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世界十大著名商学院高级工商管理培训教程整合过程对金融学家和交易商来说，价值发明是一件很一般事情。然而整合并不一定能发明价值，因为企业并不一定能处理好这个微妙合并过程。为了了解整合活动所面临挑战，必需了解组成整合过程基础要素和整合过程中可能出现问题。整合过程基础要素1内部情况和外部气氛管理整合过程真正困难是战略能力转移所依靠内部情况和外部气氛，发明良好气氛能够处理整合过程中出现大量问题。2战略能力转移经过收购来提升竞争地位、改善经营结果则要求企业转移战略能力。战略能力，尤其是部门能力或综合管理能力在两个组织之间不能轻易转移。之所以称其为战略能力，是因为它们极难被模拟，原因在于它们不仅仅依靠一个人，而是依靠那些处于组织、步骤和组织文化中更多大家。假如这种能力很轻易转移，就不会有些人出高价购置了。战略能力转移有四种：资源共享、部门能力转移、综合管理能力转移和自动获益（如市场权力或金融受益）。这四种能力转移包含到不一样资源合并，而且面临不一样整合问题。3改善竞争地位及改善经营结果两个企业总经理握手就表明了收购完成，而真正价值发明是在收购后才开始，价值发明所包含内容远不止这些。收购价值是由各个层次大家在企业战略能力转移过程中相互合作而产生，企业战略能力转移能够促进两个组织提升其竞争地位并形成愈加好经营结果。换句话说，收购中价值发明要求那些在这个过程中个人价值被破坏、而且持怀疑态度人全部能够相互合作。整合过程出现经典问题1理想和现实差异实际上，不管多么仔细地审阅企业并找出种种借口，理想和现实总是存在差异。不过因为各个群体存在利益不一样，要认可并接收这种差异并不轻易。2价值观破坏收购造成价值观破坏不仅仅是针对被收购企业，有时甚至也会波及收购方。所以，假如对于价值观破坏这一问题没有处理好，会使双方全部受到伤害，从而对收购整合结果产生不利影响。3领导人空缺收购发生后，职员流失是很正常。要留住职员，不应只是留住她们人，更要留住她们心，这需要领导人物某种影响力。不过那些负责完成收购领导此时往往已经退到幕后，把后续工作留给了经营管理层。所以，收购发生后，领导人物常常奇缺无比。因为领导人空缺，逐一处理部分职员个人问题就需要花费更多时间，以确保工作正常进行。影响整合方法原因影响整合方法原因很多，包含收购友善程度、被收购企业规模、是大企业还是家族式企业、企业运行良好还是处于困境并需要进行转变。除了这些原因外，有两种管理决议对整合方法形成至关关键。1两个组织相互依靠程度两个组织相互依靠程度是指为了完成预期战略能力转移，两个组织在资源上相互依靠程度怎样。资源共享下整合过程完全消除了两个组织之间界限并使之合理化。部门能力转移许可两个部门同时保留下来，不过它需要经理们工作协调和职能转变，而且会对被收购企业经理自治权力产生冲击。综合管理能力转移造成组织界限分裂要比上面两种战略能力转移方法小部分，收购方企业顶头上司直接介入要比平级职能部门介入更为合理些。她们对组织系统改变和分裂是一次性，经过这次变动后，被购方人员能够维持以前界限。诸如市场权力或购置权力这么自动获益是收购自动产生结果，它对组织界限没有影响。2给被收购企业自治权大小为了保护被收购企业战略能力，收购方需要给被收购企业多大自治权呢？每次进行收购时，被收购企业全部要求能够进行组织自治和“不做变动”，原因是被收购企业经理和雇员想保留自己在原有组织身份。通常，收购方经理为了使被购方经理“接收”被接管，会同意这些自治要求。不过收购方经理不应该偏离其战略任务转移能力和发明价值，除非被购方提出自治要求是出于界限保护真正需要。这种需要存在前提是：战略能力转移是收购关键，而且这种战略能力只能存在于一个独特组织和文化中。换句话说，收购另一家企业惟一原因就是因为它和众不一样。此时收购关键不在于企业文化差异怎样，而在于长久维持这种差异能否达成预期目标。假如一个大型化学制品企业收购了另一家企业日用具部门，那么文化差异就不是什么太大问题，因为企业能够依据自己现有方法运行被购企业，而且不存在困难。