加强运营管控质量-提高集团竞争能力.docx

加强运营管控质量，提高集团竞争能力 近几年伴随着我集团业务规模的扩大，职能部门已经有了长足的进步，以前还谈不上运营中心，称为管理部门、资源配置系统、服务部门，现在已经提升到了运营管控体系的层面，我们的运营管控、综合管理、资源配置已经越来越规范，能力也越来越强了。何为运营管控？就是运营、管理、服务、协调和沟通。按照这样的思路，我认为我们的运营管控这些年已经有了质的提升。特别是运营中心成立以来，集团在运营管控方面更加趋近于职业化，所发挥的作用也在不断加强。而今天我们所谈的运营管控体系，不仅仅包括行政属性的运营中心，还包括法务审计中心、财务资金中心，我们的运营管控体系，是包含了所有的综合管理部门，在这样的一个体系下来运营。今天，集团召开的运营体系工作会议，我认为应该是集团今年最重要的工作会议之一。今年开了三个会，集团的年度工作会议之后，开了一个施工工作会议，开了一个设计工作会议，今天又开了一个职能的运营管控会议。我希望这样的会议要形成一种制度，每年都要召开，而且开的时间都应该再早一点，年底或者年初，第一个开的就应该是这样的一个会议，把这样一种会议作为常态，使得我们的运营管控能力越来越规范，水平越来越提高。 我今天主要从三个方面来谈我对运营管控的理解。第一个就是怎样建立T型结构下的矩阵式的运营管控体系。现在世界上应用比较广泛的一套体系，就是三环理论。三环理论的第一个环就是组织和个人的问题及困境，第二个环就是组织和个人成功的经验和案例，第三个环就是实现解决方法的路径和手段。这三环重合的那个交集，才是解决方案。我认为现在世界上企业用得比较多的就是这个三环理论。三个环的范围都很大很大，但是只有找到中间的交集部分，这才是解决问题的最佳办法。结合到我们企业，也离不开一个三环理论，即经营、管理和生产。经营、管理和生产这三环交圈的部分就是企业最该找到的部分。今天与会的同仁都是围绕管理来说事，管理是为了谁？为了经营和生产。我从去年开始，制定了集团三年发展规划，目标是做为城市提供系统解决方案的城市发展商，我们要将自身打造为城市系统解决方案的专家。实现两个生产体系，那就是城市建设发展商和建设领域的系统服务商。这两大生产体系构筑下，我们又建立了“441”业务模型，即：传统业务4个咨询规划设计、工程承包、房地产开发以及海外业务；产生4项创新业务系统规划、投行业务、投融资带建设、BT及一级开发；最终奠定一个品牌经营。“441”的业务模型下，形成了我的8大事业部，下面又有80多个独立的分支机构，构成了完整的我体系。在这八大事业部体系之下的支撑体系，就是我们今天开会所说的运营管控体系。从集团角度来说，以运营中心为代表的所有职能部门，包括法务审计及财务资金，所有生产部门都对应着有一个综合部门，乃至于生产实体不叫综合管理部也叫办公室、行政部，就是资源配置系统，也叫运营管控系统。所以，我从理论上、从实践上、从体系构架上，都已经有了一个极其清晰的战略发展模式以及组织框架体系，这套组织体系按照这个思路，至少可以走5到10年。这是我们我人经过19年的积累，所明确下来的指导我们未来5到10年的行动纲领。那就是“一商”带两大生产体系形成的8大事业部的以441为模型的以运营管控体系为支撑的8大事业体系。所以，我们之所以强调T型结构的矩阵管理模式，就是因为，8大生产部门是我们的支柱，而运营管控就是我们横向的T，横向的T和我们所有生产部门的职能管理部门，构筑了矩阵模式。这种矩阵模式下，横向的T高就能拉动生产，反过来如果生产高就会顶着横向的T。把这个T型结构构筑为一个网络的、T型的矩阵模式，形成这种纵横相结合的一个平衡的稳定性的结构，就是我们我的职能管理部门的重点和使命。我们今天开这样的会议，如果能把那些技能的东西，比如信息化的问题、授权的问题、绩效的问题、品牌的问题、财务管控体系的问题、评审的问题、审计考核的问题、法务体系完善的问题等等，按照这样的一个体系去构架，从创业初期的不规范、习惯性做法，开始使大家按照一个规范去做，那我们我集团就能走得很远，企业就渐渐从人治走向法治。在我们这样一个体系下，通过制度、体制、模式的创新来实现、来支撑，把个人的力量上升为组织的力量，形成组织力量，这就是我们运营管控部门的重要性。 第二个问题就是运营体系如何更好地搭建平台。