这一产业，正在潜移默化地改变着我们赖以生存的星球的面貌。O软件开发的个人英雄主义已逐渐成为历史，取而代之的，是团队合作的形 式。O随着团队规模的增加，面对的挑战，也呈非线性增长。O现在，由软件定义的世界正在“大数据化”，但是，软件项目在管理上没 有很成熟的经验可供借鉴。BIG DATAMat h,St at s,Algor it hmsDATA DATAENGINEER ANALYSTDATA SCIENTIST8软件项目管理是否真的不同于其他类型的项 目管理？。一般认为，软件项目管理属于项目管理的范畴，项目管 理的思想是相通的，其基本方法也一般适用，但不同之 处，在于具体方法和管理工具上。软件项目管理有一些自身独特的方法、工具，其特有之 处是由软件及其生命周期特征所决定的，并受到软件技 术快速发展的影响。91 om.Ver t ic al AppsPREDICTIVE POLICINGbl o o m reac hMYRR1XLo g Dat a Appssplunk|loggly sumo l o g icGNIP抓司Big Dat a Landsc apeAd/Media Appsr o c ketollectiveti)Media*、ScienceTURH Recor ded Fut ur eU)WohDataXOBusiness Int el l ig enc e ORACL_e I Hvo er io nBusines ObjectsDat a As A S er vic e-a INRIX.LexisNexist N|kag g l eiKnoemaFLOCATE、RJMgtrHMicmsoft Business IntelligenceCDCh：OSI*bir st lMkr o S f r af eg yAutonomy_Ql ikViewbime fTGo o d Dat aAnal yt ic s and Visual izat io n博+a b I e a uQPERA metalayef METAMARKETS Teradata AsterQl ant indataspJicentrifugeS3 S WTIBCO1 3 MAS#HEAf.3 pano pt ico n。，口1 Zr nuc.Car c J Ar s j l y i*Dat ameer0 platfora pc nt ahoearSto 南|CIRRO、al t er yx visuc d.l y N。)Anal yt ic sInf r ast r uc t ur efOper at io nal Inf r ast r uc t ur eHortonworksdo uder a-INFOBR-GHT-CoucHBase 10gen|一Inf r ast r uc t ur e AsA S er vic eMA amazon web ser vicesS t r uc t ur ed Dat abasesoracl g-arAccelTeradataH2APTI4 Windows AzuretAoowft,SQLServerEMC2 greenpl um.N nbtszza.kognit io DRTRST 法典”.mai 露小 MarkLogicVblt BiNFORMATiCAGoogle BigQueryJIBM DB2.匚mem：SybaseTec hno l o g iesij&nahout，APACHEH5RSECassandraCo pyr ig ht 2012 Dave Feinl 1.1.1 软件难做o Scott Rosenberg见证了软件世界中无数个悲惨的故事,并得出结论：无论是跨国公司、政府机构，还是军工大 鳄，都曾一头撞上过代码的冰山。dreaming i n梦断代码im Scot t Rosenber g iD1 二 i 1 JCODESCOTT ROSENBERG COr OUNOCR OF SALON COM最终，归结到一句话，“软件难做”12软件难做完整的计算机系统，通常由硬件以及运行其 上的软件组成。O软件从诞生开始，其规模以及在一个完整计算机系统中 所占的比重，一直呈现上升趋势。O类似硬件产品的“摩尔定律，软件产业也有一个类似的“摩尔定律，即类似功能的软件产品的规模（比如代码行），每隔18个月会翻倍，而用户获取该软件或者服务的代价将会下降。