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绩效管理理论和实务3、绩效考评和面谈A、综述人力资源部组织对部门和职员绩效进行考评，并将考评结果送交人力资源部；人力资源部对绩效考评结果进行汇总，并进行分析总结，将分析汇报提交给总经理审阅；人力资源部组织直线经理和职员进行一对一绩效面谈，将绩效考评结果反馈给职员，并请职员签字确定；人力资源部将考评结果应用到调薪、培训、晋升、降级、解聘等人事决议中。绩效考评是绩效管理阶段性检验步骤，是对前一阶段职员绩效目标完成情况进行总结回顾，并就结果和职员进行绩效面谈，对考评结果进行应用，这里需要注意是绩效面谈和结果应用分开来，绩效面谈时候不要谈工资，一旦谈到了奖惩，绩效改善极难进行。所以分开谈。绩效面谈我们后面有一个专题，这里不再详述，后面展开讲。B、绩效考评步骤绩效考评周期结束时候，人力资源下发考评通知，这个通知相当关键，通常老总没有时间亲自出现在考评者面前，所以，经过这么一个文件，取得总经理授权，并表示总经理对绩效考评工作支持。直线经理主管对职员进行考评，这里面又包含职员自评和上级考评，职员自评不记分数，作为绩效面谈资料，帮助职员正确衡量自己，考评结束后，直线经理对考评结果进行汇总和排序，交人力资源部审查。 这些工作做完以后，组织绩效面谈，向职员反馈考评结果，在考评面谈最终，和职员一起制订绩效改善计划，放入下一周期加以改善。C、绩效考评中误区1、像我：什么叫“像我”呢？比方说，在招聘中可能遇见过这种情况，有经理在读着一个人简历时眼前一亮。为何呢？因为她发觉应聘者跟自己是一个学校毕业，跟自己有相关地方，或仿佛跟自己父母是一个单位。其实这可能跟她并没有什么真正关系，只是她自己脑子里在想：像我。 这里还包含前面案例，假如你发觉你职员跟你有一些共同点，如全部不爱做家务，全部爱上网聊天，全部爱打篮球，全部爱游泳等，这个职员极有可能被你给和很高评价，因为她像你。 在绩效考评中，给职员打分时，那些不像你人就比较地不幸，即使用比较客观方法去考评了。而这个像你人，无意中你就会偏向于她，给她打很高分。 在考评中，碰到越像你人，你越要加以注意，要用关键事件统计法，统计这个职员真实情况，她好在哪儿？不好在哪儿？而且越像你人，你越要刻意地严格一点。2、晕轮效应 什么叫晕轮效应呢？举一个面试中常常碰到例子：一个女孩子应聘总经理秘书，她穿了一身尤其得体套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么适宜，从一见面，你对她有一个感觉，她含有专业总经理秘书形象，这个亮点太亮了，她就慢慢晕染，变成一个光环，把她背后那些事实全部给掩盖了。比如说，她应聘总经理秘书，不过她英语不太好，她打字也不太快，计算机技巧也没有她人那么熟练。但这一系列事实全部被掩盖在这个光晕后面了，这就叫晕轮效应。 绩效考评中，假如这个职员在考评期内有什么很显著缺点，比如说，30天就迟到了三回，而且全部让老板抓住了。那么老板会一想起她，就老记着她迟到三回事。这个缺点太亮，太突出了，她就成为一个光晕，把她常常加班加点工作、开发了很多新用户，还有很多创新等好事儿，全部给罩住了，经理打分也就偏低了。这就叫晕轮效应。反过来，假如一个职员有什么优点太亮话，也轻易把她背后那些缺点罩住，经理给她评分就会对应地提升。 其实误差和误区是有区分。误差是有可能去掉，或减到最低。误区往往没有措施根除，只能在考评期间内对这些误区，要不停地复习，脑子里要不停灌输，多加注意。 