在座各位都是管理人员，你们的使命就是搭建平台、整合资源，形成极强的聚集能力，对集团成员企业形成牵引力，对企业外部形成辐射力，这是第二个我认为开这个会的重要性。作为我这样的经济体，我对职能部门的所有员工的期望就是把这个平台搭得再高一些。我们要促使各种资源要素向这个平台聚集，形成人才高地、资金洼地，使信息流、人流、资金流、项目流、知识流等要素资源汇聚于此，产生洼地效应。只有你具备了足够的势能，高级人才才会来，来了之后有这样的文化氛围，可能就牵引着更多的人来。我们运营体系对所有的业务单元有足够的吸引力、聚集力、牵引力，反过来对我们的客户具有极强的辐射力。这就涉及到最重要的一个手段ERP系统的推广。而推广ERP系统的核心，首先就是战略制定、业务梳理、模块制定、组织的流程、系统的流程、生产的流程、节点的控制。ERP不是简单地上ERP系统，它一定是有明确的战略思考，明确的工作业务模块，有组织保证，也有流程保证，有制度体系，最后上ERP系统，这样就把所有想到的、说到的、做到的业务纳入了知识管理系统。所以，品牌经营的实现需要一个很重要的资源平台，就是今年我花大力气推广的ERP系统。我们今天已经有了这样一个我品牌，带动我地产、我设计、我城市发展、我监理等等，聚集了相当多的战略合作伙伴，所以我们还应该做好战略合作伙伴的建立。搭建平台，最终目标是打造一个产品，围绕着两商战略形成的产品智慧生态新城+产业园。智慧含三个方面：一个是理念界面、软件界面的，比如规划设计；第二是硬件界面，比如智能楼宇、水能、零排放；还有就是现代生产业服务基地、要素资源交易平台，比如智慧楼宇带动下的总部经济。这就是我们城市创新模式走的一条路径。围绕这条路径，我们能够提供什么？提供了规划设计、监理、装修以及各种产品和服务。我们是围绕这样一个理论体系来构筑产品及产品集群的。正如IBM，一开始出售的是产品，逐渐开始出售系统，出售服务，最后出售的是系统的解决方案。这些都是营销企业品牌的思路。所以，我将要打造的是为城市提供系统解决方案的城市发展商和系统服务商，因此，就需要运营管控体系把所有战略合作伙伴包括政府类的、产业类的、金融类的、服务类的、开发类的等等进行集成、分类和管理，让生产部门去运营，而你们是管理者。这就是我们的运营管控向生产过渡。现在的运营中心，原来仅仅是行政运营中心，今后的方向则是整个我体系下的运营管控中心。最近我在和城市开发部、我基金、城市发展研究院开会时，对这三个部门的综合管理部提了很高的要求：一、运营管控，包括生产运营、协调、管理、服务、风控。运营管控部门不懂业务肯定做不到运营管控，当然并不是要让运营管控部门去组织生产，那是生产部门的职责，但运营管理部门是组织生产的协调者，比如战略合作伙伴的管理。我们需要什么样的战略合作伙伴，如何维护，这都是运营管控部门应该去做的。运营管控就如同一支军队的政委，我们都知道，打仗时，政委就是后勤的所有保障。所以，运营管控工作如果不上升到这个高度，那就仅仅只限于服务，那就永远听不到前线的炮火声，闻不到前线的硝烟味，更谈不上管控。比如战略合作伙伴的管理，每个生产单元都有自己的战略合作伙伴，集团的运营中心不断地对战略合作伙伴进行集成，集成以后进行全面管理，运营中心负责战略合作伙伴的管理，生产部门负责战略合作伙伴的运营。围绕最终的产业生态新城这个产品，运用好战略合作伙伴，这样来搭建平台、整合资源会更好。又比如说企业文化的问题，网站建设的问题，人力资源管理的问题等等，最重要的就是资源平台的建立。平台建的越高，聚集能力越强，反过来牵引力也越大。 第三个问题就是怎样提高集团及所有生产单位的系统能力和组织能力。在我集团内部我们经常提到的词就是系统与组织，其实这些年，我的变化还是很大的，规范的速度和程度也很大。但我们是否思考过，究竟什么叫规范？规范的终极目标是什么？我认为就是一句话：系统能力和组织能力。其实，我集团做到今天，制定了极其清晰的战略目标，这是在理念和理论层面的创新，而战略的实现则依靠组织来保证，组织的保证就是生产流程和制度。怎样保证战略落地？其实就是组织能力和系统能力。简单的组织能力就是组织框架体系、业务模块分类、边界节点的控制；小型企业靠个人能力，中型企业靠团队，大型企业靠组织保证。今天的我正处于中型企业向大型企业迈进的阶段。