假如这家企业收购了一家高级复合材料企业，那么就应该给被购企业充足自治权来保护其战略能力，而不是采取策略来让其答应合并。这对收购成功是至关关键，因为后者战略能力不可能在前者以日用具为主企业文化中存活。三种整合方法及整合方法中心问题三种整合方法将影响整合方法两种管理决议综合考虑，将得到三种不一样整合内容，这三种不一样整合内容对应着不一样整合方法，如表1所表示。表1 三种整合方法相互依靠战略需求低高组织上自治需求高并存共生低吸纳有些收购在战略上相互依靠需求高，而在组织上自治需求低，在这种情况下采取整合方法称为吸纳；相反，有些收购在战略上相互依靠需求低，而在组织上自治需求高，则称之为并存；还有些收购相互依靠需求和组织上自治需求全部比较高，则称之为共生。仔细选择一个整合方法是很关键。当进行企业整合时候，该企业应仔细分析企业中每个关键组成部分自治需求和相互依靠需求，这能让企业在可能范围内，尽力为每种战略能力区分出不一样整合方法。案例收购一个竞争对手时通常应该采取吸纳方法，这要比让两个企业连续存在差异和相互竞争好很多。如企业企业和克能博格企业（），这两个企业在销售队伍、物流配送和酿造能力上设置反复，假如能采取吸纳方法进行资源整合，企业就能够节省大量成本。但事实是，在啤酒市场迅猛发展时候，企业需要采取战略首先是使其在法国市场份额最大化，并阻止像喜力（）和斯特拉阿特瓦淡（）这么国外企业进入该市场。所以，只有到了20世纪80年代中期，当市场竞争达成一个新均衡点时候，企业才把成本问题看成首要考虑问题，进而对两个企业进行了整合。整合方法中心问题1期望管理吸纳收购在吸纳收购中，理想和现实过分差异相对来说并不关键。收购者了解被购企业同收购企业之间文化差异并不是极难，她们能够事先准备好计划，然后以一个快而连续节奏来实施这个计划。共生收购共生收购要求从两个组织立场上调整态度。这种情况下，必需仔细考虑相互依靠和自治权这么问题。从某种意义上讲，在这种类型收购中，经理们在不停地检验和修正事物实际运作和应该怎样运作假设。实际收购获益总是和最开始计划有着很大出入，这种差异是在精心发明共生气氛下，因为自治相互作用而产生。这种无止境成功要在共生收购下取得成功并不是很轻易，因为这需要耐性。可是耐性又和内部压力存在着冲突，而这种内部压力产生于收购前确定业绩目标。并存收购在并存收购中，企业收购前想法和具体实施过程是有差异。从根本上讲，并存收购为积累知识提供了实践机会，尤其是当企业在一个全新领域进行收购时。尽管这种学习意味着要给予被购企业自治权，但也不能认为被购企业取得了成功就表明收购者学到了知识。2领导人任务吸纳收购吸纳收购要求发明气氛是：促进或推进被购企业组员转变，让她们依附于母企业。有时这将使职员产生“联合抵制或辞职”态度，明智之举是把两个组织职员对各自以前企业忠心转变为一个新理想，而不是生硬地用一个企业价值体系来替换另外一个企业价值体系。案例当两个实力相当企业在别无她选情况下进行合并时，比如阿西亚（）企业和布朗勃法瑞（）企业，它们应重新建立一个新文化甚至新语言，以成功地重新确立两个组织目标，从而发明新辉煌。假如不采取这种方法，这种合并将会演变为对抗。共生收购在共生收购中，领导人为了给能力转移发明气氛，必需发送清楚信号来重新定义两个组织目标，同时激励它们之间进行能力转移，即重新确定目标。并存收购在实际中并存收购最常见错误就是认为被购企业不需要引导，理由是不想改变被购企业。事实胜于雄辩：被购企业经理们需要变革，就算收购目标很明确，她们可能还是不会认可。我们必需一次又一次地告诉她们继续自己工作，即再次确定目标。3协调经理整合反应要求那些能把企业融合在一起人含有很多品质，这些人被叫做协调经理。吸纳收购在吸纳收购中，协调经理是参与转变管理，其目标是发明一个单一组织。共生收购在共生收购中，要求双方企业全部保持本身独特个性，而且两个组织要主动地往来和流动并对这种往来和流动加以规范，从而实现收购目标。能够把这种规范看作是一个半透膜，它只许可多个类型资源、问题和相互作用穿过，其它则一概不能穿过。并存收购并存收购则要求一个完全不一样方法。在这种整合中，协调经理起到了看门人作用，她们经过维持边界来保护被购企业地位和特点。