浅析绩效考核的科学方法模板.doc

绩效考评16大科学方法绩效考评方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合评价成型工作，即可见性强、事件感强工作。间接描述式比较适合于评价非成型工作，即可见性和事件性全部不强工作。前者优点是客观性强、正确度高，缺点是无法反应出潜性工作负荷。以后者恰好相反。在实际使用中，以上两种方法常常结合应用，下面分别介绍多种常见方法。 1.汇报法 汇报法是利用书面形式对自己工作所作总结。 这种方法适适用于较高级管理人员自我评定，而且测评人数不宜太多。 自我评定是自己对自己一段工作总结，让被考者主动地对其自己表现加以反省、评定，为自己作出评价。如表3-2（此处图略）所表示。 自我考评意义是十分深远，因为传统由上而下考评方法往往会受主管本身主观原因影响，而使得结果和事实有所出入。此时若受评者不提出异议，则人事部门便将错就错，所采取方法也会失去效果，久之则不利于企业人才挖掘；若被考者对自己或她人评价提出异议，则各执其理，也会带来困扰。所以，增加了自我考评，等于对自己公开了考评所重视范围，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可叙述工作情况及自我评价。以提供主管参考。 自我考评能够让被考人写一份工作汇报，对照岗位要求，回顾十二个月工作及列出未来计划，并举出十二个月内1-3件重大贡献事例及1-3件失败事，并对不足之处提出有待改善提议。通常每十二个月在年底进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中目标，且要求没有助手参与，自己独立完成总结。 2.工作标准法（劳动定额法） 制订工作标准或劳动定额，然后把职员工作和工作标准相比较以考评职员绩效，是绩效考评方法之一。工作标正确定了职员在某一工作岗位上正常或平均生产产出。工作标准通常是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业能够支付职员计件工资，不过制订工作标准不是一项简单工作。时间研究能够用来制订特定岗位上职员产出标准。一个建立在随机抽样基础上统计技术工作抽样也能够用来制订工作标准。 现代组织极少单独采取工作标准法进行绩效考评。在一些情况下，生产标准仍作为考评程序一部分，这时通常支付职员计件工资。生产数量仅仅是工作成绩一部分；其它部分方面也应被考评到。当进行提升依据职员之间相互比较结果确定薪金时，单独地以计件工作统计作为绩效标准就不行了。除此之外，越来越少工作能单独用生产水平来衡量。因为一个职员生产量最少部分地依靠于其它职员绩效。假如生产线停了或协同工作其它人表现不佳，个人生产就不可避免地受影响。很多现代工作并不是仅仅负担每小时生产多少任务。相反，她们和她人职责或任务有联络，而这些是无法直接衡量。所以，其它绩效考评方法用得越来越多。 3.相互考评 所谓相互考评是指同事之间、部门之间平行关系考评。比如一个科里科员们相互打分评判成绩，或是工厂操作工相互评判。现代企业常采取此方法，以表明她们开明作风。 相互考评方法盛行于二次世界大战期间美国军队，它又称为公评法，措施是由某人同事或部属联合起来对她加以评定，以作为升迁、考绩参考。 相互考评有以下优点： (1)在时间有限而人事改变快速时，采取此法能够把握时效。 (2)让下属有参与感，形成企业内民主作风。 (3)大家全部是朝夕相处伙伴，相互了解较深，努力争取做到客观性。 (4)只是综合一个人印象，而非评定某人特定技能，在技术上较为简单易行。 不过，这种措施也可能产生以下弊端： (1)人缘好人往往得到好评，但人缘好未必表示她办事能力强。 (2)此措施有时会被善于心计者利用，她可能在人际关系方面下苦功，使她人产生错觉。 (3)此措施易造成同事间相互猜忌、内部失和、帮派之争等情形。 (4)这种民主评定方法往往不为主管所接收，首先得作统计，其次会认为下属瓜分了她权力。 