比如，人天生全部有晕轮效应，在考评这个职员时候，更要注意，拿出她工作日志和关键事件，用事实说话，那件事情做得，哪儿做得不好，而不能让某种比较独特光亮来湮灭她所做事情，采取关键事件法能有效地帮助考评者走出这个误区。3、宽厚性误差和严厉性误差 在考评过程中，极有可能某个部门人全部得了4分，又有另一个部门人全部得了2分左右，全部没有达标！出现这种情况，是因为经理不一样。全部得4分是什么误区呢？手松，又叫心太软，换个专业点名称叫宽厚性误差。相正确，手紧，又叫心太硬，专业名词叫严厉性误差。 出现宽厚性误差原因是： 为了激励职员。我今年给你好成绩，你快马加鞭，你明年一定要愈加好，这确实是常见。 表现自我。 为了显示我管理好，你看我这个部门成绩全全部上去了。 绩效奖金。假如你那个考评跟奖金、涨工资挂钩，这是为了让你部门那些小弟兄们多分点奖金。 调离岗位。还有一个原因，也是常常发生。假如经理刻意给一个职员表现平平职员打高分，即明明是该得3分，却给她提升到5分，极有可能，经理并不想留住她。因为，假如这个职员考评分数很高话，她会被升职。或换到别部门，或换到更高职位上。所以，职员一定会想，经理给我这么高分数，也有可能是要轰我走吧？她在用更体面方法让我离开这个岗位。所以，这些原因全部有可能造成经理给一个职员打分偏高。 避免措施：强制分步法。 严厉性误差产生有一个关键原因，是负激励。当经理说职员干得不好时，职员可能会说，确实是我干得不好，明年我一定要加油，一定要更努力。所以，经理们认为职员因为分数降低了，会受到激励，她明年一定做得愈加好。正因为这些原因，分数揪下来了。应对措施也是正态分布。 绩效考评中，主管会存在部分误区。我们一起来看一下，看看这些误区在我们在坐各位身上是否存在。 什么叫“像我”呢？比方说，在招聘中可能遇见过这种情况，有经理在读着一个人简历时眼前一亮。为何呢？因为她发觉应聘者跟自己是一个学校毕业，跟自己有 4、相比错误 这种情况太轻易出现了。比方说，部门里有10个人，那么全部有谁在部门里呢？可能有像雷锋一样人在，或像焦裕禄一样人在。假如是这么，那么这个部门里这个人就太光彩了。因为她表现得尤其好、尤其优异。所以经理考评时候，就自然而然地，将全部些人全部和她相比，这么一个标杆立在这里，全部些人分数自然全部下降了，因为剩下这些人全部比不上她那么光彩。折耳根就是经典相比错误。是因为这个部门有个太好标杆，而影响了全部其它人成绩。其实有可能在这个部门里考评分数很低职员，在别部门里确实最好。所以不要因为部门立有个最好、最光彩人，而抹杀了其它全部些人光彩。 避免措施：用目标管理方法，经过是否达成自己这十二个月目标，来考评职员是好还是差。总而言之，尽可能不要采取人跟人比绩效考评措施，而要尽可能采取人跟目标比措施。 5、盲点： 案例：杨经理想招一个秘书，在招聘时，面试了十多个女孩子，发觉只对一个女孩子尤其满意，不过她有一个缺点，就是稍微有点粗心，让她打字，写个汇报，她常常会打错一个字母或缺半个括号，出此以外，其它方面全部尤其满意。杨经理一想，哎，我自己也有这个缺点，就是比较粗心，马马虎虎，大大咧咧，我自己全部有缺点，谁还能没有缺点呢？就聘用她吧。结果，这个女孩在不到三个月时间里，就给杨经理造成了很大麻烦。因为她粗心，汇报不能立即上交，还有很多错误，而统计数字也不正确。她还负责则工伤保险、养老保险统计，错一个数字对职员全部是很大损失。事实证实，杨经理粗心并不致命，因为她是一个人力资源部经理，而人力资源部秘书粗心就变成了一个致命缺点。把看出来缺点淡化，这个误区就叫做盲点。 所谓盲点，就是我有这个缺点，假如我职员也有一样缺点，我就会把这个缺点淡化，甚至忽略。在招聘中是这么，在绩效考评中也是这么。