财务共享服务模式的研究应用.doc

第一章 概述

在当今时代，价值最大化成为最为重要财务目的。公司高层赋予财务人员越来越多责任与期许，规定财务部门变“帐房先生”为“业务合伙伙伴”，由简朴、事后单点数字反映逐渐转变到全程价值支撑与增值，由老式簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造管理合伙型部门。在这种背景之下，财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约，如何进一步强化决策支持与业务渗入。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享本质是由信息网络技术推动运营管理模式变革与创新，是当前公司压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著一种管理体系。它其实是一种将公司某些财务服务集中到一种新半自主业务单元合伙战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争公司同样，设有专门管理构造，力图实现更快反映速度、更高信息透明度、更低运营成本和更小管理风险。从公司整体来看，它意味着消减了成本、改进服务， 更少来自非核心业务活动干扰， 以及潜在成为对外服务利润中心也许；从SSC 自身来看，共享服务则意味着改进效率， 人力需求减少和规模经济充分运用。作为一种广义管理模式，财务共享机制理论上可以合用于各类财务业务范畴；但从详细实践来看，最常用应用范畴重要涉及两类：一是寻常性交易活动，例如资金收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类服务，“通过内部客户———供应商关系获取新信息可觉得公司业务服务和产品开发等层面提供新理念”， 例如财务分析、商业案例支持、资本筹划、业务分析等方面。
一、财务共享服务背景
业界普通以为，财务共享服务第一种实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一种财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强公司均实行不同限度、不同范畴财务共享服务。正如Barbara E．Quinn，Robert Cooke．Andrew Chris(1 998)所说，共享服务是“Mining for corporate gold”，依照特许公认会计师公会(AC—CA)记录，实行财务共享服务美国公司平均减少成本50％，欧洲公司则为35％-40％。因而，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张产物，成本因素是上述公司履行财务共享服务所考虑首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶尔。反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、公司集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来产物。在国内率先履行财务共享服务中兴通信其时正在享有电信行业迅速发展期，是底第一家在香港上市A股公司，其国际收入占所有收入近半，更被《商业周-TIJ》评为“中华人民共和国十大重要海外上市公司”：中粮旗下合资公司中英人寿于开始营业，其实行财务共享服务本来就是为了支撑其迅速业务扩张战略，带有较强“管理发展”味道。这个动机差别与国内外财务共享服务实行背景特别是公司集团对财务共享服务实行定位和目的存在不同。考虑到国内大公司集团国有背景和老式，财务共享服务带有较大“财务集中管控”特性，故其考虑不但仅局限于对效率提高、规模经济追求和成本节约，更重要是但愿藉此加强公司集团财务管控，以协助其完毕战略扩张或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求国内公司集团财务共享服务实行也许将原本极富泰勒主义和福特主义色彩财务共享服务复杂化。将以集约、规模、原则化、简化为特点源于西方财务共享服务模式变成具备国内特色财务共享服务管控模式，在实行决策中更多地考虑公司集团战略实现和经营管理规定、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差别化管控需求或流程、不同机构之间差别化人员成本和组织构造定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间事权安排和主次要内控角色设定等问题。
二、实行财务共享服务目
