领导力高层管理研究报告()(11)样本.doc

总第233期 08月16日引爆思想，引发行动实用高层管理研究汇报 综合了解 1一点零五倍管理哲学 1现在应该怎么做行销 2拼不过第一也没关系 3人改变速度比你想还快 4激励专题 7开创新业务三个关键 7综合了解一点零五倍管理哲学 “没有比鲁特（Dawson Rutter）更热衷服务人。”美国企业杂志（Inc.）如此形容波士顿联邦全球礼车接送服务企业创办人鲁特。就因为热衷服务，让鲁特从一名出租车司机，变成拥有一家年营收3400万美元企业。很多企业主会把“服务”这两个字挂在嘴边，鲁特是怎样抢得“最热衷服务”头衔？鲁特一点零五倍哲学，是回复这个问题一个答案。为了确定企业在任何时候全部能够提供无懈可击服务，联邦全球待命车辆和司机，永远全部足够应付最忙碌时刻所需数量一点零五倍。即使这么做成本比较高，不过能够确保企业不会因为降低服务品质而失去用户，不失去用户又能让企业有能力支付成本较高运作方法，成为一个良性循环。为了拼服务，联邦全球电话客服中心，订有“用户电话响三声之内，一定要有客服人员接听”要求。当用户打电话到企业时，假如不是立即听到客服人员问好声，就是语音系统表示，这通电话一定会在响三声之内被接听。鲁特认为，电话语音系统打着自助式服务口号，看起来好象很方便，实际上却是叫用户去做全部事情，完全违反了客服精神。由客服人员接听每一通电话，跟一点零五倍哲学一样成本较高，客服中心所以要比对手多雇用四成人员，不过用户服务一样随之提升。因为联邦全球有九成以上职员，全部会直接接触到用户，所以企业决定把大笔资源全部投资在职员身上。企业定时进行职员和用户问卷调查和深度访谈，整理出司机最需要做到五件事、最轻易犯三大错误等专题，在职员训练中关键强调（比如教导司机最适合跟用户聊天五个话题）。另外，每一名司机全部配置黑莓机，随时能够查看最新机场航班信息。每一台礼车上，全部装设感应录像系统。假如系统发觉车子紧急煞车，或忽然变换车道，企业会调出事发前十秒钟录像画面，以了解是路况所需，还是司机表现需要改善，确保用户拥有高品质搭乘过程。一样为了维持服务品质，企业每十二个月会进行两次神秘用户调查。神秘用户乔装成通常见户时，必需进行25项测试，测试内容很严格，包含用户上车车门是否对齐用户走出来大门？当用户在途中忽然改变目标地时，司机是否立即回复“没问题”？就是四处以服务为最高指导标准，让鲁特抢得了“最热衷服务”头衔。现在应该怎么做行销 诺基亚最近刚完成一项全球市场区隔研究，在调查了七万多名消费者以后，企业发觉各式各样消费者有着很不一样需求。有些消费者决定是否购置一款手机，是依据手机看起来时不时髦；有些消费者重视则是手机有没有最新科技功效。光买一支手机，消费者就能分为十二大类。面对庞大却破碎消费族群，企业应该怎么行销？诺基亚策略行销资深副总裁帕迪（Keith Pardy），在接收麦肯锡季刊网站专访时说：“每个人全部不一样，为何我们应该预期大家会想要一样产品？”帕迪相信，现在要在市场上成功，企业必需推出多元广泛，同时正确瞄准产品，以分别满足不一样消费族群。这是诺基亚跟对手全部比以前推出更多产品原因。诺基亚现在十二个月到底推出多少产品？帕迪表示，平均一个星期，企业就有一个新产品上市，每个产品寿命只有十二到二十四个月。当企业手上握有这么多产品时，决定行销轻重缓急次序就变得很关键。帕迪经验是，消费者很痛恨产品之间混淆不清，既然不知道某个产品含有哪些优缺点，也就不会想要购置。当然，产品性能一定要够好，才能给消费者购置理由。不过只有少数消费者在买东西时，纯粹是理性决定，感觉部分也饰演了关键角色，尤其是在公共场所会用到产品。这就是行销人员能够用力地方。除了产品又多又杂之外，媒体大环境改变也影响了行销方法。帕迪提议，现在做行销，关键不再是单向地把信息推出去，而是引发企业和消费者对话，和企业跟消费者建立起有意义关系。帕迪断言，现今品牌是成是败全部系于网络。网络上适用一套全新行销游戏规则。