我们的目标是大企业，我们的保证是团队加组织能力，因此我们的组织体系、组织框架年年在进行微调，微调的目的在于使得这个组织的效率提高。系统性讲究什么？讲究系统的稳定性、关联性，结构的层次性、时序性，以及所有结构的平衡性。这种平衡性决定了它在思考问题时，每个单元都是一个小系统，但是我们追求的是整体大于所有个体之和的目标，要让整个我集团“同唱一首歌”。说到这里我们不得不谈一谈企业的方法论和企业的辩证法。在座各位都是做管理的，做管理的就应该多学学辩证法和方法论。在我这个组织的运转中，在座各位所扮演的角色就是“僚”幕僚。如果幕僚做得好，这个企业就会上进。幕僚产生作用的大小取决于在座各位你们所带团队素质的提高。所以我希望在座各位多学学辩证法，学学方法论，学学企业的哲学思考。企业的第一个辩证法就是生产力和生产关系。对企业来说是管理和生产，上升到政治语言就是生产力和生产关系。我们企业的生产关系要比我们的生产力高一个水平，而不是说有什么用的生产力就相应有什么样的生产关系。今天我向各位提出的要求就是，你们的管理水平或者说生产关系一定要高于生产力。如果不能高于生产力，起不到牵引作用，就没有权威去整合和协调。当然也不能高得不切实际，过高就会与生产部门产生阳春白雪和下里巴人的反差。这就是我想说的第一个辩证关系，就是管理和生产、生产力和生产关系的问题。第二个关系我就用中医和西医的关系来对比。管理和生产类似于中医和西医。西医强调立竿见影，头痛医头脚痛医脚，中医强调去病根。其实我们想想，管理和生产最好的结果就是中西医结合。中医讲究慢慢调养，它是一种沟通、调和的艺术，用远大的目标和使命去一点点渗透。有人说用西方的管理方法，用中国的儒家思想，其实都是这个道理。第三个我想说的关系就是树木与森林的关系。在东北有两种树是能够成林的，一种是白桦树，一种是红松树。这两种树只有成林才能生长，而且长得特别好，下面没有杂草。大家的主要目标就是快速成长，接受阳光的普照，因此每棵树都卯足劲往上长，中间也不分杈，很快就能成林，而下面的杂草由于没有阳光就会死掉，大家比喻说这叫丛林现象。而企业做到一定程度，就需要从“建树”过渡到“建林”，这时，就需要管理部门的人做好“园丁”，把杂草丛生的东西修剪掉。但是，园丁不能与杂草同流合污，如果园丁在企业中也扮演了杂草的角色，使得企业的人际关系很紧张，小道消息盛行，人人各自为政，互看脸色，大家的心思都不追求进步，不追求往上走、见阳光，杂草是无法长成参天大树和茂盛丛林的，企业也就无法走上正道。其实，只要大家都在积极地往上走，下面见不着阳光的杂草自然就会灭亡。这就需要我们管理部门的同仁当好园丁，定期修剪，建立丛林现象，使得这个企业一点点走正道，形成这种树木到森林的转变。如果这个关系能够形成，一个企业的组织能力和个人能力又会产生第四个关系，那就是如何建立组织和个人的关系，处理好组织的能力和个人的能力的关系。企业和个人永远存在辩证关系。企业是由个人组成的，但是个人的力量要变成组织的力量，形成组织的能力，最后变成企业的动力，企业才能发展。个人的能力是一个个体，就像一个身体是由细胞组成，但是所有细胞的作用决定了这个身体的素质。所有的组织都要依靠个人能力，但是，个人能力如果不抱成团，不能做到无缝对接，有很好的默契，形成一个互补的共同体，形成一个利益共同体、命运共同体和事业共同体，那这个组织肯定不是一个好的组织。“树倒猢狲散”，有的企业脆弱就脆弱在这里。打造一个企业需要几十年，毁掉一个企业就是几天的功夫。那么，我们怎样才能把个人能力转变为组织能力呢？在座各位不妨扪心自问，你是否能够把你正在做的事，当作家里的事来做？作为组织部门和管理部门，如果能够做到这一点，这个企业的壮大就指日可待了。组织和个人的关系，看似深奥，其实最后回归到一句话，就是在座各位其实你们的学术名词叫管控体系、资源配置系统，用过去的词叫管家能否当好各个部门的管家。把你做的所有事当成你自己家里的事，这就是管家。管家好了，就做到了开源节流的这个“节流”了。企业的成长壮大就两条，要么开源，要么节流。如果开源不行，就要想办法节流，开源节流同时并行，那是最好的。所以这是我想说的这样的一个辩证关系。如果把这个辩证关系理解了，那我们就说第五个辩证关系，就是效率与效能的关系。 首先，管理的第一要务或者基本要求，就是提高效率，如果你能把提升效率上升到提高综合服务质量的层面，最后整体组织的效率也会得到很大的提高。