通过组织、流程和人员再造，大大加强对公司财务流程统一控制和管理，实现财务核算原则化、低风险、高效率，同步也印证共享服务规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化特点。
1、有效减少财务成本。建立财务共享服务中心基本目之一就是要达到减少财务成本目。通过运用既有办公场合、使用较低人员成本、统一流程来减低管理成本，同步运用将会计业务集中批量解决而可以实现规模效益来达到减少公司集团财务成本目。
2、简化和统一财务流程，提高财务效率。通过组织和岗位统一、流程和原则统一、优化，借助各项信息化系统，实现交易解决效率大大提高。
3、提高财务信息有效性和精确性，提高风险管控。通过业务流程创新设计，不但满足了新模式需求，并且统一了流程节点、原则，有效地减少风险控制点，提高风险管控能力。
4、使子公司财务聚焦与业务紧密有关财务活动。将繁琐基本性会计工作交由财务共享服务中心统一进行解决之后，可以被重新安排在财务分析和成本核算岗位上，而这些工作正是与公司集团自身业务紧密有关。公司集团子公司财务分析能力得到提高，进一步支持和增进了其做出对的经营决策，从而提高自身和公司整体业绩。
三、财务共享服务中心发展
1980 年美国福特公司最早建立FSSC。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。随着经济全球化和全球信息化推动， 年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了FSSC 建立。到当前为止，世界500 强公司中70%都已经建立FSSC。

第二章 财务共享服务基本理论

一、共享服务
共享服务模式（Shared Services）是一种将一某些既有经营职能集中到一种新半自主业务单元合伙战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争公司同样，设有专门管理构造，目是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户服务质量。由此而成立新业务单元称为共享服务中心（Shared Service Center，简称SSC）。详细来说，在共享服务模式下，公司管理层将分布在各业务单元同类业务支持部门整合到一起，成为独立共享服务中心。（如图1所示）在中心里，每个工作小组独立地负责提供一项或多项联系紧密服务，她们通过公司ERP系统以及电话、网络、邮递等远程手段，为公司内所有业务单元提供业务支持服务，并依照相应原则收取费用。后者均可以像客户同样享有这些业务支持服务，而不再需要自行设立相应业务支持部门。这些业务支持服务范畴可涉及：财务、人力资源、信息技术支持、法律征询、市场营销、采购和研发等。同步，随着通讯技术和公司ERP系统发展，这种业务支持服务整合完全可以在国家、区域乃至全球范畴内进行。
普通来说，共享服务模式重要有如下几种基本特性：1.共享服务中心存在于公司内部，集中为各业务单元提供业务支持服务，后者统一接受“共享”服务。普通状况下，公司重要依托分散在各业务单元下业务支持部门，来为该业务单元提供专业支持服务。而在共享服务模式下，共享服务中心将其中某些业务支持部门整合到一起，改为所有由其统一提供服务。同步，为了避免业务支持部门重复设立和资源挥霍，各业务单元不再设立相应部门，只能选取接受共享服务中心提供服务，或者将服务外包给外部服务供应商。2.共享服务中心根据市场机制来独立运营、对服务收费，业务成熟后可以引入外部服务供应商竞争，让内部客户选取。在共享服务模式下，某些业务支持部门整合成为相对独立共享服务中心，并设立专门管理层进行独立经营，该管理层可以设定相应定服务价格原则。共享服务中心在为业务单元提供服务时，按该原则向后者收取费用，以此在公司内部建立起虚拟市场，使得共享服务中心按照市场机制来运营。待到共享服务中心运营成熟后，公司可以引入外部服务供应商供内部客户选取，使竞争真正市场化，增进共享服务中心不断提高效率和服务质量。3.共享服务中心是高科技支持下新型服务中心。普通状况下，业务支持部门只能通过员工面对面交流来为业务单元提供服务。而随着科学技术发展，信息网络、电子商务以及公司ERP系统不断升级，远距离提供专业服务变成也许。鉴于此，公司已经完全可以将全球性或区域性业务支持国内财务共享服务模式可行性分析服务集中整合到某个共享服务中心，用电话和网络取代绝大多数面对面服务，从而保证了在一种地方就可以以便、有效、及时地为全球或区域内各个角落业务单元提供服务。共享服务中心通惯用到高科技技术涉及：公司ERP系统、电话语音系统、图像采集/传播系统、文献解决系统等。4.共享服务模式目是为了提高效率，创造价值，并提高服务质量。初期集团内部业务单元繁多，财务部门相对分散，效率参差不齐，流程和服务质量缺少统一性。集团财务部门主管为了提高效率、统一流程，将其整合到一起，逐渐形成共享服务模式。由此可见该模式最基本目，一方面是提高效率，为公司创造价值，另一方面是规范流程，保证服务质量。共享服务模式中引入内部转移定价、市场化竞争等手段，最后也都是为了提高共享服务中心效率和服务质量。而在共享服务模式发展到独立经营阶段时，共享服务中心甚至可以对外提供商业服务，这也使其真正地为公司创造价值。