表2 整合方法中心问题吸纳共生并存期望管理理想和现实差异调整学习知识领导人转变为依附关系重新确定目标再次确定协调经理过渡管理隔膜规范边界保护整合管理三个阶段整合管理包含三个阶段，分别为预先筹备阶段、整合阶段和超越收购整合阶段，图1所表示。图1 整合管理三个阶段预先筹备阶段在预先筹备阶段，收购企业应让被收购企业独立运作，并为以后转移打下基础。尽管预先筹备可能会拖延实际整合行动，但这并不说明在筹备阶段能够怠漫。相反，在这一时期要同时采取大量行动，为以后能力转移积蓄力量和清理障碍，不仅被收购企业内部，包含收购企业内部，全部要采取部分方法。在对收购方怎样成功做好筹备工作进行考察后，我们从总体上提出了七个关键点任务。这些任务尽管在内容上有所不一样，但它们并不按次序排列，就算有次序，也是同时展开多项方法。不过有一条线能一直贯穿其中，那就是沟通、再沟通。1设置协调管理层任何收购整合第一步全部是要确保对两个组织功效进行指导和控制，也就是说要设置协调管理层。经典协调管理层结构是由团体中三类个体组成，她们是：收购企业首脑、被购企业首脑和少许支援人手，如表3所表示。表3 协调管理层结构协调管理层组成职责收购企业首脑确保企业正常运转；建立信赖关系；发明良好气氛被购企业首脑负责企业运行；主动保护被购企业职员少许支援人员（如财务总监或预算经理）帮助解除被购企业发觉问题；增强两个企业了解2确保平稳过渡在收购刚刚结束时期，企业充满着来自企业内部和外部问题。在这一阶段，企业必需打消用户和供给商疑虑，而且要预防竞争对手利用收购不确定性给企业制造麻烦。为此，需要开展以下两方面工作：抵御来自企业外部竞争抵御来自企业外部竞争方法是制订短期业绩目标，这要求被购企业把关键放在原始经营预算完成上，以实现这个目标；同时也要快速恢复和企业业务伙伴正常关系。细心沟通以确定企业不变政策经过细心沟通来明确企业政策不改变，尤其是那些触及被购企业经理和职员个人利益政策，譬如行政津贴、奖金、养老金计划和招聘决定等。3形成新目标为了使收购在稳定情况下进行，至关关键一点就是制订明确短期目标。首先，企业使命宣言必需可信，这么才能激励整个组织，而且让经理和职员们重新参与进来。这意味着被购企业经理们必需认可该目标，因为她们最清楚自己企业优势和劣势，而且正在开始了解收购企业。4摸清情况，建立控制系统协调管理层要关注首要问题之一就是广泛搜集信息，从而检验、补充、修改和细化收购前想法，而且避免意外情况发生。通常情况下，企业只把工作关键放在强迫推行自己管理控制系统上，不过企业应该做事情远不止这些，还应该包含系统倾听，然后形成和雇员、分销商、用户和其它利益相关者相关事实和意见。5加强被收购单位实力在协调管理层对被购企业弱点和缺点有了一个较为具体认识后，下一个考虑问题就是立即地填补这些缺点。绝大多数收购全部有些本质弱点，其中一部分将会被觉察，剩下那些会伴随时间流逝而被掩盖起来。这些缺点需要在两个组织整合工作运作之前进行填补，不然在形势变坏时，填补缺点需要花费更多时间。6形成相互了解高层主管人员全部有一个很自然倾向，那就是在收购早期过程就把关键放在处理和决定大量具体问题上，不过实际上她们应该从一开始就把注意力放在培养两个组织职能相互了解上。因为对于企业应该实现什么目标和完成确定任务能力怎样等问题，这两个组织想法并不相同。实际上，收购经理常常低估了她们在具体问题认知上差异，其根源在于她们对两个组织在更广泛内容上差异缺乏了解。7在上下级之间建立信赖感在整合早期阶段，另外一个关键问题就是协调管理层在被购企业和收购企业首脑之间建立起信赖感。协调经理和被购企业经理之间建立信赖感表现在：坦诚地进行沟通、展示自己个人能力和公正性和交付任务能力。协调经理和自己上司之间信赖感是经过早期收购结果和上司对收购后良好气氛认同来建立。整合阶段整合阶段因采取不一样整合方法而有所不一样。尽管对怎样进行整合并没有什么定论，不过能够从每种成功整合中找出四个关键要素图2所表示。1经过吸纳整合发明价值图2 吸纳整合发明价值四个关键要素形成吞并蓝图在整合阶段，首要任务是形成一个吞并蓝图，即在行动之前制订一个初步计划，任命负责整合过程人员，挑选能够在整合后起领导作用管理人员。