既然相互考评有优点也有缺点，所以应慎重实施，依据实际情况而定。假如该企业一贯作风是开明，则不妨能够一试，如表3-3 所表示。 表3-3 （此处图略）对某部门评价 (1)对某部门了解 (2)该部门在企业中作用、功效 (3)该部门工作表现 (4)该部门信息沟通性 (5)报表、公文处理立即性 (6)工作完成立即性 (7)对该部门工作质量满意度 (8)该部门为其它部门服务性 (9)该部门和其它部门合作性 (10)该部门错误及重大失误 (11)该部门工作效率 (12)该部门职员工作热情 将每一个指标分成不一样度，从左到右以不一样分数加以表示，如0、1、 2、3、4、5、，这么满分为60分，最低分为0分，分数越高，表示该部门评价越高，反之则低。 对部门印象反应了其它人对管理人员管辖范围工作评价，从而从一个侧面反应了该管理人员管理水平。 4.排队法 排队法就是考绩者依据自己所管辖人员工作成绩大小进行排队而进行考评。这种方法较为简单，在所属人员不多情况下，省时快速。常被用于进行月度考绩，以确定奖金分配。 排队法在实际利用中，还衍生出一个配比法。比如，在5个人中将甲和乙相比、甲和丙相比、甲和丁相比，依这类推，依据配比结果，排列出她们绩效名次，而不是把5个下级笼统地排队。这种方法缺点是，下级人数一多（大于5人），手续就比较麻烦，因为配比次数将是按n（n-1）/2（其中n= 人数）公式增加。5个下级配比需要10次；10个下级就要配比45次；如有50个下级就要1225次。而且只能评选出下级人员名次，不能反应出她们之间差距有多大，也不能反应出她们工作能力和品质特点。 5.原因评分 它是将一定分数分配给各项考绩原因，使每一项考绩原因全部有一个评价尺度，然后依据被考绩者实际表现在各原因上评分，最终汇总得出总分，就是被考绩者考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。 可将考绩原因定为四项： (1)出勤，占总分30%，分为上、中、下三个等级。出勤率100%为满分（30），病事假一天扣1分，旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得分。 (2)能力，占总分20%，分上、中、下三等。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任本职员作评为上，低于这个技术水平评为中或下。在考评阶段内如有1个月未成下达任务扣10分。 (3)成绩，占30%，分上、中、下三等。协调性好，主动主动工作、安全生产、完成任务好评为上，较差评为中，再差评为下。在工作、生产中出现一次差错，造成损失或安全、质量方面发生事故经企业研究作出处理者一次扣10分，情况严重者不得分；如有1个月未完成下达任务扣15分，病事假每1天扣0.5分。 (4)组织纪律，占20%，分为上、中、下三等。工作服从分配、遵守规章制度、讲究文明礼貌、能团结互助评为上，不然评为中或下。违反企业规章制度或因工作渎职经企业处理者一次扣10分。各考绩原因上、中、下三个等级百分比均分别控制在25%、60%、15%。 6.量表法 评级量表是最古老也是用得最多考评方法之一。评级量表法把职员绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考评者作出考评。评级量表法之所以被用得最多是因为考评者发觉它极易完成，而且费时又少，又好学，而且有效性也很高。 评级量表法之所以能实现考评目标是因为它发明了一个数量化考评，它把职员绩效每一原因全部反应了出来，总考评成绩能够被看做绩效增加或被用作进行提升依据。 除表示形式评级量表，还有非表形式评级量表。非表形式量表通常有效性更强，因为它对量表表现为上每一点特征全部作了简短说明，而不是简单地量表上高或低，因为评级量表上每一水平特征全部作了正确描述，所以考评者能够给职员（被考评者）绩效一个更正确评价。