浅谈激励管理.doc

(完整word版)浅谈激励管理中国海关学会2017年综合类征文浅谈激励管理内容提要：随着国家外向型经济发展的不断深入，海关在对外开放中担负的任务也日趋复杂化、多样化，亟需一支稳定、高效、先进的队伍来有力地支撑和推动海关各项事业的改革和发展。然而现阶段海关业务领域的外延在宽度和深度上不断扩大，但人力总量却相对固定，特别是地域较为偏远、待遇较为落后的海关，更是面临着人员流失快、知识更新慢、队伍活力差这样更为严峻的问题。据分析，在普通企业中，一个员工离职后，企业从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍到2.5倍。而公务员的招录和聘用，更是需要相对较长的时间来履行手续。在这样的情况下，如何在国家一系列大刀阔斧的改革形势下，在现有人员身上做好文章，采取各种手段进行有效的管理，建立健全科学的激励制度，从而带动海关队伍与时俱进，激发队伍的后劲，使其适应大步调、快节奏的事业发展，本身就成为了海关改革中的一个重要问题。关键字：激励 管理 人力一、激励管理的意义人力学，是目前是现代企业管理学中必不可少的一部分。在企业的所有资源中，最核心的资源就是人力资源，而激励是人力资源的重要内容。激励，源于心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励即激发动机，就是激发、推动、加强人的动机，以促使个体有效完成目标的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，海关要发展、壮大，就得想办法留住队伍，充分发挥关警员的潜力，充分调动关警员的工作热情，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去，让关警员最大限制的为海关各项改革事业效力，这就是激励。二、国外激励理论他山之石可以攻玉，在管理学理论发展的历程中，已经出现过很多非常著名而且至今仍然有很大的实际应用价值的理论著述，管理者完全可以从中总结归纳，提炼出适合于、至少有益于所在队伍的激励管理的方式方法。1、马斯洛需要层次激励理论美国著名心理学家和行为科学家马斯洛认为人类有五个层次的基本需要:即生理需要;安全和保障需要:归属和社会需要:尊重和地位需要;自我实现和满足需要。马斯洛指出:所有人的行为背后都受着“需要”的驱使。为此他进一步提出了三个有益的结论:第一:人们去做那些需要未得到满足的事情是因为受到激励。第二:一旦人们在最低层次上得到满足，他们将在一个较高层次上追求满足。第三:如果人们在低层次上的需要没有得到满足，他就不可能被高层次上的因素所激励。马斯洛的结论虽然在需要层次理论上不足以揭示人类复杂的行为秘密，但他对于了解个体如何被一系列不同的因素所激励来说，具有很现实的指导意义。2、赫兹柏格的双因素激励理论50年代，美国犹他大学管理学教授赫兹伯格对20名工程师和会计师进行调查后发现了“满意一不满意”并不是传统观点认为的仅是一个单独连续体的两端，而是存在着两类明显不同的因素，即两个不同的连续统一体:满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。例如“低收入”通常被描述“不满”，而“高收入”却不一定被归结为满意的原因。赫兹伯格把不满意到没有不满意的这类因素称之为保健因素，它们是和工作环境相关联的外在因素如工作安全、工资、福利、工作条件等，而把满意和没有满意这个连续体之间的这类因素称之为激励因素，它们是和工作内容相关联的内在因素，包括成就、工作本身、责任感和进步等。双因素理论告诉管理者:激励因素能提高劳动力的绩效水平和满意度，因此只有设法满足员工的高层次需要，而不是基本需要，才能达到激励员工的目的。3、麦格雷戈的X激励理论和丫激励理论麦格雷戈的两种理论在激励方面所关注的是管理者对待员工的态度，信息以及由此产生的影响:X理论认为员工生情獭惰，不愿意工作，管理者必须通过指挥、控制、强制的方法来激励员工;Y理论则相反，认为员工天生喜欢工作，有创造性和责任感，并能自觉对目标负责，管理者可以通过创造一个使员工自行设置和实施计划的宽松环境来激励员工。