在对金章企业（）整合过程中，伊莱克斯企业（）把这个亏损额达1200亿里拉企业扭转为赢利600亿里拉，同时还使金章企业成为其欧洲家电市场一体化战略中关键力量。本节将经过伊莱克斯企业实施整累计划案例，对吸纳整合方法进行分析。以下是对伊莱克斯企业（）约翰逊先生（）进行采访：对约翰逊先生访谈约翰逊先生：当我们进行收购时，我们会制订一个很明确计划，原因当然是我们期望能够做好准备，比如假如我们期望使被收购企业效益提升100，那么我们会列出一个价值200行动清单，依据以往经验我们通常能够取得50%预期效果，不过我们确实很明确在吞并后不一样时期我们应该完成任务。问：现实和您所计划会有所不一样吗？约翰逊先生：当然，实际上制订了计划并不意味着你不能对该计划进行修正，盲目行事通常意味着把事情弄糟。你必需有一定灵活性，因为现实会改变计划。问：您怎样和被购企业职员合作？约翰逊先生：我们使她们主动参与到吞并过程中，也就是我们所说“窗口”，使她们认为自己被需要。在我们考虑下，我们对收购企业进行结构重组，不仅在高层，在各级全部建立起管理体制。我们还让她们在尤其小组里和我们合作，最少十二个月一次。我们并不仅仅依靠正式体制来这么做。问：您怎样避免官僚主义，提升生产力？约翰逊先生：我们给她们一定时间开展工作，然后回来向我们及被购企业管理层汇报工作情况，那时我们是互不干涉。我们工作效率很高，即研究、实施、汇报，再研究、实施、汇报。即使在收购早期也是这么。问：这给了你一个整合计划？约翰逊先生：这给了我们一个过程，我们开始有一个计划，然后在工作进程中能够改变这个计划，我认为做重大决定时必需快速，尤其是那些经营不良被购企业。你必需很了解你任务。管理双方组织之间关系一旦有了计划，下一步就应该去实施它。第二步包含一系列任务通常被看作是整合过程基础，即管理双方组织之间关系。对约翰逊先生访谈约翰逊先生：我认为关键是关注部分实质性问题，以我们企业为例，我们企业有两种洗衣机，一个是前装载机，另一个是上装载机，我们决定把生产上装载机企业转移到法国，那是我们旧工厂。我们经验是你必需关注真正结构问题，通常我们并不讨论组织结构标准性问题，我们关注是能真正改善结果问题，通常这些问题全部是很棘手，如关闭工厂、开设新工厂、进行投资、结构调整等。我们努力关注这些问题而不是组织结构。问：您提到关注实质性问题，比如把业务分化，然而大部分企业不会赞同这种离经判道做法，您是怎样说服她们？约翰逊先生：在我们企业里，我们认为这么做是必需。首先，应该明确说明我们目标，官僚主义是行不通，必需要明确通知大家；其次，应该让被购企业职员也认为她们并不会所以而遭受损失，相反，她们能从中赢利，她们也是赢家。让合并后企业处于最好互补状态成功收购者并不应只顾消除两个组织重合部分，还应使合并后企业处于最好互补状态，这就是第三步应包含内容，不管是系统方面、制造步骤，还是人力资源管理方面问题全部应形成互补。长久竞争力增强并不是靠短期经济行为取得，而是在于一个好想法在组织中传输速度有多快，能使这个整合产生多大杠杆作用。对约翰逊先生访谈约翰逊先生对怎样形成一套网络方法来达成这种协调状态发表了很多有用评论：约翰逊先生：首先我们含有不一样分工体系，以我们企业为例，我们有一个被称之为“微结构”组织机构，不一样工厂负责不一样产品线。第二是建立国际化网络，比如我们在全世界有六家生产电冰箱工厂。我们努力不使组织功效重合。问：这说起来很轻易，但牵涉到利益问题，您怎样让大家相互合作？约翰逊先生：这实际上是个文化问题。因为我们有个中心小组，它起到了避免各个部门相互对抗作用。中心小组就像个电话交换机，能够把信息传输给各个分机，即各个部门。我们努力要实现是一个分权组织，各部门有各自责任人、各自职责。将两个组织互补性转化为持久优势能力尽管前面任务全部基于一个见解，即两个组织全部应该变得更为相同，并经过吸纳收购产生最大杠杆作用。然而，这不仅要求企业含有统一能力，同时还要求其含有利用两个组织互补性而且把它转化为一个持久优势能力。对约翰逊先生访谈伊莱克斯企业显然对此有着比较清楚认识，因为她们在其未来战略中具体说明了收购贡献和作用。