二、财务共享服务
共享服务中心提供前十项服务涉及应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、钞票管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告（Andersen，）。因而，规范、大解决量以及非核心财务交易流程依然占据着通过共享服务中心所提供大某些服务，同步共享服务中心也提供典型非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基本上管理模式，公司组织将依托于法人单位或者独立核算财务组织进行剥离，使得分、子公司财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同、简朴、重复、原则化业务，实现财务集中核算和集中管理（张瑞君，）。财务共享服务中心不同于老式责任中心（成本中心、利润中心和投资中心）（李炘，）。财务共享服务从职能定位上强调是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务载体，其服务种类几乎覆盖了所有也许合并精简财务会计和财务管理业务，并且很有也许跨越老式责任中心功能划分。财务共享服务中心所提供服务重要涉及四类：一是会计账务解决，涉及往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是钞票管理，涉及资金管理、工资管理、钞票存量和流量管理等；三是财务报告，涉及公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其她会计业务，涉及发票管理、差旅费管理、税务谋划等。建立财务共享服务中心带来益处涉及（ACCA Report，）：运营范畴扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化原则、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地区具备持续性与完整性信息、为业务提供增值服务和支持等
三、财务共享服务组织模式
1、共享服务中间组织
共享服务产生并非偶尔，其迅速发展更是为了应对经济全球化需要，同步，先进信息和通讯技术为这种新型组织形态兴起和发展奠定了技术基本。随着经济和管理理论每一领域都在发生巨大变革，理论与实践都不再局限于原有理论框架与模式，融合化、边沿化现象日渐明显，介于公司与市场之间中间组织也开始大量浮现，中间组织形式重要涉及公司与公司之间形成虚拟公司、战略联盟、外包等组织形式，以及公司内部形成共享服务等市场化组织形式。中间组织采用可以减少交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织产生是组织转型下实现资源优化分派有效形式。共享服务作为公司内部形成市场化组织形式，不同于老式集权化组织或完全分散组织模式，其重要区别在于：作为一种独立实体为各种分支机构或各种公司提供跨公司和跨地区专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户（各业务部门）为导向；对所提供服务成本和质量都负有责任；业务部门参加对共享服务监督；服务提供方选址取决于业务需要、运作成本和雇员状况等（AndrewKris，Martin Fahy，）。共享服务与外包比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本（Bryan Bergeron，）。
2、共享服务公司组织构造
通过对公司组织构造分析，发现老式组织构造有两种形式：一种是集中式，即每一支持职能都服务于所有业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司组织形式，其构造是在分公司或者在一种事业部层面上拥有自身所需所有辅助支持部门，这种组织构造也称为分散式。而在共享服务管理模式下，公司将可以共享各个职能中服务某些独立出来，作为一种专门运营机构提供共享服务，这种构造创造了世界级/地区级服务体系以满足公司特别服务需求。在共享服务模式下，各个组织职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重是制定公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分派，进行技术资源开发，设定各职能原则以及公司总体绩效管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注是对事业部或分公司管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自损益，关注本领业部战略以及自己特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供是一种跨地区、跨部门、具备规模经济效应共享服务。