Moores Law:The number of transistors on microchips doubles even two ycai sTr ansist o r c o unt50.08.0008010.000.000.000500.000.0001.000.000.000500,000,00050,000.00010,000.0005.000.000Our Wo r l d in Dat a1.000,000500.000软件思维1.1.1 软件难做在系统软件产品和应用软件产品中，软件系 统的规模都随着时间的推移，呈现出明显的 上升趋势，于是：O(1)软件的用户数量继续增加，尤其是到了后期，随 着互联网和移动App的来临，一款软件系统、线上服务 动辄拥有百万、千万级以上用户量。O(2)由于竞争需要，需求不确定性、系统的快速，演 化成为一个日益突出的问题。O(3)软件分发和使用方式也发生显著变化，从典型的 光盘复制逐渐过渡到网络的服务形式，使得系统的版本 更迭时间大为缩短。1516组织通过项目进行状态转换项目开始之前，通常将此时的组织描述为“当前状态”。O项目驱动变更是为了获得期望的结果，即“将来状态”商业价值V(5组织f1 上(将来状态当前状态动A B C 活动动动等 目活活活等 17件难做我们在进行软件项目开发时;无可避免地犯了很多错误。众多导致项目失败的原因，在于缺乏项目管理、风险管理的技能和有效的方法。这些失败,和管理有着千丝万缕的 族系，比如：O自上而下的执行方式。O不是缺乏计划，就是计划不切实际。O想得太多，总想做大事，眼高手低。O不分轻重缓急，一上来，战线拉得过长。O不知道到底要做什么，所有人员都陷入迷惘。O缺乏沟通，所有角色人员之间均缺乏有效沟通。O项目时间从后向前推，计划充满不诚实的欺骗。O过于乐观，无论是领导还是开发工程师，总是过于乐观。O需求不断变更，并且没有人评估变更对项目整体带来的影响。O开会太多，总不干正事，要么会议缺乏主题，要么快速达成结论。O太多成员缺乏时间计划概念，对自己、对团队成员都没有时间计划。O需求文档不清，或者文档过多，产品经理缺乏对产品的构思、描述。181.1.1 软件难做20/Mino r and c o smet ic def ec t s do ntS o f t war eFail ur esDef ec t s(1 I/V/eve no t、*sho wn yet t he l ink bet ween r isks and o t her-c o nc ept s-Risks211.1 软件难做22软件项目管理涉及的内容，作为项目管理的原理、方法在软件工程领域 的应用，软件项目管理是为了使软件项目能 够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而进行分析、管理的活动。2324日常生活中，我们观察到的项目包括：O建造一座大楼、一座工厂或一座水库；O举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆 典等；O新企业、新产品、新工程的开发；O进行一个组织的规划、规划实施一项活动；O进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件，等 等。25件开发周期26管理一个软件项目MANAGING A SOFTWARE PROJECTsGOVERNANCE&PROJECT MANAGEMENTBUSINESS ANALYSISMindManag erBalsamiqMOCKUPSSCHEDULINGer winDATA MODEUNGREPORTINGDOCUMENTS/UghtShotSCREENSHOTVIDEO SHARINGREAL WORK*slackasanaWIKI&CHATSTASKSzo o mVIDEO CONFERENCING27Practices of Project Management Software01Find c o mpany o bj ec t ives and st r at eg yThis slide is 100%editable.Adapt it to your needs and capture your audience s attention.02Or g anise t he o f f ic e pr o j ec t