比如，恰巧你部门里有一个职员，她那些技能欠缺地方跟你一模一样，你粗心，她也粗心，你不守时，她也不守时，假如你们俩缺点一样话，那个职员可能会比较幸运，因为你不会看重她那个缺点，这就叫盲点。换过来讲，对其它职员也就不公平了，所以盲点误区有很大危害。 避免：和她职位最关键指标比，而不是和自己比。 6、近期行为偏见 在离考评期越近时候，部门经理对职员所做事情全部记得越清楚。正常人也是这么，离我们最近事情我们记得最清楚，不管这个职员近期做了什么好事，还是不好事，全部记得鐡别清楚，这种误区叫“近期行为偏见”。 假如是个尤其老练职员，离考评期越近时候，她在经理面前出现频率越高。可能常常会走在走廊上看见她，在食堂里看见她，而且还常常推门去汇报工作。这时候当经理要警惕部分，这个职员有可能是表现自己。因为她知道，离考评期越近，她近期表现经理记得越清楚。 采取关键事件发避免。 7、从重心理 心理学家做过一个试验，把一组人请到试验室里做研究。在黑板上画了ABC三条线，长短不一，然后又在旁边画了一条X线，很显著是X线跟B线一样长，经过她设计，这一组有十个被测试人，只有一个是事先不知道，剩下九个全是她试验助理。 实施测验这个人说，好，请你们回复一个很简单问题，你们看看这三条线中哪一条跟X线一样长？其实，只要稍微有点智商人全部会清楚第看出B和X这两条线是一样长。但这个问题一问出，那九个人异口同声地说，就是A。可A显著比X长出一大截，但全部人全部说A，这时被测试人就一愣，怎么回事啊？她就不说话了。这时实施测验人又说，怎么仿佛有些人没有说话呀，我再问一遍，这条X线跟这三条线中哪一条是一样长？这个被测试者刚想回复，那就个人又说，A。这个被测试者尤其地茫然，不知所措。她说怎么回事，莫非我错了？ 又过了几分钟，实施测验人又说，仿佛还是有些人没回复，我们这个测试是要求全部些人全部回复，那么，下面请全部些人告诉我 到底这三条线哪根线跟X一样长？这时那九个人同 时说，A，没错，没错。你看这不是很清楚，我们就认为X和A是一样长。以后试验人问这个不说话被测试者，小伙子，你到底认为哪两条线一样长啊？以后这个人想了想，于是尤其坚定地说，我看出来了，就是A，就是A跟X一样长。 结果测试了100人，里面有38%人会回复A跟X一样长。这是一个有名心理学测试，叫从众测验。事实是，最终经过考虑，三分之一强人会屈从于群众压力，而选择错误答案。 这是第八个误区，叫做从众心理。在绩效考评中，这个部门经理认为自己部门里有一个人尤其好，想给她打高分，不过这个偏偏在外头人际关系不怎么样，因另外界人全部说这个人不行。这时候经理明明知道她完成了今年指标，很优异，超出了全部些人，不过不敢给她高分，这就叫从众心理。刻意把她分给拉下来，因为假如她高分， 在她人眼里自己就另类了，就和众不一样了。这个从众心理真挺害人，因为它直接影响到对职员评价公平不公平。可能一个人缘稍微不好，但很优异苗子就被从众心理给扼杀了。 8、趋中趋势 趋中趋势又叫取中趋势，什么意思呢？在绩效考评中，往往这个分数汇总到人力资源部，几乎全部人全部得三分，两头分数很少，大家分数全往中间集中，这就叫趋中趋势。 因为经理日常不关心职员，不照料职员造成。因为她日常不关心 职员表现到底怎么样，也不看职员行为表现，也不记工作日志，也不常常反馈，等考评期一到，她一想，坏了，这个职员表现我怎么什么印象全部没有啊，我怎么什么全部不知道啊，这时候怎么办，只能凭脑子里唯一一点印象给她她打个分数，因为根本没有认真观察，所以有资格说她是优异还是不及格。 避免措施：正态分布。 