约翰逊先生：大家常常问我你对被购企业计划进行什么改变，我回复是：是要完善并加强该企业现有实力和知识体系。以伊莱克斯为例，我们不是想改变被购企业经营方法，而是期望加强她们现有优势基础。2经过并存整合发明价值并存整合恰好和吸纳整合相反。并存收购中整合任务可能很简单：只要在预先筹备阶段建立合适协调管理层就能够了，以后不需要进行整合，或只进行极少整合。但实际上，整个并存收购并不是一帆风顺，因为给被购企业提供充足保护是需要连续努力，而且价值发明过程本身也是要经过细心培育和仔细学习才能实现。并存整合过程也包含四个关键要素。以下以纽崔莱（）企业董事长艾迪布鲁威尔（）收购荷兰亨氏企业（）为例来进行说明，图3所表示。 图3 并存整合发明价值四个关键要素维持各自边界在全部并存收购中，像纽崔莱企业这么母企业首脑全部应能阻止企业间善意介入，而且能在合适地方建立起有效过滤器，从而保护这种类型收购。对艾迪布鲁威尔先生访谈艾迪布鲁威尔：亨氏是个经典家族式企业，是个农业企业，它很成功，个性也很强，我不得不努力适应这个完全不一样企业，这需要很细致工作。一开始我们就认可我们不了解这个行业，而且要从头学也太迟了，于是我们有必需给她们一定独立权力，我们坐下来讨论相互对于各自权限见解，大约花了56个月，我们最终达成了协议。问：像您这么企业很轻易做出部分许诺，您怎样兑现这些许诺呢？艾迪布鲁威尔：接管后很快，我们就在两个企业分别指定了一个看门人，因为我们不期望有任何纠纷产生，这是我们做第一件事。在第一个星期我们就明确了被收购企业任务，这不仅仅是针对高层管理人员，还包含企业各层职员。假如她们不清楚下一步要做什么，会严重影响企业士气。我们许可她们有一个两年调整适应期，部分职能应该立即到位，另部分能够缓一缓。我们还许可被吞并企业管理人员加入我们管理委员会，在这个意义上，被吞并企业并不是隶属于我们企业，而是近似于独立操作。培育并促进被购方业务发展并存收购第二个要素是培育被购企业，促进其发展，进而发明价值。正如布鲁威尔强调那样：促进被收购企业发展，进而发明价值而不是把财务资源投向被购企业或把我方相关系统强加给被收购企业就能实现。要培育被购企业，布鲁威尔提到了两个关键原因：消除她们盲目标野心；为培育提供非正式、实际支持。所以，企业在收购中关键角色是提供支持。对艾迪布鲁威尔先生访谈问：您怎样发展被收购企业，是投入大量资金吗？艾迪布鲁威尔：不，并不直接如此，当然不，那就太糟糕了。我们和她们管理人员坐下来探讨战略性问题，我们告诉她们目标就是成为欧洲第一，她们地方特色很显著，在德国市场上她们表现得不错，不过在国际上她们还不够优异。我们使她们相信她们必需走向国际舞台，我们还让我们计划经理到她们那里工作，尽管她对总部管理层负责，但最少她制订计划我们全部能够了解。总而言之，两个企业之间一直是亲密合作。积累并学习相关业务知识并存收购第三要素是积累相关业务知识，而且从业务中学习知识。协调管理者在积累、转化和传输知识方面起着关键作用。在母企业或被购企业中支援人员为内部学习提供了最好机会。以她们一手经验为基础，母企业能够对整个行业形成一个更全方面认识和更为具体发展战略，而且将其传输给企业管理层。对艾迪布鲁威尔先生访谈问：布鲁威尔先生，您是怎样积累这些知识？艾迪布鲁威尔：被吞并企业管理人员会加入我们管理层，另外，我们也任命一位计划经理负责那里工作。假如双方管理层能常常性地相互交流、沟通，那么大家全部会从中获益，学到知识。我们还送部分人员去参与高级经理人培训班，或送她们到其它欧洲企业实习。组织上支持因为绝大多数领域扩张性质收购全部倾向于在同一个层面进行，被购企业在大企业内存在可能性极小。在内部，被购企业会缩小到不能连续负担母企业任务；在外部，它们没有足够大规模能维持自己长久存在。为了使被购企业负担更多事务，母企业必需饰演组织支持者角色。3经过共生整合发明价值共生收购给管理者带来了巨大挑战，首先，要维持被购企业文化，其次，又要促进相互依靠关系形成以实现收购目标，她们在协调这两种需求时倍受煎熬。正如比特瑞思（）协调管理小组一个组员评论那样：“我们从一开始就知道她们需要维持开拓、以市场为导向企业文化，我们要放手让她们自己经营；但同时，我们又必需寻求合并路径。”