manag ementThis slide is 100%editable.Adapt it to your needsand capture your audience s attention.03Devel o p pr o j ec t anal ysis c r it er iaThis slide is 100%editable.Adapt it to your needs and capture your audience s attention.04Devel o p r isk manag ement st r at eg yThis slide s 100%editable.Adapt it to your needsand capture your audience s attention.05Invest in po r t f o l io manag ement so l ut io nThis slide )组理划 管计OOP（Obj ect Oriented Programming,面向对象编程）MDA（Model Driven Architecture,模型驱动架构）RUP（Rational Unified Process,统一软件开发过程）XP（Extreme Programming,极限编程）422.开发新系统的步骤e开发新系统通常有三个连续的步骤O可行性研究O策划O项目实施设计策划43(1)可行性研究O用来评估预期的项目是否值得开始，是战略策划的一部分，用于考察所有潜在的软 件开发，并收集有关待开发应用系统的需求。最初的需求很复杂、困难。因此，项 目的利益相关者尽管知道预期的目标。O但是，如何实现还不确定，他们需要估算新系统的开发、运营成本及其效益。大型 系统的可行性研究，本身可以作为一个项目，并且有自己的策划。(2)策划O如果可行性研究的结果表明预期的项目可行，那么，进入策划阶段。对于大型项目,可能无法在项目开始时就制定出全部的详细计划，但是却可以为整个项目制定概 要计划，并制定第一阶段的详细计划。O后续阶段的详细计划，需要在各阶段开始时确定。因为，只有当前阶段结束，才能 获得更详细、准确的项目信息，以便制定后续阶段的计划。(3)项目实施O项目实施通常包括设计、实现两个子阶段。O设计，是确定待生产的产品形式。对软件来说，设计与软件外观(用户界面)或者内部结构 有关。O策划，规定了为生产产品所必须执行的活动。在实施细节上，策划决策受设计决策的影响，因此策划和设计可能会被混淆。441丽软件开鬟生命周期需求分析系 统架构设计需 求需求分析架构设计需求分析详细设计编码和测试一集成 一合格性测试一集成 一合格性测试设计 编码和测试过程实现软A件V型_ 安装/验验收支持一收支持基本上，每个 软件项目都存 在特殊性。O在项目进展的生命 周期，项目管理的 行动从售前、投标、议价、组建项目团 队、提交项目计划、开展项目工作、进 行测试、培训与交 付的一连串活动中,就已经逐步展开了。O这些活动的目的，都是为了项目的最 终产品交付。46 计划阶段O定义系统，确定用户的要求或总体研究目标，提出可行的方案，包括资源、成本、效益、进度 等实施计划，进行可行性分析，并制定粗略计划。需求分析阶段O确定软件的功能、性能、可靠性、接口标准等要求，根据功能要求进行数据流程分析，提出初 步的系统逻辑模型，并据此修改项目实施计划。系统设计阶段O包括概要设计、详细设计。O概要设计中，要建立系统的整体结构，进行模块划分，根据要求确定接口。O详细设计中，要创建算法、数据结构、流程图。系统开发阶段O把流程图翻译成程序，并进行调试。系统测试阶段O通过单元测试，检验模块内部的结构、功能；通过集成测试，把模块连接成系统，重点寻找接 口上可能存在的问题；通过确认测试，按照需求的内容，逐项进行测试；通过系统测试，到实 际的使用环境中进行测试。单元测试和集成测试由开发者自己完成的，而确认测试和系统测试 则由用户参与完成的。这是软件质量保证的重要一环。运行维护阶段O包含3类工作，即为了修改错误而做的修改性维护、为了适应环境变化而做的适用性维护、为 了适应用户新的需求而做的完善性维护。完善性维护有时会进入二次开发，进入一个新的生命47每个软件项目规划，都有一个明确的包括4 个阶段的生命周期。