消费者欢迎有趣点子，想要跟企业一起发明出行销内容，不过主控权是在她们手上。行销人员必需习惯，消费者想要帮忙形塑品牌代表意义，而且从中找出怎样善用消费者创意。诺基亚正在尽力了解，企业品牌能够怎样在热门社群网站，或博客上和消费者产生互动，让消费者以令人兴奋新方法谈论企业产品。帕迪提醒，在网络时代玩行销，一个关键标准是信任和尊重，假如企业没有做到这两点，品牌会活活地被消费者吃掉，比如，若企业举行某个造势活动作假，将引发网友一传十、十传百批评声浪。拼不过第一也没关系 坎斯顿科技企业（Kensingtons Technology Group）是一家生产计算机接口设备美国企业。它看起来一点全部不像日本游戏软件企业任天堂，不过著名作家葛瑞特（Jesse James Garrett）最近却看到了它们二者之间共同之处。葛瑞特在美国商业周刊为文指出，坎斯顿和任天堂一样，全部位居产业第三名，苦苦追随在两家更大竞争对手以后，其一为微软企业。另外，坎斯顿和任天堂全部一样，它所拥有资源也远远落后两大对手，其一为罗技电子（Logitech）。不仅如此，坎斯顿对手也掌控比较复杂、特色多样科技市场。了解自己无法和大厂在科技领域竞逐，坎斯顿被迫退出科技角力场，转而发展产品经验为其竞争优势。坎斯顿于是买下设计企业One & Co.，开始为产品注入设计概念。坎斯顿透过大规模用户经验调查、和用户对谈，了解她们对产品认知，有时甚至需要实际观察用户怎样使用其产品，最终找到了设计三个关键要素。第一个要素为精简。坎斯顿看到了精简科技产品趋势，譬如手提电脑和液晶屏幕等。精简除了是趋势外，还有实用优点。很多用户全部表示，她们带着手提电脑时，全部不会带鼠标，原因是它太大，若放在一个时髦袋子里会显著凸起。所以，坎斯顿设计团体决定，鼠标高度不能超出手提电脑合起来高度，同时在鼠标外缘加上橡皮圈，也会让手更轻易握住。第二个要素为转换能力。无线传输科技包含有Wi-Fi、蓝芽和其它手机传输等。可是对于很多人而言，她们无法分辨其中差异。为了处理用户焦虑，坎斯顿鼠标全部附有外接线，可缠绕收在鼠标内，用户要选择使用无线传输和外接线皆可。第三个要素为睡眠状态。坎斯顿发觉，产品经验一直到用户休息不用时全部没有停止。若你不用计算机时，放在桌上计算机是否常一片零乱？避免计算机成为视觉垃圾是设计目标。所以，坎斯顿设计产品时，尽可能让产品跳脱银色和黑色等色系，而改以不一样颜色，让它看起来比较像家俱一部分。譬如，它键盘不用时能够立起来收，立起来时还能够放上照片当成装饰。坎斯顿退出大家竞逐科技战场，反而在设计上另外找到竞争优势。拼不过第一？那就另辟战场吧！人改变速度比你想还快主导IBM朝全球整合企业转型资深副总裁莫菲特强调，未来全球企业将以更正确、细致标准衡量人才，要胜出唯一路径就是：你要变得比她人快。假如有一天，你一觉起来，发觉你老板已经把你技能和薪资成本，输入到网络平台上，和其它在一百六十四个国家、来自中国和印度等三十五万个同事相比较，你，有没有把握胜出？这是现在IBM职员面临新局面；也是你立即面临新环境。六月，IBM实施长帕米萨诺（Sam Palmisano）以全球整合企业为名，罕见在外交杂志上发表文章，她高呼跨国企业已经过时，全球整合企业将兴起。全球整合企业主张是，在经济无国界下，工作将自然流往最含有效益地方。过去仅在短短四年内，IBM在印度职员已从九千人增加到五万三千人。同时间，IBM又要让遍布在全球三十五万个人力，随时能够整合，让用户随时能从全球挑到最适合专案人才，来服务她们。即便拥有一样技能，不过却只需支付较低成本人才，才会脱颖而出。人才就在这么平台上，正确和无情被检验。操盘这场IBM内部人才整合大将，就是主管全球整合企业模式计划和实施IBM资深副总裁莫菲特。商业周刊在纽约IBM总部专访到她。站在莫菲特专属会议室里，第一眼已经是震撼：她背后贴着一张张大大、从IB M眼中看出世界地图。印度红色大圈被放大着，连美国IBM总部所在地，也只是个淡色圈圈。莫菲特指着全球地图，冷静以 IBM在全球发展近九十年经验，剖析各国人力资源。