以下以企业怎样把比特瑞思（）下属两个企业（和范博瑞特）纳入其高级复合材料部门为例，来说明怎样成功地完成共生收购。图4 共生收购过程从并存做起首先两个企业之间全部接触和联络全部必需经过正式协调结构进行，协调管理层重视是企业在一开始取得能力，而且要让经理们把关键放在初始经营目标实现上。在案例中，和范博瑞特两个企业一开始就和比特瑞思其它企业结合在一起，这么就能保持一个并存模式。不过，这个阶段共生收购期望目标要高部分，因为这一阶段付出比较大。如，在收购比特瑞思企业案例中，出价75亿美元，其绝大部分原因是为了合并和，因为她们含有增强新组建高级复合材料部门潜力，这自然促进企业去完成这个合并，同时也使被购企业经理感觉到一个恐惧，因为她们担心企业要为这个高价做出赔偿。为了降低其恐惧，就把她们纳入了自己预算当中，以后又让她们把注意力放在长久发展上。其次，需要向某个主管人同时汇报并存单位及自己本身情况。这个主管人担任角色就是形成和改善战略上远景，同时重新确定双方目标，尤其是母企业目标。最终，母企业需要愈加关注自己组织改变，改变自己职员情况。这么就能为接收一个新情况做好准备，即假如我们处于一个新能力接收端，那么一开始就应该把自己变成一个好“感受器”。建立由内至外相互作用共生收购早期关键是为双方做好预先筹备而且激励总部职员或经营部门，以后就应该转到真正收购目标上，在双方之间进行充足能力转移后，把两个企业之间边界转变为半透膜。研究表明，实现这种转变关键是初始及以后沟通联络风格和方向。其中关键是要让最初相互作用起源于被购企业内部，而不是强加给她们。建立相互作用关键是支援人员是否持有这么一个态度：被购企业经理能够依据她们需要自由地使用母企业资源。只有在这种情况下，被购企业才能较早感觉到相互作用好处。正如一个收购企业经理所评论：“我们张开自己双手，让她们走进糖果店里，而且不给她们任何干扰原因。”你将发觉：假如资源确实存在互补性，那么相互作用形成时间将缩短。用战略控制替换经营职责自愿情况下相互作用只能维持一段有限时间，伴随时间推移，早期接触联络和相互作用所产生部分结果影响会逐步减弱，这时，共生收购会要求逐步提升影响力。这时，要在母企业期望和被购企业抵制之间寻求一条中间道路，被购企业总经理将担任其中关键角色，她必需在合作产生好处和先前企业文化保护之间进行权衡。增加对被购企业影响，同时避免这个过程流于名称或口号式形式，这种能力同被购企业经理所感觉两个组织能力双向转移程度之间组成了一个经典函数关系。把母企业部分业务关键经营职责移交给被购企业，通常是把经营战略和优先权结合在一起。比如，让负责其在美国维克特莱克（）和其它产品线营销工作。合并组织最终，整个共生整合过程会走向真正合并，两个组织会结合成一个新独特实体。在实现这一结果时，不应使被购企业能力基础特点丧失。为此，要建立一系列机制以确保这种实现是渐进式：被购企业高级经理应饰演两种角色一是该企业传统守护人角色；另外一个就是在世界范围内调整产品范围角色。这要求她们拥有一个全局见解，而且能够站在更宽战略角度思索问题。从实物和地理上重组个体比如，一起搬入新建筑物，如总部大楼或研发试验室，这么能让双方组员在地理上产生亲近感。被购企业能否在成功实现转换同时不丢掉其内在特征，往往取决于企业经理才能和能力，取决于她们能否使小企业转变为大企业。并不是每个人全部拥有总经理那样能力，她把300万美元业务发展为1亿美元业务，而且采取矩形组织结构来调整复杂跨国经营。和此同时，经理必需仔细地考察自己所在组织，但绝对不能阻碍企业收购目标。另外，转变成功在很大程度上也取决于收购企业长远考虑，她们必需愿意增加被购企业所需要资源，愿意调整时间界限，从而使其生产率达成最大。超越收购整合阶段不管整合阶段挑战有多大，必需切记整合只是实现目标手段，而不是目标。在一些行业里，企业改组节奏是缓慢，而且收购也极少见。在这么行业里，那些为数不多能够进行收购企业可能会经历一个几乎觉察不到整合过程。伴随时间推移，被购企业特征被弱化了，雇员也融入了新企业；对企业历史一无所知新职员也逐步进入了企业。然而，行业本身改组节奏通常是很快，企业提升自己地位机会也是一闪而过。