，软件项目规划概念化规划执行终止大量的财力、人力和物力被 投用在软件项 目上软件项目规划 活动“大局”;建立整体项目目 标，（目标设定）预算和安排的关身“小细节”获取必须的设施准畲;获取必须的人员和任务分配安排调整好个人和剪 队的合作/“大局和小细节,将项目转交给客）户确定新的项目机会;软件项目控制 活动监测进程并采取 纠正行动软件项目成功 标准满足客户的期望根据预算按时完 成项目48每个软件项目规划，都有一个明确的包括4 个阶段的生命周期。O这4个阶段，分别是概念化、规划、执行、终止。尽管 图中它们之间有相同的间隔，但是，这4个阶段涉及了 不同变化的时间段。有时，这些阶段之间的界限不是很清楚，例如，项目目 标的设定从概念化的阶段开始，并延续到规划阶段。这 一阶段中，项目经理会把注意力转移到设施装备、人员、任务的分配调度和时间安排上。494 一些重要概念检查点(Checkpoint)。指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际现状 与计划之间的差异，并根据差异进行调整。里程碑(Milestone)。是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。基线（Baseline）。指一个、一组配置项在项目生命周期的不同时间点上,通过正式评审进入正式受控的一种状态。01 0 10 20 30 4060 70 80 90 100120 130 140 150 160CHECK POINTLevel 1：Blue 0-33 point sLevel 2：Or ange 34-68 point sLevel 3：Gr een 69-98 point sLevel 4：Gold 99-126 point sLevel 5：Black 127-157 point s50511J软件团队和项目目标 1.2.1 软件开发中的各类问题O 1.软件项目的分类强制使用软件和自愿使用软件 信息系统与嵌入式系统 目标和产品o 2.项目利益相关者项目组内部人员同一组织的项目组外部人员 口项目组和组织的外部人员?525354队553.软件是团队运动软件是一种团队运动。为了形成软件开发的大局观，给出了一种分析软件开发 中各类问题的方式。利益相关者个人形成 价值需求技术态度动机情绪/认知/群体 组织为 尊重/支持沟通共享/输/文化/归属/团队、解决问题 一致性/角色与责任/系统/协调/认同/组织/指导/一目标/环境/优先级进展效率变更成功/软件开发中的各种问题56软件开发的大局观软件是一种团队运动。为了形成软件开发的大局 观，给出了一种分析软件开发中各类问题的方式O(1)和所有需要人力的工作一样，软件开发也是由个人完成的。每个人都有自己的一套价值观、动机、态度、技能、培训、资质，如果不尊重这种个人环境，就会考虑不周。个人的情绪、动机、态度，都很真实、很重要。O(2)当个人组成群体时，就要考虑人与人之间的关系了。这些积 极的关系，包括互相尊重、归属感。O(3)团队需要协调各种不同的人员，需要让成员有一个共同的目 标。O(4)有了共同的方向后，团队将齐心协力为利益相关者解决问题 o利益相关者不仅完善了沟通系统，而且正朝着一个具体的目标努 力。571X3 设定目标 1.目标管理和度量O明确了软件开发中的各类问题之后，就可以发掘项目目 标了。O可以从下面这些问题开始：项目要怎么样才算成功？为什么想得到这样的结果？这个系统要解决什么样的问题？这种解决方案对你来说，价值何在?这个系统可能会造成什么样的问题?581J.3设定目标t ar aet59彼得德鲁克目标管理(Management by Objective,MBO)是管理专家彼得德鲁克(Peter Drucker)1954年在管理实践中最先提出的60目标管理目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时 值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅 速发展的时期，企业急需采用新的方法调动 员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出 现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为 日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理 界大行其道。61MBO的特点 MBO的特点，主要表现在下述几个方面:O(1)明确目标。