3、财务共享服务组织模式
通过对国内外实践进行总结，得出财务共享服务组织模式如下：（1）实体财务共享服务中心。这是当前公司普通采用财务共享服务模式。这种模式规定将公司内分布在不同地点有关财务人员集中到一种单一地点，即将财务人员集中在一种成本较低、具备税收优惠政策地点，同步，为了适应财务共享服务中心运作，提高其运作效率，需要同步进行财务流程再造。最后好处是给公司带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本减少。在这种模式下，原本在公司中负责会计业务解决人员将成为财务共享服务中心工作人员，共享服务中心依然是公司一某些，具备有限自主权，成本普通会被分派回各个使用其服务公司内部部门中。（2）虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心将来发展方向。Internet崛起以及信息和通讯技术迅速发展，极大地变化了整个世界运营方式。它不但变化了整个生产经营方式价值链，也变化了组织构造和组织行为，如组织构造扁平化、网络化和虚拟化（约翰·纳斯比特，1984）。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置服务功能和机构进行连接，运营全面电子化和网络化。（3）混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务重要职能集中，如会计账务解决、钞票管理等职能集中，其她职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式均有自己长处和局限性见所示，需要依照公司实际状况做出选取和拟定。　
四、财务共享服务中心模式优劣势
1、财务共享服务中心模式优势
与普通公司财务管理模式不同,财务共享服务中心模式优势在于其规模效应下运作成本减少、财务管理水平和效率提高以及公司核心竞争力提高。详细体现为:
（1）运作成本减少。成本减少有两种状况:一是在业务量不增长状况下人员要减少,这是直观成本减少;二是在业务量增长状况下人员不增长,这是一种相对节约。通过建立财务共享服务中心,在公司业务量整体不变状况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层数量;同步,在新建立财务共享服务中心可以建立新型组织构造和制定合理勉励制度,可以明显地提高员工工作效率,并形成积极进取公司文化。
（2）财务管理水平和效率提高。通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一业务流程和业务原则,废除繁冗环节和流程。同步,财务共享服务中心可以拥有有关子公司所有财务数据和财务指标,并具备一定流程审批权限,这样既可以及时跨地区、跨部门数据整合,又可以起到公司内部权力制衡效果。由于该模式是以IT系统为基本,相应财务信息传递更加迅速、精确,提高了财务管理水平和效率。
（3）公司核心竞争力提高。由于公司财务信息统一由财务共享服务中心解决,可以使公司管理人员从繁杂非核心业务工作中解放出来,将使其更集中精力在公司核心业务上,从而更好为公司创造价值。同步,在公司成立新公司或收购其她公司时,该中心还能迅速、有效为新建子公司提供财务服务,以提高资源整合速度,达到资源最优配备。该中心还可以独立为其她公司提供有偿财务服务,形成新经济增长点。
2、财务共享服务中心模式劣势
财务共享服务中心模式在实践中,发挥了重要作用,但同步在一定限度上也存在某些弊端,重要体当前如下方面:
（1）由于财务共享服务中心是从原公司内部独立出来一种专业机构,因而公司原有运作形式将被重新调节。此前分别由公司各部门自行操作业务,当前改由财务共享服务中心与该部门共同承担。在这种模式下,财务共享服务部门是信息所有者,而各部门是信息提供者,这两者在某些状况下,也许会由于对某一业务持不同观点或产生权责不清等问题而产生矛盾,会一定限度上影响公司内部合伙关系,甚或影响工作效率。
（2）在财务信息传递和解决上也许会有一定滞后性。由于各公司或部门分处不同地区,财务信息在由各部门传递到财务共享服务中心时,也许会有IT系统不稳定,导致数据缺失或丢失等现象。同步,财务流程审批制度十分严格,也许在流程审批上耗费过多时间,而错失公司获益良机。