千万别门难进、脸难看、事难办。贴心的服务走在前，让人感觉到组织的温暖，就靠在座各位。有些员工工作顺利的时候很有干劲，如果有段时间被领导稍微批评了几句，他的心态开始失落了，这时候，在座各位对他的关怀的帮助，往往就会给他提供一个信号：是不是高层领导就是这样一个态度？因此，在座各位所做的工作其实非常重要，要让“大事化小，小事化了”，让员工能调整出一种积极的心态，将关注点放在积极的、正向的事物上，不要让小小的缝隙发展为难以弥补的沟壑。什么叫好的政委？好事没有你，挨批评是你；成绩是生产部门的，你干活是应该。所以，要演好这个角色很难，需要忍辱负重、任劳任怨、舍我其谁的精神，做到这些都需要忍耐。稍有成绩就自我膨胀，稍有不平就沉不住气，稍有不公就打退堂鼓，如果职能部门起不到吸纳作用、海绵作用，就说明你没有凝聚力。所以，大家要摆正自己的位置。成绩是生产部门的，你永远得做无名英雄，给别人做铺垫，给人做嫁衣，给别人解决思想问题。有了成绩可能受表扬的是那个人，你不一定会得到表扬，但是那个人被表扬了，你内心充满着快乐。这就是我们的管家真的做好了。 第六点，我们谈谈方法论。其实，集团班子每一次开会我都会强调方法论。作为管理者，如果不把方法论研究透，就会形成两种为人处事的风格：要么是没原则的老好人，随波逐流；要么就是有棱有角，一撅就折，一压就弹。其实这就是方法论的问题。方法论的概念从最低层面讲就是技术界面、战术界面，就事谈事；再往上走，就是方法论、系统论、制度、规范，就是大事，几个事加在一起的事；再大一点就是目标、价值观、战略、计划。其实这三个层面在人生当中能灵活运用的人并不是很多，如果能够灵活运用，这一生都将受益。在座各位每个人都是某一方面的主管，比如抓品牌建设的，抓网站建设的，抓企业文化的，抓人力资源开发的，做招聘的，做行政的，做物业管理的，做审计的，做财务主管的，做核算的等等，这个主管就代表集团，就代表组织。如果他没有结构的思维的方法论，他就会觉得我是一个“小萝卜头”，天天去指挥副总裁，我怎么可能推动，那应该给我个官。干好了给到部门副经理了，他又说我这个官太小，得给我个副总，那就一个集团设一千个副总裁了，那还是一个组织吗？显然不是。这就是一个典型的方法论。方法论如果运用得好，一件具体的事情也能上升到价值层面，上升到集团的组织行为。有些同仁不能很好的运用方法论，平时在做计划、做汇报的时候要么就偏微观，要么就偏宏观。我说A的时候，他说你怎么不说B呢？我强调B的时候，他说你怎么不说A重要？就是这个道理。做管理主要研究的一个问题就是主要矛盾和次要矛盾的关系。做任何事情，当你把这个方法论从技术界面、体系界面和价值界面研究透以后，你就会把自己的时间安排出来，这一个时期什么是主要的，什么是次要的，集中精力把主要矛盾变成次要矛盾，当主要矛盾变成次要矛盾时，隔一段时间又会出现新的主要矛盾，其实管理工作就是不断研究把主要矛盾变成次要矛盾的过程，形成从量到质的飞跃。毛主席说过，认识论和实践论，任何事物都是认识、实践、再实践的过程，从量的积累到质的突破，质变到一定程度升华，阶段性提升又带来最后更大的成功。你再回头看，就一览众山小了。所以，方法论如果运用得好，我们想问题的时候就不会偏激。 当好管理者需要三大能力写作能力、组织能力、讲话能力。行动之前写计划，工作完成写总结，职能管理部门必须面对这些，为什么？你想写的东西你一定能说出来，如果你打算说出来的东西你能写得好，你说话就有条理，否则，会说不会写的人，说话不可能有条理性。你的组织能力、写作能力、表达能力一定得练习，这些都是可以通过不断的练习来提高的。 最后再谈谈执行力和学习力的问题。我认为学习很重要，特别是在座各位作为职能部门，学习的重要性更加不言而喻。学习重在思考，每日三省吾身，要养成学习、思考和总结的习惯。而在座各位执行力的体现、我文化的体现就在于在座各位的工作作风、工作态度、精神面貌，而且这些还不够，更深层的东西是要通过你们的运营管控，来发现我的流程有什么问题，节点控制有什么问题，我们的工作目标和战略思路有什么问题，从而进行阶段性调整，才能保证这个企业健康发展。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)