O(2)参与决策。O(3)规定时限。O(4)评价绩效。62发掘项目目标明确了软件开发中的各类问题之后，就可以 发掘项目目标。可以从下面这些问题开始：O(1)项目要怎么样才算成功？O(2)为什么想得到这样的结果？O(3)这个系统要解决什么样的问题？O(4)这种解决方案对你来说，价值何在？O(5)这个系统可能会造成什么样的问题？63平均故障间隔时间平均故障间隔时间(Mean Time Between Failure,MTBF)指可修复产品两次相邻故 障之间的平均时间up time(after repair)down time(uiiplaimed)UpDown-offone failiu ebetween fiiiluies v v-one fiiiluie one fiiiluieTime Between Failures=down time-up time S(downtime-uptime)Mean time between failures=MTBF=-t-t-t；-number oi tailures64有效性度量，是用于判断项目目标是否达标 的一种实用方法。例如，平均故障间隔时间(Mean Time Between Failure,MTBF)指可修复产品两 次相邻故障之间的平均时间。O MTBF可用来度量可靠性，这是性能度量，并且只能在 系统运行时获得。系统开发时，如果项目经理想了解关 于系统性能的情况，就需要预测式的度量。O在代码审查时发现大量错误，这表明在可靠性上可能有 潜在的问题。652.SWBRF 原则Make your SMART goals:MEASURABLE ACHIEVABLEREALISTICTIME-BOUND662.SWBRF 原则制定目标看似一件简单的事情，)每个 人都有过制定目标的经历，但是如果 上可到技术的层面必须学习并掌握 SMART原贝hooS：M：oA：oR：oT：非常详细具体的(S pec if ic)目标必须被清晰定义，无法被混淆或者误解。是能够衡量的(Measur abl e)只有可以被衡量的目标，才能一直清楚做得如 何，离目标有多远，当前是超出还是低于预期 的进度。要有足够的难度和挑战性(Ag g r essive)0 容易完成的目标，很容易让员工懈怠。一旦失 a 去战斗的激情，更谈不上发挥潜能。CD现实的(Real ist ic)=这是对上一点的平衡。过难的目标，会令员工 疲惫不堪，如果最后还是没能完成任务，对员9E 工的信心打击非常大。s要有实现的期限(Time-bo und)目标是没有意义的，因为不知修耳绫瞿胃瞿到达什么程度;Or ient ed673.项目章程项目章程，会明确记录项目的需求、约束，还可以帮助项目经理思考如何进行项目规划O。整个团队和出资人都可以查看项目章程，以此确保对项 目有关的决策可以达成一致。在启动项目时，编写项目章程可以让大家知道应该完成 什么目标，以及项目干系人提出的约束条件。O即使不知道完成项目需要的细枝末节，编写章程，也有 助于发现潜在的问题。项目章程可以帮助项目经理和团队理解风险、成功标准,而大家也可以籍此考虑组织和操控项目的方式。68项目目标是项目团队预期实现的目标。就软 件项目而言，可以总结为以下目标：O按时O在预算内O实现既定功能O达到质量要求69从更广阔的视角审视项目，会缩小项目和商 业关注点之间的差距。例如，电子商务网站的开发项目，可以结合开展市场调 查，竞争对手分析以及关键群体、原型、典型潜在用户 评价等技术手段来降低商业风险。多个项目之间，可以建立客户关系。o如果一个客户和供应商因为过去成功的合作经验而建立 信任，那么，他们很可能再次选择和这个供应商合作开 发；O特别是当新的需求建立在原有系统的基础上时，这样可 能比建立新的合作关系成本更低。70 1.34 项目管理及其特点o管理(Management),是指通过与其他人的共同努力,既有效率又有效果地把工作做好的过程。O管理包括4个含义：管理的目标，是对未来的追求。管理的工作，本质是协调。管理工作，存在于组织中。管理工作的重点，是对人进行管理。同时，管理就是制定、执行、检查和改进。7172 管理过程主要包括5个组成部分：O如与他人协作或寻求他人帮助、实现组织目标、权衡效 力和效果的关系、充分利用有限的资源、应对多变的环 境73项目管理 项目管理(Project Management),是一种 以项目为对象的系统管理方法。