（3）在该模式下,工作人员重要是通过IT系统进行操作,由于系统对业务解决进行了详细分解,并严格规定了每一项业务操作原则,这样会导致员工在自己负责领域进行简朴、重复作业,一旦员工产生厌倦感,就会减少工作效率,影响工作质量,甚至会使员工不满意自己工作内容而辞职。
五、实行财务共享必要性
1、成本减少
共享服务最基本目在于减少管理成本。成本控制是公司运营和公司竞争价值最重要构成某些。财务共享是通过财务共享服务中心向几种单位同步提供财务服务理念模式，节约了各公司中相似岗位人员和资源成本支出。
2、服务质量与效率提高
借助信息化手段支持，由服务中心对各公司财务业务实现集中解决，从而减少公司人工成本。此外共享服务业务流程打造得更加原则化、细致化，这也将大大提高财务工作效率性。
3、加速公司原则化进程
财务共享实现之前，不但各公司资源分散，业务操作方式也存在着很大差别、操作流程自成一体。而共享模式集中解决，将财务业务更加原则化，无论是从管理制度，还是系统规范，都采用统一业务操作流程，并通过一定信息管理系统来实现，增长原则规范性，实现了真正意义上集中管理。
4、信息融会贯通，并高度集中
通过共享收集更多、超过财务核算所需信息，是这一模式采用另一巨大价值。由于业务报销从前端发起，公司可以运用集中契机，在系统上设计更多信息输入点和维度。信息大量集中，为数据分析者提供了相称大解决空间，从中剥离出更具价值数据信息从而，提供更有说服力决策支撑根据。
六、构建财务共享中心目和意义
构建财务共享服务中心目是为了整合专业资源、减少运营成本、提高运作效率和财务管理水平、提供优质服务。
1、集中服务，减少成本
在老式财务管理模式下，各地分公司都设有自己财务部门，规定每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完毕所有账目解决。但在共享服务中心模式下，大量人力资源及人力成本被节约，每个财务人员只需完毕整个账目解决中一种或某几种环节。例如应付账款一项，对中华人民共和国、美国、新加坡分公司解决业务内容及方式都是同样，一种财务人员就不需要理解一种国家全套账目解决办法，而只需要解决某几种国家应付账款一项。这有些类似工业化流水线，将全套账务解决拆提成独立解决模块，这种集中服务有助于资源集中，从而形成规模效应，在规模中实现效益同步减少了成本。
2、服务专业化和原则化
财务共享服务中心通过集中服务，建立统一服务原则和流程，废除冗余环节，运用专业分工提供专业服务，减少和避免此前分散在各业务单元中财务部门因会计解决业务工作原则不统一导致偏差，保证了业务解决精确性和可靠性。所有服务也可以采用量化计算，如每月平均解决凭证数量、解决业务单位查询所耗费用时间、平均单笔会计记账成本、应收账款平均收款周期、开票失误率、平均服务祈求响应时间等，从而制定合理勉励制度，有助于员工绩效考核，提高服务质量。
3、提高效率，聚焦战略
共享财务服务中心集中了有关子公司所有财务数据，因而数据汇总、分析不再费时费力，集团如新建立子公司或收购其她公司，中心也可随时为新公司提供服务，从而促使公司战略实行更迅速，公司整合能力大大提高。随着共享中心服务日趋成熟，也可以发展成向外界提供商业化有偿服务独立公司，获得利润。

第三章 财务共享实行中误区及实行要点

一、财务共享实行中误区
虽然财务共享给集团公司带来以上效益，但在详细实行中，还存在个别误区。
1、集团公司必要迅速财务共享和其她共享业务同样，财务共享是大势所趋，是跨国公司和集团公司财务模式革新必然目的，是公司经营优化体现。但集团公司并不是必要迅速实行财务共享，更不是越快越好。有些集团公司往往拥有不同业务单元，行业跨度很大，会计核算和会计管理特色鲜明，各单位财务信息化限度参差不齐，提高信息化水平人力、财力、精力都未准备好。在此条件之下，强行求快，会遇到重重阻力，甚至起到相反作用。除了会计信息化限度和水平是财务共享基本性条件之外，公司文化和治理特色也是必要事先考虑要素。如果集团公司正在履行重大投资、融资、重组等核心行动，则财务共享是能与这些行动相配合、相辅助，还是对这些核心行动起到阻滞作用，都需要预先研讨，多方位、多角度考虑细节，选准财务共享时机，使之在履行中阻力最小、革新成本最低、见效最快。