在这么情况下，越来越多企业经过快速收购取得了发展，从而超出了她们竞争对手，或赶上了早期领先者，如家用电器行业瑞典伊莱克斯企业、造纸机械行业芬兰华美企业、农药行业法国罗纳普朗克企业等。但同时，这些企业也全部面临着一个困难转变。因为战略重组计划性、高层管理者指导和组织能力发展全部和连续管理逻辑性存在着差异。所以，要求这些企业在整合后立即融合，方能显现收购整合优越性。收购整合面临难题战略重组管理传统造成前进动力停滞战略重组常常采取一个相对简单组织方法来降低整合复杂程度，在这种组织方法里，一个拥有一定自治权小型指挥部往往监管着大量被购子企业。这将会产生什么问题呢？多个并存收购集合，其协调性将是很有限。尽管这么，企业总部却能对此产生很大影响，因为它对这个行业里全部情况全部很熟悉。伊莱克斯企业再次很好地解释了这一点，当该企业生产线达成25条，并包含5个商业领域时候，其设在斯德哥尔摩南部一个旧工厂里企业总部只有大约100人。和此同时，经过实施成功收购，企业产生了强大动力，从而提升了她们在本行业中地位。每次收购全部扩大了企业规模和可量化收益，同时也能使企业吸引资金和其它资源，从而进行下一次收购。不过，因为没有愈加好候选企业，或因为候选企业无法靠近或收购成本太高，企业前进动力会减弱。最终，企业可能进入了这么一个状态，即用户们开始抵制深入合并。这时，企业必需用连续管理替换战略整合。这就意味着企业本质上改变，这种改变不仅包含企业战略，还包含了组织定位。从重组到整体管理1战略重组同那些经过内部增加来取得稳定发展竞争对手相比，战略重组会使企业产生部分反复和相互竞争产品系列和品牌名称，这时并购双方可能会出现一定程度不相容，而且在争取用户时候可能会发生冲突。比如，上奇奇人企业（）在收购了达彼思企业（）以后亏损了45亿美元。为此企业极难让互不相容技术继续发展，必需首先把多种设计、产品线和品牌作合理化调整，让它们在战略上变得有次序和符合逻辑。比如，伊莱克斯企业仅在欧洲就取消了20个以上名牌，其中部分是中国名牌，有些是国际名牌，绝大多数品牌在不一样国家全部有着不一样地位。要想消除反复设置，企业肯定会牺牲一部分市场份额，尤其是当当地竞争对手在企业转型过程中表现得异常活跃时候，在这个过程中企业也会失去部分曾经花了大价钱购置昂贵资产。2整体管理对一个企业来讲，要想利用重组所产生竞争优势，就必需制订一个更为整体战略。企业必需在满足当地市场需求同时，能够拓展其经济范围，进行探索性学习并促进市场更新。如此复杂战略追求对协调需求肯定也是不停增加，这将是管理上一个巨大挑战。在战略重组中，简单组织方法将不能满足协调能力不停复杂化要求，相对于国外市场快速发展，协调能力落后更是一个很严重问题。另外，企业必需面对重新定位问题，因为在全速前进情况下，收购重组经理们既没有看到前方急转弯也没有看到前方上坡路，收购产生动力掩饰了她们对重新定位需求。满足未来市场需求战略重组在收购中所继承那些部分重合但范围广泛生产线和各个国家市场地位，给企业提供了一个关键战略机会，这个机会建立在这么基础上：中国竞争市场将会被不停地分化，而国际竞争市场却会逐步同化。1市场分化：由简单到细微在早期，市场分化相对简单，通常某个单一细分市场就占据了整个市场绝大部分份额。在这种情况下，那些得到很好保护当地竞争者能够经过规模经济来获取当地市场绝大部分份额。然而，很多市场全部有被分化得更为细微趋势，同时每个细分市场也将变得很小。这种现象由两种原因所造成：见多识广消费者期望其形形色色需要能被愈加好地满足；供给者则想获取更多市场份额而产生了更大压力，她们措施是采取更优异技术来使产品多样化，以满足消费者需要。这么改变使适当地竞争者在一个单一细分市场上极难达成规模经济，同时也无法对每种细分出来市场所需要投资作出合理回报。2市场同化：国际范围内趋势在国际范围内，某个已经被细分市场将被同化，这由多个原因引发：有时候，消费者本身就是全球化，她们在不一样国家要求相同产品规格。比如，假设你想把油漆出售给汽车供给商，你要确信自己能够给设在沃尔夫斯堡（）大众汽车企业（）和设在巴西（）大众汽车企业提供相同颜色和品质油漆。