项目管理通过一个临时性的专门组织，对项目进行有效 的计划、组织、指导、控制，以实现对项目全过程的动 态管理和项目目标的综合协调、优化。项目管理经验、项目管理思想的历史，和人 类的历史一样古老。O从长城、都江堰，到埃及金字塔、尼罗河水利工程修建,有关项目管理的理论和知识体系，都是人类在长期实 践、长期积累基础上形成的。就当时的条件来说，这些 项目的规模，并不亚于现代社会制造原子弹的曼哈顿计 划或阿波罗登月计划。74都江堰与项目管理6 Cst akeholder e 9 Bg soft war esC If C AL+?r iskU lOJ CCl Q.；nan.iginc.memodoW9wallo cat io nt ime benefit叩?牖把 managementO wsr r r s*.J.pr o cess c har t desig n（/）g o al1 eading 01基/t二十三年，室孟亘上早二古j 原为*作堰,海翩亭王移段径在拘中核海港75项目管理77项目管理的特点项目管理的特点如下:O(1)项目管理的对象,是项目或被当作项目来处理的运作。O(2)项目管理的思想，是系统管理的系统方法论。O(3)项目管理的组织，通常是临时性、柔性、扁平化的组织。O(4)项目管理的机制，是项目经理负责制，强调责权利的对等。O(5)项目管理的方式，是目标管理，包括进度、费用、技术、质 量。OO(6)项目管理的要点,是创造、保持一种使项目顺利进行的环境(7)项目管理的方法、工具、手段，具有先进性、开放性。78人类从事管理实践的活动，从人类诞生的那 一刻就已经开始了，具有悠久的历史，形成 了丰富的管理思想。O过去的100年，管理学得到了飞快的发展，诞生了许多 具有里程碑意义的管理思想。O特别是在第二次世界大战以后，管理思想呈现出空前繁 荣的局面，流派林立、精彩纷呈，出现了所谓的“管理 理论丛林”。所以，大家称过去的20世纪是管理的世纪79项目管理思想的发展主题学习型组织（彼得圣吉）日本式管理技巧（戴明）战略竞争/（麦肯锡、波士顿）/组织是一个不断地进行 知识积累和创新的团队科学管理（泰勒）以人为本（马斯洛）组织应追求卓越组织是多项经营的组合0b组织是一个社会系统组织是一个高效运行的机器A内涵80管理思想发展进程中的管理学大师加函蔬醒廖续4幽蜒遍孙子约公元前5世纪，中国战略管理孙子兵法历史上最为著名的军事战略家，战略学的最 早开拓者亚当斯密(Adam)1723-1790 年，英国一般管理，生产 管理国富论(1776)对劳动分工原则进行了系统研究亨利福特(HenryFord)18631974 年，美国生产管理我的生活和改造(1922),我的工业哲学(1929)著名企业界，基于科学管理理论和标准件互 换性，明确定义、组织了具有划时代意义的 大规模流水线生产方式马克斯韦伯(Max Weber)1864-1920 年，德国组织行为和管理新教徒伦理与资本主义精 神(1904),经济与社会(1921)行政组织理论的创始人，与泰勒的科学管理 理论、法约尔的组织管理理论一起，构成了 古典管理理论丰田家族(Toyota Family)1867年至今，日 本生产管理，一般 管理丰田50年的发展：总 裁丰田英二自传(1987)著名家族企业，创造了准时生产(JIT)和精 益生产方式，代表了生产管理的最新进展托马斯沃森(Thomas Watson)18731956 年，美国生产管理，战略 管理，一般管理一个企业和它的信念(1963)IBM公司创始人，创造了优秀的企业文化杰姆斯麦肯锡(James O.McKinsey)1889-1937 年,美国管理咨询，战略 竞争会计学原理(1920),薄记学与会计学(1920),财务管理(1922),预算控制(1922)世界上最著名的管理咨询公司“麦肯锡公司”的创始人，提出了著名的“价值创造理论”、“MACS企业发展战略”、“7S模型”、“客户经济价值分析法(EVC)“、SCP模型”、“5Cs模型”、“解决问题的七步程 序法”、“客户细分法”、“业务优先排序 法”等理论和方法诺伯特维纳(Norbert Wiener)1894-1964 年，美国运筹学与管理方 法论控制论：关于在动物和机 器中控制和通信的科学(1948),人有人的用途:控制论和社会(1986)控制论的创始人，后来比尔将控制论应用到 管理科学领域，发展出管理控制论。