2、所有问题都等待财务共享解决有些集团公司，始终想采用控制性办法，但至今也没有控制成功业务环节或模块，大概有：统一采购，或者叫集中采购。集团公司出于控制成本起见，意图将下属公司大宗采购权收归集团总部，但由于种种技术或者历史因素，始终未能收回；财务共享后，可以将采购审批权收归中央，对不符制度采购回绝支付，以此严格规范采购行为。资金统管，就是把全集团银行账户集中到集团公司，统一管理，以便掌握头寸，监督支付，同步也避免此方面舞弊；财务共享后，势必将银行账户统管，否则无法做到集中核算和支付。会计委派，即由集团总公司向下属单位派出财务人员，以防止会计政策执行偏差，以及资金控制失误；财务共享后，核算权上收到集团总部，可以回避强推委派制困难，在实质上却达到了控制目。以上问题涉及采购、资金、财务各方面，均需集团公司严管严控，有些集团公司设想在财务共享方案中将其列入，以达到策划良久公司治理目。但是，财务共享自身是为提高管理效率进行优化活动，而不是为达到某一控制目专设办法。上述几点，完全可以在财务共享之外另寻解决途径，而不必在集团公司信息化水平不具备状况下，强推财务共享。
3、财务共享只会减少成本，不会增长成本
实行财务共享最基本目的之一就是减少财务核算成本，这一点有权威研究机构数据，也有详细公司切身体会，很容易让人理解为，财务共享后，有关成本会毫无疑问地直降。事实上，财务共享是一种优化，更是一种变革，任何变革都是需要付出成本，并且，为变革付出一次性成本，有时比新系统新模式在初期节约下来成本还要多。集团公司高管对此必要有心理准备。这里，财务共享增长成本不但有提高会计信息化水平所必须增购软件、硬件，远程传递纸质单据费用，尚有财务共享后增长沟通成本。财务共享之前，财务信息轨迹、加工、查询使用都在基层，财务共享之后，会计核算提高到集团层面，基层如需获取常规报表之外会计信息，如无专门解决方案，则较财务共享之前并不便利，如果业务人员所需此类信息数量大、频次高、类别多，则此类沟通成本也很大。
二、财务共享服务实行要点
正是由于在财务共享服务实行过程当中存在着以上误区，因此，有几点要点应在实行过程中得到注重
（一）项目启动及前期准备
1、判断、把握实行时机。判断实行时机标志涉及：实行财务共享服务能减少公司管理存在高昂内部服务成本；通过财务共享服务能解决制约公司发展内部低劣财务服务质量问题；存在对变革普通支持以及公司当前已经面临缩减编制需求；已经清晰结识到业务变革风险；存在足够信息技术平台作支持；竞争对手已经完毕了财务共享服务模式运用，并对其形成战略优势和提高竞争力产生了协助。
2、设立项目筹办小组。公司把建立财务共享服务列入日程后，在考虑如何实行详细过程前，需要指派一名负责人组织筹办小组，开展前期工作。由于项目涉及人员、部门较多，负责人最佳是公司总经理或者副总经理级别管理人员，以利于从公司整体高度考虑、协调问题和指引工作。筹办小组由筹办小组负责人、IT 部门负责人、财务专业部门管理人员和骨干以及财务共享服务管理征询专家构成。筹办小组重要成员宜保持稳定。
3、项当前期培训。财务共享服务模式不是由财务部发起，而是随着公司、集团公司管理变革而不断产生。因而，在实行中最先接受培训应当是公司总经理及其她高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式原理及其实际运用给公司带来变化。值得注意是，在项目实行过程中，各岗位会摒弃既有操作办法，改而在全新系统中按新规定、新制度、新办法进行业务解决和审批，加强在项目实行过程中培训工作就显得尤为重要。
4、模式分析及业务调研。公司实际需要和管理特点不同，需求分析作为一种分析“自我”、理解“自我”过程，对实行财务共享服务要达到目的进行分析，其成果是后续IT 系统选型、IT 开发、组织变革、流程制度支持和内部控制重要根据，并将促成共享服务模式形成。
（1）模式分析。普通来说涉及如下几方面：分析建立财务共享服务模式类型；分析公司所处内外部财务管理环境；分析业务部门和管理层实际需求；保持IT 系统数据接口和支持；流程和制度统一性和原则化需求；风险控制需求；人力资源重新配备与组织机构设立和业务评价体系需求。
（2）业务调研。即软件开发商、专家征询顾问与公司共同详细理解公司业务流程过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理组织架构、管理模式、内部控制规定、岗位描述及职责；财务管理和核算详细业务流程；各业务流程中需要单据、表格、报表信息以及涉及审批流；当前业务运作中存在缺陷、内控薄弱环节等需要改进地方。
（二）系统上线准备
1.系统选型。对软件自身考察，要关注软件功能和技术性能两个方面，而这两方面各要素之间又是互有关联。软件功能规定软件支持本公司当前及将来一段时间财务共享服务业务发展，软件技术性能需重点关注可维护性、体系构造、系统评估、软件合伙伙伴实地考察及软件系统柔性等方面。
2. 组建项目团队。项目实行普通分为三级组织：领导小组、实行小组和应用小组。作为项目实行负责人，最佳能由精通财务管理、熟悉公司整体财务运作并具备较强计算机和网络知识复合人才担任。筹办小构成员随项目进展融入到项目中并成为项目领导小构成员，项目详细实行由实行小构成员负责，而应用小组重要由与财务共享服务关于部门骨干人员构成。