同理，对于设在比利时沃尔沃汽车企业（）和设在瑞典沃尔沃汽车企业也是如此。另部分时候，在某个细分市场下隐含个性元素在国际上全部变得相同了。一个经典例子就是，“统一颜色贝纳通（服装品牌）”成功地适适用于世界各国年轻消费者。市场同化给战略重组带来了巨大挑战和机遇：给每个中国市场提供了最广泛和最适宜报价，同时它也使得这些细分市场能够超越国界而结合在一起，从而形成了潜在经济效益。组织上挑战为实施复杂战略，企业在组织上应形成一个适宜决议环境。有两种方法能够获取满足这种要求协调能力。一个是传统做法，即从组织中心进行协调；另一个是替换方法，立即协调责任分配给每个经营部门。后一个方法是把各个分企业和经营部门作为跨国企业细分网络，这么就不用剥离那些和当地市场相关职能，也就不会抑制她们主动性和降低她们反应速度，所以高明很多。对于收购重组来说，在组织上挑战表现在两个方面：首先，她们在重组阶段所采纳传统组织方法远远不能满足协调要求；其次，最初采取方法让她们偏向于用一个分散网络方法来形成战略能力，而不管企业是否了解了这种改变需要。案例以下是对伊莱克斯企业约翰逊先生相关怎样应付组织上新挑战而进行访谈。约翰逊先生：我认为可行方法是和这个行业人进行合作。在这个例子中，总部要求企业在欧洲市场进行营销，她们制订了大目标，但细节实施则需要依靠德国、英国、法国等各国组成项目团体。因为各国团体拥有共同方案，所以总部设计方案同时就必需考虑该方案实施问题。问：怎样才能使这些人和我们合作，因为我听说很多企业在协调不一样团体工作时全部存在困难？约翰逊先生：这就是我们中央管理层只有极少多个人原因，这么做目标是预防她们过多干涉，当然在项目实施过程中她们是能够有所作为，因为她们能够在必需时施加影响，所以我们在努力培养具体实施人员主人翁意识，放弃那种中央集权想法。很多像伊莱克斯这么企业需要采取一个更为整体方法来管理被购企业经营网络。这必将带来很多改变，这种改变不仅表现在组织饰演角色上，还包含像雷夫约翰逊（）这么高层管理者所饰演角色改变。问：您怎样看待自己在企业内作用？约翰逊先生：在过去7年里，我企业一直在进行令人激动重组工作，包含组织结构、行业结构和销售结构等方面调整，这些全部是大结构问题。细节上还包含正常商业任务，比如产品开发、市场营销、计划任务等方面调整。我不仅要负责结构问题，还要负责质量等从长久角度看对企业有利原因。问：在处理不一样事务方面，您个人风格是否有什么不一样？约翰逊先生：我认为在收购阶段，比如我们刚完成这次吞并，它要求管理者个人主动地参与处理那些重大问题；而在具体日常业务中，需要你做是从宏观上施加影响，方便让职员独立完成自己任务。管理收购过程良好收购管理能力是伴随时间推移慢慢形成，同时还需要高层管理者指导，她们作用在于发明一个适宜环境，而且在组织里面形成正确态度。1指导成功管理收购一个基础要素是以战略能力为基础来考察企业成功之处，确定哪些能力是形成竞争优势所必需，并以这个为标准来判定是否进行收购，而且仔细了解这些能力和被购企业结合在一起时间和地点。这么，这些能力就不仅仅是被转移了，而是首先被保护了起来。这种以能力为基础观察是过程考察关键：管理层关键作用是管理逐步形成相互作用，在实施和调整之间寻求一个平衡；另外一个基础要素就是要让那些必需领导形成和合并企业相关新远景，而且激励她们在每一次收购实践中积累经验。2环境假如要想把收购提到战略议程上来，首先需要形成能很好处理收购组织环境。前面说明了企业是怎样制订计划，收购过程是怎样进行整合，企业收购职能是怎样形成，和企业怎样经过组成收购小组来制订具体收购决议。本讲也已经了解了那些管理两个组织协调小组组员所饰演关键角色。企业应指定能干含有双重文化背景人来实施整合任务，她们最终将成为一个稀有资源。3态度加强协调管理层管理，要形成这么一个态度：把收购整合看作是一个达成最好状态双向过程。这并不是一件很轻易事情，但这正是收购目标，同时它将证实被收购企业经理们害怕被收购是一个多么错误想法。本讲小结本讲介绍了企业整合管理内容。整合管理过程有四个基础要素，轻易出现理想和现实差异、价值破坏和领导人空缺三个问题。依据两种管理决议，有吸纳、并存和