在以表形式评级量表上，考评者只能主观地确定每个要素每一等级水平。如什么是 “低于平均”？多数评量表全部是非表形式，因为其考评内容工作和工作联络更紧，更针对职员表现。 每个测评单位可依据自己行业特点，统计部分量表作为评价依据，量表能够复杂些，也可简单些，只要能测出不一样品质就行。 总说来，评级量表又简单又省事。同时，决议者发觉评级量表能够满足很多考评目标，因为它给出了绩效结果，这个数量结果能够用来调薪、调配工作等。 评级量表法也有缺点。使用这种量表，考评者很轻易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大或中庸考评者，就会把每个人每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一尤其岗位，而是适适用于组织全部单位，所以不含有针对性。评级表也轻易使考评者偏见或晕圈效应进入绩效考评中。 7.AFP方法 考绩AFP方法是三种方法综合：A表示AHP即层次分析法；F表示Fuzzy，即模糊测评法；P表示Pattern Recognition，即模式识别。A、F、P三者有机地结合在一起，相互填补。形成一个完整整体。它不仅能够科学地确定指定指标体系结构、权数，识别、筛除极端意见，还可使评分依据实际情况而改变。AFP方法能够进行直接绝对评分、两两比较相对评分、模糊评分或任何两种或三种方法混合评分。 AFP方法应用软件是以非工程类专业背景人事组织者为对象，在现在已经十分普及多种类型个人电脑上采取简明汉字人机对话方法进行信息传输，操作者只要依据计算机屏幕汉字提醒操作便可快速得到自己需要结果，对测评结果能够经过屏幕直接显示或打印文件，也能够对测评结果进行文件存贮和复制、删除和调用。 8.点原因法 “点原因”是现在优异国家较为普遍采取一个考绩方法。美国福克斯波罗企业依据企业实际情况，推行了点原因考评法。 “点原因”中，“原因”为考评内容，“点”为各项内容计算分数。“点原因”考评是从对每个职员工作岗位情况（工作评定）和表现情况（表现评定）两个方面考评进行。每个工作岗位和每种工作表现，全部有一套预先制订好“点原因”评定标准和和多种点数相对照酬劳等级。依据每个职员岗位工作职责和实际成绩，按考评标准进行评定，取得总点数，决定对应等级。点数越多，等级越高，所得酬劳也就越多。 “点原因”考绩基础步骤是： 第一步骤，依据职员担任工作繁简、责任大小，把人员分为三类：通常职员为“类别一”，通常职员和助理工程师以下技术人员为“类别二”，科室组长以上管理人员和工程师为“类别三”。 第二步骤，对每类人依据其工作岗位情况和表现情况设有不一样考评原因和计算标准。 9.强迫选择法 在强迫选择法中，考评者必需从三个或四个描述职员在某首先工作表现选项中选择一项（有时选两项）。考评者可能会发觉全部选项全部描述职员绩效，不过她只能从中选出一个或两个最能描述职员表现项目。和评级量表不一样，最高管理当局认为是主动或消极绩效评价在描述语句中是不显著。所以，考评者不知道一个职员考评结果是低、高、或是平均。采取强迫选择法常能够避免考评者趋中倾向、过宽倾向、晕圈效应或其它通常考评误差。 强迫选择法能够用来考评特殊工作表现，也能够利用到适适用于全企业很宽工作成绩描述。和评级量表法一样，强迫选择法最终考评分也是数字，而且用起来又快又轻易。 强迫选择法也有自己致命弱点。考评者会试图猜出人力资源管理部门哪种描述是主动，哪种描述是消极。另外，一个好监督者（也是考评者）想利用考评结果作为开发工具是不可能，因为考评结果并不反馈到职员。考评者完成考评表填写后，把它交给人力资源管理部门或最高管理当局。所以强迫选择法极难用于开发目标。 10. 面谈考评法 面谈制度是一项十分关键方法，广泛用于人事管理各个步骤上。比如，企业要求上级管理人员定时和下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定时面谈申诉要求，用在考评工作面谈，有录用新职员时面谈测验，晋升考评中面谈答辩，成绩考评中反馈面谈等等。 