3.制定项目实行筹划。涉及明确、详细实行范畴和解决方案设计，其中，解决方案设计重要涉及业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能匹配设计和测试、讨论、审批并形成最后解决方案三个环节。
（三）系统运营
1. 模仿及试点运营。任何一种新运用都要在模仿运营无误后，才可进行试点运营。在数据功能没有大问题状况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。
2. 总结、切换及全面履行。当财务共享服务初步阶段目的得以实现，运作评价成绩达标后，需要及时进行总结并准备进行二次集中和共享，即达到在集团层面上财务共享服务。全面履行不但是共享服务软件系统全面上线服务，并且能考验人力资源部门对大规模人事岗位调配、转岗二次分派能力，还能评价新组织应对新流程和新业务运作能力。
3. 项目评价及持续改进。财务共享服务系统正式上线，业务流程顺畅，并持续稳定运营一段时间后（普通是半年），应对项目进行评估，以便不断改进局限性，实现项目最大收益。项目与否成功，可从如下几方面进行评价和衡量：一是财务共享服务软件系统运营集成化；二是业务流程合理化和原则化；三是财务数据集中化和原则化限度；四是经济效益实现度。建立共享服务模式后，还需在后续工作中关注管理不断改进和新业务、新技术应用对财务共享服务模式详细内容影响，持续地进行业务改进，实现项目增值。
4. 项目风险管理。国内公司实行财务共享服务模式尚处在起步和摸索阶段，因而辨认和规避项目风险是项目实行过程中重要内容。财务共享服务风险重要存在于组织变革、流程重组、业务运作、项目规划和管理、系统功能等各方面。风险管理将贯穿整个财务共享实行过程中，涉及风险辨认、风险预计、风险管理方略、风险解决和风险监控等。

第四章 财务共享服务风险及防范
一、财务共享服务风险
控制财务共享服务战略实行过程中面临重要风险涉及：财务共享服务中心选址；结合实际和公司战略对财务共享模式选取；高额初始投资，较长盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来公司文化风险，由于从行政级别制变为业务合伙伙伴，一开始会受到抵制减少效率；工作交接过程中及之后对于员工持续勉励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统合理选取及集成运用；共享服务中心成熟后控制等等。风险管理是一种持续过程，其应对方略之一就是预测风险区并尽早辨认，与成功实行财务共享服务战略有关风险重要分为下面三个层次：
1、战略层面风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对公司来讲都是新，它将会对公司原有管理流程、决策方式、公司文化甚至利益分派格局形成冲击。因而，在履行初期，一某些人必然会采用悲观态度。依照变革管理理论，一项大管理变革在履行初期，普通有20%人支持，20%人反对，60%人持观望态度。变革成功核心在于能否使60%观望者持转变态度。因而管理层对此项管理变革结识和注重限度可以在公司内创造出管理变革舆论氛围，形成变革急迫感，促使持观望态度管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点选取原则普通涉及通讯设施发达限度和通信费用；劳动力成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最后客户之间距离；本地环境等因素；办公地点租金成本和可选取范畴；核心管理员工和职工工作意愿（Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998）等等。选址成功将会为财务共享服务战略成功实行迈出重要一步。服务关系管理风险。服务层次合同是服务关系管理中至关重要一种构成某些，是业务部门与共享服务中心之间达到一项合同。服务层次合同将定义服务范畴、成本和质量，并将其书面化。服务层次合同使得财务共享服务不同于单纯职能合并，更加注重客户（内部业务部门）满意度。服务层次合同内容（Bryan Bgeron，）普通涉及收费频率和方式、定价模式、权变因素、质量原则、职责、提供服务内容、时间期限、合用范畴、自主权等等，依照公司详细状况来拟定。