那一瞬间，我们已预见到全球化风潮带来残酷现实每个人技能，全部将放在天秤上，和全球六十五亿人直接比较。从我们和莫菲特对话里，你能够读到一个全球化企业看待人才新态度。而这位已经在IBM待了29年老IBM人，也为了新模式改变她习惯，天天清晨六点半，成为她最忙时刻。下为采访摘要： 重新配置人力：细致分类成一百种工作、一万种技能商业周刊问（以下简称问）：全球整合企业听起来只有大企业才能做，对中小型或是本土企业而言，需要关心这个议题吗？当然，首先你能够说对中小企业而言，这是个机会，因为她们能够参与大企业全球整合链，将会比过去拥有更多机会去做国际生意：她们能够发挥关键价值，把较不专长工作外包，取得愈加好成本效益。但这同时也代表威胁。因为全部些人将会有一样机会，去亲近生产步骤和市场，竞争会越来越猛烈。有些人会担心工作所以消失，我们已经看到，企业或是个人，全部必需更清楚检视自己关键价值和技能是什么。政府和企业也需要投资更多基础教育和训练课程，新管理技能也将会需要。问：为何你们做全球资源整合，不过却花很多时间谈人？以前我们做硬件，供给链整合全部是采购和制造步骤，输出是看得到产品。我们现在做是科技服务业务，就是要把人、步骤和技术输出到全世界。这个新模式将驱使我们人力资源利用愈加细致。不过，分析人力就是个挑战，这跟你做硬件不一样，不是像这一瓶水（拿起手边矿泉水），我告诉你说它有八盎司，满满全部是水，它就是了，看人不能这么看。我们花了很多资源去建立一个“专业市场配置”平台，这个平台上面对每个职员描述，分类细到有一百种工作，和一万种技能，让用户能从平台上挑到最正确人。比如说，有个用户在明尼苏达州，需要一个软件科技教授团体去实现某种应用。我们能够上这平台搜寻，输入所需要人才，找到谁技能适合，且有时间配合作业，系统同时会显示这位职员现在位在哪个国家，假如要使用她，这个企业需要花多少钱。我们系统也会自动帮用户比较出，拥有一样技能人才，在哪里找最有效益，很有可能一个时薪十美元印度工程师，她成本比在美国工程师廉价好几倍，那用户自然会选择最具竞争力人才。问：现在这个系统成效怎样？它让职员能够替用户服务时间极大化了，降低职员闲置等候任务时间。因为平时我们会统计职员工作、度假和受教育行程，系统能够监测职员在十四面内时间分配。所以，当系统判定适合人排定其工作，能够实际实施误差率从15降到9，同时，职员利用率也提升5左右。更有趣是，透过系统，我们能够看到市场对什么样专业技能需求提升，我们就能够很立即替职员提供培训课程。问：你为何用“利用率”来形容人力？我们把人看做资产（asset），我们在人力资本投资，和我们在投资厂房等硬件建设是差不多。我们投资它，而且期望充足利用。你想想，在一个服务产业，尤其是这么一个将创新放在首位行业，我们要了解用户要是什么，她们期待是透过我们帮助，整合我们全球技术和能力，能够有所创新，同时，你还要有全球最好知识财产权、制程管理、软件等，但真正把这些东西整合起来是人，也所以，我们必需把人力资产放在首位。 学习新技能：培养跨领域工作能力和移动能力问：为了能符合全球整合企业要求，IBM职员需要培养什么样能力？你必需有合作和跨领域能力，需要能够很快学习新技能，比过去全部还要快。也别小看现在职员。在我小时候，身边一票好友全部很地域性（local），因为我们就住在这么一个小地方；她们是我唯一认识人。但现在我小孩整天挂在线上，跟世界某个角落人传即时讯息，但对她们来说，这再正常不过了。我小时候住在康耐迪克州，对我来说纽约、新泽西是一段无法想象遥远；但我小孩现在却认为到中国、欧洲、亚洲其它地方，或拉丁美洲没什么大不了。时代改变了。现在唯一还喜爱教室，大约只剩下我这一辈“老人家”，年轻世代偏好是线上、教室外学习。我认为这个世代人更含有全球化时代生存能力。我们要做，就是让像我们这种老头子忘记过去我们是怎么生活。问：但对于传统IBM人，你要怎么改变她？我们做，就是跟职员讨论，让她们知道全球化带来什么改变？