D、绩效面谈四个步骤这里是绩效面谈四个步骤OCDC四步骤，首先是开场，主管和职员简短寒暄以后，要和职员申明绩效面谈目标，比如说，小王，今天请你来，我们是要做一下本期绩效考评面谈，就你绩效中表现进行沟通，好不好我们全部谈到，最终我们还要形成一个面谈统计。 强调讨论关键性：绩效面谈是职员改善绩效机会，是双方探讨成功和进步场所，所以，双方全部要认真和投入，开诚布公，敞快乐扉。 2、第二个步骤是清，关键是针对讨论程序，比如说，面谈程序是职员首先总结上期工作，然后主管做点评，然后逐一针对每个项目进行讨论，达成一致，然后形成面谈统计和改善计划等等。把整个程序告诉职员，尤其是在过程中主管要做部分统计，统计意义也要告诉职员，消除职员疑虑和误解。 第三个是面谈过程，我们叫做论，关键包含对绩效目标衡量值进行确定，然后针对每项考评结果，确定差距，对未达成原因进行分析，听取职员意见，和职员达成一致。主管和职员双方就绩效考评项目逐一进行探讨，绩效指标完成是否，过程当中碰到了哪些困难和障碍，完成好，是因为何原因，完成得不好是碰到了什么障碍？ 第四个步骤是总结：对前面讨论进行摘要陈说，重申关键，确保职员已经了解并达成共识，等等在总结讨论过程中，主管要表示对部属信心，激励部属分析自己绩效并提出改善措施，然后对面谈统计进行整理。 这么四个步骤，起清论结E、绩效面谈十个标准1、建立并维持相互信赖2、清楚地说明面谈目标3、在平等立场上进行商讨4、倾听并激励部属讲话5、不要和她人做比较6、关键在绩效而非性格7、关键在未来而非过去8、优点和缺点并重9、勿将考评和工资混为一谈10、以主动方法结束面谈4、绩效诊疗和改善A、综述绩效考评结束以后，直线经理应对职员绩效情况做出诊疗，找出职员绩效不足，并提出建设性改善提议，帮助职员制订绩效改善计划； 每十二个月年底，人力资源部应组织对企业绩效管理体系进行诊疗，并提出改建提议，提交总经理审阅；绩效管理进入下一个PDCA循环。绩效管理最终一个步骤是绩效改善。这里有些人会有疑问，为何绩效考评结果应用不是最终一个步骤呢？绩效考评结果应用和绩效考评放在一起，在应用结果之外，我们还要回到我们做绩效管理目标本身，我们目标不是对职员进行打分排名和工资挂钩，我们是帮助职员改善绩效，所以，绩效改善步骤是绩效管理最终一个步骤，也能够说是第一个步骤，为何这么说，所以她通常是和下一个绩效计划是连在一起，上一个周期终点，下一个周期起点，起到承上启下作用。B、绩效诊疗绩效诊疗阶段管理者需要找出可能妨碍被考评者实现各方面绩效目标问题所在，即发觉绩效差征兆和原因。 通常我们能够四个方面对职员绩效进行诊疗，首先外部障碍，有没有职员不可控制原因造成职员绩效无法达成？然后看看，是否是职员工作意愿不足造成绩效无法达成，职员是不是不愿意干或没有信心干？然后分析职员在完成绩效目标过程中，知识和技能是否足以支撑？处理策略要领：假如存在外部障碍，考评者应该首先在本人权限范围内，最大程度地排除它们，或尽可能降低其影响。 假如存在态度问题，考评者必需在处理发展问题之前处理态度问题。态度问题不处理，一切预期改变不可能发生。注意：不能用处理发展问题方法来处理管理问题。 发展处理方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考评者应该在和被考评者讨论中，对处理方法达成共识，这么她们才会全身心地投入。1、管理问题必需采取果断方法，而不是制订目标去完成，当下就要采取方法，立即改善，而发展问题能够制订计划，逐步落实。