控制论 成为现代管理科学发展中重要的方法论基础爱德华兹戴明(EdwardsDeming)1900-1993 年,美国生产管理，人力 资源管理走出危机：质量、生产力 与竞争态势(1986)全面质量管理的最著名和最有影响力的倡导 者和创始人之一，促进了管理的革命性发现约瑟夫M.朱兰(Joseph M.Juran)1904-2008 年,美国生产管理，人力 资源，战略管理朱兰质量管理手册(1951),质量的突破(1964)质量管理的最著名的专家之一，与戴明等人 成为全面质量管理的著名倡导者81管理思想发展进程中的管理学大师亚伯拉罕H.马斯洛(Abraham H.Maslow)1908年1970年人力资源管理，组织行为人类动机理论(1943),领导和激励(1966)提出了著名的需求层次理 论，影响了随后的许多人 类动机理论的发展彼得F.德鲁克(Peter F.Drucker)19092005年一般管理，组织行为，战 略管理公司的概念(1946),有效的管理(1967),管理：任务、责任、实 践(1967),创新与 企业界精神(1985)披认为是20世纪管理学方 面最著名的著作家和思想 家之一，经验主义学派的 代表人物和创始人，“目 标管理”创造者，最早注 意到知识经济的到来，提 出了“知识工人”的概念赫伯特亚历山大西蒙(Herbert AlexanderSimon)19161998年，美国组织行为，一般管理管理行为(1947),组织理论(1958),管理决策新科学(I960),人类问题求 解(1972)决策理论学派的创始人，对管理科学、经济学、心 理学和计算机科学的发展,都有重的贡献，曾获得诺 贝尔经济学奖，提出有限 理性、管理就是决策等著 名观点迈克尔E.波特(MichaelE Porter)1947年至今,美国战略管理品牌间的选择、战略和 双向市场力量(1976),竞争战略：分析企业和 竞争者的技术(1980),竞争优势：创造和维护 最佳经营绩效(1985),国家的竞争优势(1990)最著名的战略管理学家，开拓性地把企业战略和微 观经济学联系起来，为企 业战略研究提供了一种革 命性的方法，提出了著名 的“五种力量模型”、价 值链理论彼得M.圣吉(Peter M.Senge)1947年至今，美国组织行为第五项修炼：学习型组 织的艺术和实践(1990)“学习型组织思想的创 始人，提出了著名的“五 项修炼”和学习型组织理 论，这是20世纪90年代最 著名的管理思想821.3.2 管理思想的发展的机器O古典管理理论的发展阶段，是从20世纪处到20世纪20 年代。口这一阶段，是管理理论最初形成阶段。O科学管理的思想基于这一假设，即组织是一部尽可能高 效率运行的机器。831.泰勒的科学管理科学管理的特点是：强调数字管理；中央集 权；强调管理的科学性、合理性、纪律性。O同时，还认为社会是由一群无组织的个人所组成的，他 们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度 的经济收入，即经纪人；管理部门面对的仅仅是单一的 职工个体或个体的简单总和。作为创立者，泰勒是一位西方古典管理思想 发展的集大成者，他使科学管理思想在管理 哲学上取得了重要突破，并将科学引入管理 领域，提高了管理理论的科学性。842.马斯洛的以人为本i组织是一个社-全系统 20世纪60年代，行为科学开始兴起，以亚伯拉 罕H.马斯洛(Abraham H.Maslow)和弗雷德里 克,赫兹伯格(Frederick Herzberg)为代表，提出 了“以人为本”的管理思想。O“以人为本”的管理思想基于这样一个假设，即组织是一个社会系 统。O企业的成功依赖于帮助员工发挥他们的全部潜能，而不是依靠严格 控制员工的生产力。管理“人”，才是管理者的首要问题。852.马斯洛的以人为本e企业的成功依赖于帮助员工发挥他们的全部 潜能，而不是依靠严格控制员工的生产力。管理“人”，才是管理者的首要问题。O马斯洛的“以人为本”思想，是管理思想发展史上的又 一个里程碑，他的需求层次理论直到现在还是我们讨论 组织激励时应用得最广泛的理论。O马斯洛的需求层次理论最早发表于1943年的著名论文 人类动机论中，该理论认为人类动机的发展和需要 的满足有密切的关系，需要的层次有高低的不同，低层 次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊 重和自我实现的需要。