麦格雷戈认为，对应马斯洛的需要层次理论:X理论的激励方式对具有低层次需求的员工来说是有效的，而Y理论的管理可以激励员工实现高层次的需要。4、奥德弗的ERG 激励理论美国耶鲁大学组织行为学教授奥德弗ERG分别是指:E(Eixstence)代表生存，R(Relatednes)代表关系，G(Growth)代表成长。ERG理论是对马斯洛需要层次理论的压缩，其特点:第一:认同马斯洛激励行为应遵循一定等级层次; 第二:在任何时候是多种层次的需要会同时发生激励作用;第三:员工的上一层次需求长时间得不到激励满足时，会产生沮丧，然后回归到对低层次的追求。即产生“气馁性回归”。奥德弗的后两个层次不仅是与马斯洛需要层次理论的区别，也是对马斯洛理论的更新，更有效地解释了组织中的激励问题。5、费鲁姆的期望激励理论美国心理学家费鲁姆期望激励理论的观点是:人们预期其行为有助于达到某种目标的情况下，才会被激励去做这件事来达到此目标。可用公式表示为:动力(激励力量)=效价x期望值;动力即激励力量:指一个人受激励的程度;效价:指个人对某一成果的价值评估或偏好及达到目标时对满足个人需要的价值；期望值:指通过某种行为能达到预期成果的概率。费鲁姆的期望理论避免了马斯洛和赫兹伯格激励方法中某种简单化的缺陷，从公式可以看出，某种激励因素的期望很大，而且对于人的效价又高，这种激励的潜在作用就很大。若期望值与效价二者之间某一个归零，则激励作用也将不复存在。费鲁姆认为，根据人的期望特点，要有效地激励员工，必须处理好以下关系:第一:努力与成绩的关系第二:成绩与奖励的关系第三:激励与满足个人需要的关系6、亚当斯的公平激励理论1963年美国心理学家亚当斯提出可以用公平理论来解释公平感对员工行为的影响。其实质是:员工不仅会把自己的所做的努力与所得到的报酬进行比较，还会把自己和其他人进行比较并通过增减自己努力付出或投入的代价，来取得他所认为的公平与平衡。总是会进行“投入”与“产出”的比较。即:结果（自己获得）投入（自己）结果（他人获得）投入（他人）公平激励理论中指的报酬包括：薪酬、领导的赏识、晋升、人际社会关系的变化以及内在心理的报酬等。各种投入包括:贡献自己的时间、努力、知识和负责精神等。员工长期确实感觉到不公平时就会选择“脱离”公司或在精神上的辞职不再对工作负责任，以减少“产出”。公平激励理论，有助于解释为什么员工会丧失动机，管理者需要识别员工“真实的或感受到的不公平”,并设法保持员工感到公平的环境。7、斯金纳的强化理论斯金纳认为，员工行为的后果将会影响到他是否再重复这种行为，一方面，当某种行为产生了积极后果，个体就可能有重复他的动机，即称为“积极强化”。而另一方面，当某种行为产生了消极的后果或因受到惩罚，个体就可能会减少这种行为或决定不做，即称之为“消亡”。管理者在激励应用中，可以借鉴斯金纳强化理论积极和消极后果对员工行为的影响来进行员工的“行为塑造”。三、国内激励理论（一）从员工角度出发，看影响激励效果的客观因素从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可以称为激励因素。1、组织因素。包括行业背景、政策环境以及组织文化等与组织相关的环境因素，环境对激励的引发是最为直接的，创造适宜的组织环境可以更有利地激发员工的激情。（1）行业背景：良好的行业背景和乐观的发展前景，较高的知名度，均有利于激发员工的工作热情。（2）组织结构：官僚性的组织结构和过于松散的组织结构都不利于激励员工努力工作。现代公司理论认为好的企业组织结构必须能鼓励员工更多的关心组织长期的持续发展，而不仅仅是短期利益，为此应建立有效的剩余索取权和控制权的配置机制来实现，即权力、利益、风险三者相挂钩的机制。（3）组织文化：尊重、和谐、注重沟通协调、促进竞争与合作、个性化与团队精神结合的组织文化，必然有利于激发员工的积极性和创造性，开发他们潜在的智慧。组织文化如果与个人的特点不相适应，则会对员工的激励产生不良的作用。(4)规定与管制的复杂程度：缺乏必要的规定和管制会导致员工行为涣散，就无法实现组织目标。但组织中任何陈旧、过时或过于繁复的规定和严格的管制会使个体产生压抑感，也会束缚员工创造力的发挥。解决途径应该是规范与空间，在适当约束的情况下，提供充足的舞台。