录用时面谈测验关键是为了了解书面测验无法反应出来对本企业适应性情况。为了降低人对人评价时主观性，通常由多数考评者（35人）同时和录用对象进行面谈，然后综合各人考评评语。为了预防面谈内容发生偏颇，全部预先确定面谈考评表格，具体列出要考评内容（考评原因），逐条进行考评。在有限时间内，为了尽可能正确作出评价，还能够采取“集体面谈”，即由考评者提出某一个话题，使一组被考评者展开自我讨论，考评者则从旁边观察被考评人在讨论中表现出能力和特点，记入考评表。当考评者认为一个话题讨论不能完全反应情况时，能够引导或更换到其它话题直到足以作出评价为止。 晋升中面谈答辩通常由多个上级管理人员组成考评团进行，但这种考评结果并不含有决定性作用，因为晋升关键由长久以来日常考评评语积累效果决定。 11.人事考评表 多种人事考评表格是组成职员人事档案关键部分。应该重视是平时考评结果积累和综合，不采取“一锤定音”集中考评。 人事考评表有多种形式，视不一样目标而定。人事考评表通常由考评标准和考评用表两部分组成，有时把两部分印在同一张表上，长久稳定考评标准常常作为企业制度，以成文形式固定下来，这时也能够不附在考评用表后，只在考评用表上注明引用考评代号。 12.短文法 关键用来对职员开发绩效考评方法是书面短文法。考评者书写一篇短文以描述职员绩效，并尤其举出优点缺点例子。因为这种方法迫使考评讨论绩效尤其事例，它也能降低考评者偏见和晕圈效应。因为考评者得列举职员表现尤其事例，而且不使用评级量表，所以也能降低趋中和过宽误差。 这种考评方法也有一个显著弱点 ：考评者必需对每一职员写出一篇独立短文所花费时间是难以忍受。另外，短文法不适适用于估价目标，因为没有通用标准，短文法描述不一样职员成绩无法和增加和提升相联络。这种方法最适适用于小企业或小工作单位，而且关键目标是开发职员技能，激发其表现。 13.目标管理法 被讨论最广泛绩效考评方法是目标管理（MBO）。部分企业利用MBO很成功，另部分企业则遭到了失败，还有部分则模棱两可。通常，MBO程序以下： 第一步，监督者和下属联合制订考评期内要实现目标，并为实现特定目标制订职员所需达成绩效水平。 第二步，在考评期内，监督者和下属依据业务或环境改变修改或调整目标。 第三步，监督者和下属共同决定职员是否达成了目标，讨论失败原因。所要研究问题是像罢工、市场改变或劳动争议等造成偏离预期目标原因。 第四步。监督者和职员（下属）共同制订下一考评期目标和绩效目标。 MBO方法好处很多。职员和监督者均参与考评程序。考评焦点是特殊目标而不是像合作和依靠性等类似泛泛个人品质。MBO方法独一无二地方是，目标是在考评期开始前事先确定。事先讨论过考评方法在职员成绩已经完成以后应用。因为MBO程序在考评期开始前给职员以指导，所以它在定义职员努力方向和成绩实现程度方面是开发性。在绩效考评体系中，MBO程序目标制订方针也是独一无二。MBO方法缺点是，在考评中监督者和其部下全部得花时间并做出努力。 14.合成法 雇主有时决定利用包含着开发性目标形式又包含着评价性目标形式考评方法。肯德基烤鸡考评是一个原因三点（极好、满意、不满意）量表。另外，还有一个总绩效评级。这个表也要求用短语解释所给要素每一评级。这个考评表不一样于很多别表一点是它考评是一个“团体”而不是一个职员，它表明肯德基烤鸡重视点既在团体又在个人。 15.关键事件法 一些现代绩效考评方法应用了关键事件法，方便考评更含有针对性。关键事件法利用部分从一线管理者或职员那里搜集到工作表现尤其事例进行考评。通常，在这种方法中，多个职员和一线管理者聚集了一系列和尤其好或差职员表现相关实际工作经验。而日常或通常工作表现均不予考虑。尤其好或差工作表现能够把最好职员从通常职员中挑出来。所以，这种方法强调是代表最好或最差表现关键事例所代表活动。一旦考评关键事件选定了，所应用尤其方法也就确定下来了。关键事件法通常有以下多个： (1)年度汇报法。