所以不能用处理发展问题方法来处理管理问题，下面是一个例子，在外部障碍方面，有工作负担过重，属下职员培训不够，用户提供了压力，在态度方面，该职员喜爱技术工作，很专著和投入，做了经理也不愿意放弃自己喜爱工作，担心管理岗位稳定，对于自己纠正是选择管理还是选择技术摇摆不定，在知识方面，缺乏管理知识和经验，缺乏时间管理知识，在技能方面缺乏管理技能商业谈判技能，不能对工作前后次序做出正确选择职员绩效需要连续改善，一样，绩效管理体系也需要连续改善，没有完美绩效管理体系，只有不停改善绩效管理体系，绩效管理只有开始，没有结束。每十二个月年底，要对绩效管理体系做一个盘点和诊疗，对职员做满意度调查，见下表，10个方面内容，从目标设定、绩效教导、绩效激励等多个维度加以衡量，从众发觉改善点，在明年进行调整，使绩效管理体系愈加适用，愈加有效。第三部分 绩效考评结果应用应用之一：导引职员行为趋向组织目标这是德鲁克见解，德鲁克认为知识型职员是为了目标和结果而工作，一个职员想要得到好发展，就必需把自己工作和组织目标联络起来，未组织目标做出自己贡献。绩效管理经过绩效计划，对组织目标进行分解，并经过经理和职员之间双向沟通，对于职员工作怎样为组织目标做出贡献达成一致！这是绩效考评结果第一个应用应用之二：帮助主管和职员建立绩效伙伴关系第二，帮助主管和职员建立绩效合作伙伴关系。只有主管和职员成为绩效伙伴，主管工作才能被有效分解，职员才能主动主动地完成自己绩效目标，职员绩效提升了，主管绩效才能提升。现代绩效管理尤其强调这一点。而且我个人见解，不单主管要成未职员绩效合作伙伴，HR经理也要成为直线经理绩效合作伙伴，直线经理帮助直线经理建立绩效管理平台，提供培训和咨询，帮助直线经理提升绩效管理技能。直线经理绩效管理技能提升了，她对绩效管理了解才到位，对职员绩效管理才愈加有效。应用之三：提供职员绩效改善提议前面我们在绩效诊疗部分已经讲过，经过对职员绩效进行诊疗，确定职员绩效不佳原因，单纯从职员个人角度讲，绩效不佳原因关键是两个方面，一个工作意愿，一个是工作能力。经过两方面分析，发觉影响职员绩效原因，帮助职员改善绩效，这个和我们前面绩效诊疗结合一下，这里不再反复。应用之四：培训和开发有效性依据1、这是对培训两种见解：一是培训并非越多越好，有企业也不做培训需求调查，也不做分析，就叫职员出去听课，至于听课和自己工作有多大关联，极少有些人关心，其实培训并非越多越好，而是越有效越好，什么叫有效？就是和职员绩效管理结合起来，绩效考评结束了，经过绩效面谈和绩效诊疗，找出影响职员绩效原因，然后提出对应培训课程，这么培训才是原因急缺，才会对职员起到很大改善作用。所以我们企业和主管要重视培训有效性而非数量。 2、原来，对师傅带徒弟有误区认识，认为师傅教会了徒弟，自己饭碗就被徒弟抢走了，所以，师傅在教徒弟时候常常留一下，最关键哪个点不告诉，就和秘方一样，你学会了大多杀，不过到这个时候，你还必需来求我。那是过去，过程大家机会也少，一个企业呆一辈子。现在不一样，我们说，上下级之间师傅徒弟之间是绩效合作伙伴，徒弟绩效组合在一起就是师傅绩效，假如徒弟绩效不提升，师傅绩效考评肯定会受影响，同时，只有当徒弟能顶起师傅活，师傅才能有提升，不然永远也挪不了地方。应用之五：晋升、解聘依据绩效考评结果经过排名和能力态度考评结果排名，当二者全部落到红色区域，这些人绩效也好，能力素质也好，快速给和提升，包含职位晋升和工资等级晋升，落入第二个区域，说明这些人也不错，很优异，进行关键教导，落入蓝色区域，这些比较扎实，继续提升！落入左边这个深蓝色区域，就要提出警告，并提供针对性支持，给一定改善时间和机会，帮助改善。落入灰色区域，绩效和能力素质全部很差，那么这些人就是淘汰名单上人。提议退出 应用之六：职员绩效工资分配和调整这是大家最熟悉一个应用方法，当考评结果出来以后，每个结果对应一个绩效系数，这些系数和绩效工资挂钩得出职员实发绩效工资。