2、工作因素。工作本身也与激励有非常大的关系。（1）工作目标：具体化的工作目标可以使员工预期自己行为的目的和结果，减少行为的盲目性，提高员工自我控制能力；但工作目标过于具体亦会束缚员工的创造行，造成主动性的丧失。与能力匹配的工作目标能够使员工不断建立自信心和挑战心，过高的工作目标和过低的工作目标都不利于员工激励，或者会由于难以实现产生挫折感，丧失信心，或者由于缺乏挑战性，损耗工作热情。（2）工作性质：过于频繁的变动工作会使员工对工作环境和人际环境处于陌生状态，不利于工作顺利开展；同时过于稳定长期不变的工作会使员工丧失动力，容易带来麻痹。工作性质要求的技能多，可以使潜能大、自我发展要求高的员工找到价值感，却容易让能力较低、发展要求不高的员工产生抵触心理。此外，工作社会地位越高，也会使员工感觉自己更优秀，可以更好的促进其努力工作。（3）工作内容：丰富的工作内容可以保持员工工作的新鲜感，激发员工不断学习和探索，而不至于对工作产生厌倦的情绪。而且员工更乐于从事相对较完整的工作，而不是某一阶段的工作，这样更能够得到工作结果的反馈，对其结果也更有责任感和成就感。3、 个人因素。员工个人的性格、生活背景、道德标准、与领导相处的难易程度、对工作的喜好程度以及个人处于不同发展阶段等因素均会对激励的效果产生很大的影响。比如为生计奔波的年轻人可能会比较看重物质待遇和生活情况，而对于生活条件较好、有较高学历的员工来说可能会更加看重个人的兴趣爱好和个人潜能的发掘情况等。随着社会的发展，影响激励效果的因素还会有更多，因而激励员工应该从实际出发，以员工的基本需求为基础，制定不同的激励方案来调动员工的积极性和主动性，从而为组织的发展作贡献，最终实现激励的目的。2、从管理者角度出发，看激励的基本形式对于管理者来说，常见的激励有两种分类方式：物质激励和精神激励、正激励和负激励。（1）物质激励物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一种基本的激励手段。物质激励决定着员工基本需要的满足程度，并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。目前多数企业采取的都是现金期权制的激励，这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础，承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现金奖励，但奖励是分期或延期兑现。这种激励方式使以往的短期激励变成长期激励，不仅可以使员工长期保持良好的工作热情，而且可以避免工作中的短期行为，从而产生巨大的激励作用。（2）精神激励精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括给员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动队伍积极性、主动性和创造性的有效方式。它的激励方法主要包括情感激励法、目标激励法、工作激励法、培训激励法、榜样典型激励法、领导行为激励法、奖惩激励法和文化激励法等等。 （3）正激励正激励是对某种行为进行促进并使这种行为增加重复出现的次数的权变措施，这种权变措施是令人愉快的。比如某位员工当月的工作绩效很好，对他进行适当的奖励，他在以后连续几个月都达到或超过了这个月的绩效；当某位员工对完成一项工作感到灰心时，对他说“我相信你一定行”，这位员工受到鼓励，结果把工作完成得很好。（4）负激励负激励是对员工违背组织目标的行为进行惩罚，以使这些行为不再发生。在运用负激励影响员工时，管理都要注意通过诱导，帮助员工调整目标，重新审视自己的需要，并通过适宜的途径来满足这些需要，从而帮助员工改变消极的动机，而不是依靠简单的制止或惩罚来激励员工去改变行为。负激励对积极的激励虽然没有什么促进作用，但如果处理不当肯定会产生问题。除了上面几种分类方式以外，激励的形式还有外激励与内激励，短期激励与长期激励。外激励主要指货币化、物质化的手段；内激励主要包括带薪假期、名誉奖励等精神手段；短期激励主要包括工资，奖金和津贴等；长期激励主要包括股票、期权和保险等。8