这种方法一个形式是一线监督者保持考评期内职员关键事件连续记载。监督者每十二个月汇报决定职员表现每一个职员统计。其中尤其好或尤其差事例就代表了职员在考评期内绩效。在考评期中没有或极少统计职员所做工作是令人满意，她们绩效既不高于也不低于预期绩效水平（标准或平均绩效水平）。年度汇报法优点是它尤其针对工作，其工作联络性强。而且因为考评是在特定日期就特定事件进行，考评者极少或不受偏见影响。 年度汇报法关键缺点是极难确保职员表现正确记载。因为监督者更优先地考虑其它事情，所以常常不给统计职员表现以充足时间。这种不完善可能是因为监督者偏见或简单地因为缺乏时间和努力。假如管理当局对监督者进行必需训练，使她们能客观、全方面地记载职员关键事件，这种考评方法也能够用于开发性目标。年度汇报法另一缺点是缺乏相关职员比较数据，极难用关键事件统计来比较不一样职员绩效。 (2)关键事件清单法。关键事件法也能够开发一个和职员绩效相联络关键行为清单来进行绩效考评。这种考评方法对每一工作要给出20或30个关键项目。考评者只简单地检验职员在某一项目上是否表现出色。出色职员将得到很多检验记号，这表明她们考评期表现很好。通常职员将只好到极少检验记号，因为她们仅在极少一些情况下表现出色。 关键事件清单方法常常给不一样项目以不一样权重，以表示一些项目比其它项目关键。通常权重不让完成被考评考评者得悉。基础位职员关键事件清单上检验记号汇总以后，就能够得到这些职员数量型评价结果。因为这种方法产生结果是职员绩效数字型总分，所以必需为组织内每一不一样岗位制订一个考评清单，这种方法是很费时间而且费用也很高。 (3)行为定位评级表。这种量表把行为考评和评级量表结合在一起，用量表对绩效作出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法用起来很轻易。这种量表用于评价性目标，它很轻易取得和绩效增加和提升可能性相联络数字型评价结果。这种方法也更能用于开发性目标，因为它是和工作紧密相联络，而且用代表好工作成绩关键事项作为评价事项。 16.对照法 对照法是依据一定标准，依据标准进行比较，找出被评对象差距一个方法。 管理人员要对属下进行评价，决定升迁某人时常采取此法。 首先要将能力进行区分。同一能力，存在高低程度差异，应该在量上加以区分。比如外语知识掌握情况，相关这点存在着个体差异是肯定，到底区分大小怎样呢？我们将德语知识看成一个外语综合能力，它包含日常会话、词汇量、语音、听力、书面了解能力和语法知识等。 其次，要对每一个能力作出具体解释，让评判者没有了解上差异。 最终，制订能力对照表，方便对每个考察对象进行考察和对照。 为了使对照愈加科学，有必需对每一能力作一具体介绍，方便统一概念，制订共同评价。下面是各个项目能力解释。 专业知识：掌握本专业知识；掌握邻近专业知识；学习专业知识能力；学习专业知识愿望。 实际利用：（指在实际工作中利用理论知识和经验能力）；组织、计划能力；适应新工作能力 ；对关键性和切合实际性分辨能力。 主动性 ：寻求新问题，新任务范围主动性，对自己工作在时间、质量和数量上要求；独立着手处理问题 ；学习新技术主动性；改善工作方法主动性。 决议能力 ：搜集、分析数据系统性；利用她人经验能力；对不一样处理方法带来后果估计能力；评价处理方法能力； 责任性 ：对自己决议负责；对由自己决议而造成后果负责。 处理信息 ：提供信息目标明确性；提供信息立即 ；表示正确 ；区分关键信息和次要信息；开发信息起源；选择正确媒介；和部下、同事、上级交流信息愿望。 小组工作能力 ：交往能力；说服能力；适应环境能力；和小组和决议一致程度；领导小组能力；接收批评；宽宏大度。 下放任务和权限能力 ：对下放任务和权限重视程度 ；利用任务和权限下放；鉴于部下能力处理好任务和权限关系。 制度目标能力 ：利用目标来引导部下；目标和上一级目标一致程度；目标现实性；协作性制订目标。 评价和引导部下：对部下成绩和行为评价有规律、立即；让被评者参与评价过程；制订和有效地使用引导手段。