86战略竞争的管理思想基于这样一种假设，即 组织是多项经营的组合6O战略竞争的管理思想，以麦肯锡公式的创始人杰姆斯麦肯锡(James 0.McKinsey)和哈佛大学商学院 的迈克尔波特(Michael E.Porter)为代表。873.麦肯锡、波特的战略竞争麦肯锡、波特的战略竞争思想，是管理思想 发展史的又一个重要的里程碑。O波特教授于20世纪80年代始相继发表了竞争战略、竞争优势和国家竞争优势以及竞争战略案 例等著作，把现代竞争理论的研究推向了高潮，是当 今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。O波特关于竞争战略思想的著作较多，所构建的理论体系 相对来说也比较复杂，但是其脉络还是非常清楚的。O其的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价 值链、钻石体系、产业集等五部分。88(1)在“价值链”中，波特认为竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动，所以需要有价 值链作为分析优势来源的基本工具。O价值链将企业的各种活动以价值传递的方式分解，来了解企业的成本特性，以及现有与潜在的 差异化来源。企业的各种活动既是独立的，又互相链接。(2)在钻石体系中，波特认为，国家在企业竞争的成功上也扮演了重 要的角色，并将其研究延伸到了国家竞争力上。O波特提出的“钻石体系”(又称菱形理论)分析架构中，认为可能会加强本国企业创造竞争优 势的因素包括生产要素、需求状况、企业的战略、结构和竞争对手、相关企业和支持企业表现,等等。(3)在产业集群中，波特认为，区域的竞争力对企业的竞争力有很大 的影响，他通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群式工业化过 程的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集 群。89日本式管理技巧的管理思想基于这样一种假 设，即组织应追求卓越。在日本式管理技巧中，以全面质量管理(Total QuaMy Management,TQM)最为著名。90戴明的日本式管理技巧戴明博士是世界最著名的质量管理专家，他 对世界质量管理发展作出的卓越贡献享誉全 球，其主要观点“十四要点”（Deming为14 points）成为20世纪全面质量管理的重要理 论基础。O作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论 和方法始终产生着异常重要的影响，以戴明命名的“戴 明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。O戴明的最大贡献，在于使得质量管理理论完成从数理统 计控制到质量主体行为控制的过渡，大大扩展了质量控 制的范围，使规模经济条件下以产量为中心的价值观转 变为以质量为中心的价值观，是企业管理理论的一次飞 PIT91戴明和十四要点I0506一|gi,】：；忠曲!；阂丽)强匕 I07，：,，E 3为1.%Ashar ed visio n”、储:l ear ning,:o r g anizat io n，syst ems；、“一t hinking:/ment al/mo del s/disc ipl ines97.项目管理领域，目前有两个广为流行的知识体系：。项目管理知识体系(Pr oject Management Body of Knowledge,PMBOK)是美国项目管理协会(Pr o j ec t Manag ement Inst it ut e,PMI)开发的，目 前最新的版本是PMBOK第五版(PMBOK2012)oo 受控环境下的项目管理(Pr oject s In Cont r olled Envir onment s,PRINCE)是英国政府商务办公室(Of f ic e o f Go ver nment Co mmer c e,OGC)开发 的，PRINCE2是1996年推出的第2版。Project Management InstitutePRINCE298美国项目管理协会(Project Management Institute,PMDO成立于1969年，是一个拥有近40万名会员的国际性学术组织。口 PMI致力于向全球推行项目管理理念与方法，在教育、会议、标准、出版和认证等方面进行投入，