2、组织层面风险。在财务共享服务中心实行过程中，有也许由于缺少面对面沟通和交流而导致服务缺少人性化。员工风险。与员工管理有关成功因素涉及：高层管理全力支持；各级管理层承认；人员定位和核心业务合伙伙伴；对员工教诲和培训方案；管理团队思维灵活擅长解决各种问题；持续沟通理解和管理各种变化；与人力资源部门合伙拟定财务共享服务中心员工配备等（Andrew Kris，Martin Fahd，）。沟通风险。任何变革成功实行均有赖于沟通方略有效配合，沟通方略涉及沟通渠道、沟通信息、沟通时间、沟通场合、沟通对象等。如果缺少有效沟通渠道，沟通方略实行必然存在极大风险。绝大多数员工阻力源于员工对不好变革成果不安全感，或者是由于财务共享服务中心与公司内部主导文化不适应，因而尽早、尽量与员工进行坦诚沟通非常核心。文化风险。文化差别及其影响是财务共享服务战略成功实行重要变量，它重要体当前价值观差别、老式文化差别、宗教信奉差别、语言和沟通障碍等方面。文化差别是组织获得业绩潜在障碍，但如果可以进行有效管理则是一种增值活动：改进解决问题能力、增长创意和创新、增强灵活性、获取先进资源、减少成本开支等（泰勒·小柯克斯，）。文化差别给财务共享服务带来了机遇和挑战。
3、执行层面风险。技术风险。与财务共享服务中心实行和长期运营有关信息技术涉及基本信息技术、普通目信息技术、共享服务流程特有信息技术。在信息技术使用过程中存在重要风险在于存档、可测量性、产能、安全性、接口、原则、反映度、可用性等方面。法律风险。财务共享服务中心所覆盖区域中各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相似，这将会导致服务中心在业务解决上需要照顾到各个国家特殊状况，特别是服务中心所在国家法律合法规。
二、实行财务服务共享风险防范
针对上述各种风险，公司应结合详细实际状况，从如下几方面着手进行防范。
(一)积极组织人员培训。逐渐适应公司变革之道财务共享服务实行是对财务管理模式一次深度变革。对于参加到这场变革中财务人员来说，地区转移和能力转型是需要面对最大挑战。及时沟通、进一步培训、及时建立绩效体系以及恰当承诺是实践所证明防止上述状况发生有效手段。在共享启动前，强化对各业务单元经办人培训就显得十分重要。因而，公司集团可以组建讲师团，依照业务需要，培训内容可以涉及财务、业务、战略、管理、IT等涉及财务政策、成本核算口径、费用归集和分派方式、共享．IT系统操作、业务规则及时限规定、业务解决、稽核办法和绩效考核等。培训应纳入公司集团寻常工作，在财务共享服务中心建成后，还应依照业务发展需要，针对各层次人员展开相应培训。中兴通讯财务共享服务中心实行给咱们提供了成功经验。中兴通讯财务共享先后经历了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员所有集中、国内销售处财务集中和业务流程再造，尝试专业分工等环节，先后历时两年多，在温和管理文化中，采用循序渐进方式，充分地与每一位变革中受影响员工进行沟通，通过多次培训和改进，使得其享服务项目顺利实行。通过集中整合后，基本财务业务从分散各地财务组织集中到财务芡享服务中心。各地财务组织中释放编制用于补充高品位财务管理人员，她们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并进一步业务提供决策支持。
(二)借助强大信息技术．完善财务共享服务平台
近年来，困内信息技术高速发展，以ERP为代表核心业务系统普通n：共享服务中心建立前就已经存在，为共享服务中心实行提供了聚础平台。基于这种模式建立共享中心，具备较好信息系统基本，更为其进一步进行辅助业务平台和辅助管理平台建设创造了便利条件。通过组建其享服务IT平台，将财务共享服务中心制定一切财务制度都固化在统一数据库中，涉及财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，从而保证集团战略得到有效贯彻和贯彻。在进行财务共享服务IT支撑系统规划和建设时，应重点关注如下几种方面：
1．与业务系统高度集成。在规划和建设共享IT支撑系统时，应尽量实现与业务系统商联，这不但可以实现数据提取和解决全程无缝连接，从而极大地提高数据解决效率，有效减少手I：解决条件下数据错漏或篡改风险，并且高度集成系统还町以实现系统间数据交叉验证，实现风险有效控制。
2．界面町操作性。为变化老式汇总报账模式，实现业务经办人依照经济事项解决状况适时启动报账流程，IT开发时应特别注意界嘶和谐性，涉及操作简争、便捷性；尽量使用通俗易懂词汇表述，避免使用晦涩专业词汇等等。
3．业务规则系统同化度。为避免人为操作町能带来错误风险，对表尊填制规则、各审核环节稽核规则、会计制证逻辑规范、银仑资金结算规则等等方面应尽最实现系统吲化，以提高流程运作效率、质蔚，实现良好风险控制。此外，公司还必要注重与外围系统接口建设与监控，涉及财务核心系统(如ERP等)、银行系统、税务开票系统、纳税申报系统、记录申报系统等。
(三)规范财务流程管理，保障信息传递畅通财务共享服务中心建立过程实质就是财务流程再造过程。在实行财务共享服务过程中，公司应依照业务需要，制定较为完善管理流程与制度体系。保障财务信息迅速精确传递到管理决策部门。财务共事服务，重要要涉及应付帐款流程、应收账款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、费用报销流程