我们营运要怎样更全球化？这是一个威胁，还是我们看见了机会？我会告诉她们，假如你不适应，你不好好聚焦在改变实际上，改变、扩张速度是很快，新机会瞬间即逝，很可能，你接下来就会被淘汰。一个企业为了生存，不可能等全部些人全部准备上车后再出发，环境，也不会等人准备好才变。习惯是能够改变。我们今天一早六点半就开始进行营运检讨会议（Operation review）。为何安排在清晨六点半？那是因为，经过评定，这个时间是全球各地全部职员共同通话最方便时间。在过去，这根本不会发生，以前美国总部可能会把会议多数排在中午。当初不会去想，总部这边中午十二点，对北京来说，已经是深夜，大家根本不在意对方是不是还在企业里。我要求全部些人开始适应全球化改变，可能在加州同事不太喜爱这个安排，因为对她来说，时间可能是凌晨两点半。你不太可能满足世界上每一个时区，但最少你能满足多数人时区，让事情能够运转，我们一直要谈全球运筹，这些细节就是落实必需做法。 改变管理方法：学习水平式管理，掌握关键价值问：全球化下，不只是职员要改变，经理人管理方法也必需有所变革？答：要开始把权力下放（lower the gravity）。摆脱过去垂直管理，开始学习水平管理，在全球化时代中，假如最高层人还是做垂直管理，我能够告诉你，她们将是掌握情况最少人，因为她们离事情发生现场越来越远。我们期望培养管理者能够变成整合型人才，能够弯腰倾听用户声音，又能以全球网络架构去思索方向。而我自己，身为高阶管理者，在IBM工作也29年了，也要改变管理模式。现在我学会不要盯着每个人，我只盯出情况事情，和那些尤其优异表现。然后学习怎么抽出最好范例（best practice），将她应用在其它事情上。对一个管理全球化经理人而言，未来要紧握事情其实会更无形。怎么掌握价值很关键。比如说，对我而言，现在最关键是，确定下面经理人知道最关键事是什么，她们决议时应该基于什么标准去做。比如，用户满意度和分享价值是我们衡量成功方法，而不是去评量我们是不是世界最好制造商，或招募了多少新人。问：你自己从这段转型过程中，经验到最大问题是什么？通常是人无法跨界合作。不过，这不是人问题，因为大家全部想把事情做好，你极少找到有些人来上班，却不想把事情做好。这时通常是绩效或激励制度有些失衡。不过，和其教大家怎样做，最有效方法是自己就做好楷模，坐而言不如起而行。要转型不轻易，当一个Leader（领导者）不仅要身体力行，而且，就是要跑得比你认为你能做到还要愈加快。因为你要从这里抵达那里（把手指着前方），这段旅程可能会花上好几天、好几十年也说不定，比你想象还漫长。问：未来世界很多变数，你不会认为拼命往前跑，有很高风险吗？我认为不这么做，风险更高。在全球化环境已经形成下，每个人全部必需要踏上旅程，只是旅程会有些微不一样，你不能完全复制其它人，但共同是，一旦你踏上这趟转型之旅，你必需加紧脚步，因为脚步越慢，风险越高。这是我在IBM二十九年经验，包含我参与了好几年IBM全球整合企业转型经验。你要相信（倾身向前），企业和人能接收改变速度，比你想象还要快。 关键阅读开创新业务三个关键本文选自哈佛商业评论7月号，作者为哈佛商学院工商管理学教授戴维加文（David AGarvin）和咨询顾问琳内莱韦斯克（Lynne CLevesque）。对于大企业来说，现在所面临挑战就是建立新业务。经历了多年组织精简和成本削减以后，企业纷纷意识到，单靠缩减并不能取得成功。它们还发觉，不管是调整现有产品结构，收购竞争对手，还是打入发展中国家市场，自己全部无法实现快速增加。伴随技术成熟和产品组合老化，它们显然需要采取新行动：企业必需建立、发展和维持含有创新性新业务。它们必需同时兼顾两个方面，既要关注现有业务，又要去寻求新业务。然而，企业创业也有很大风险。企业建立新业务见面临重重障碍，而且有研究表明，大多数新业务全部逃脱不了失败厄运。新建立业务极难和根深蒂固旧有制度、步骤和文化顺利融合。不过企业要想取得成功，就必需把组织新旧特点融合起来，而这要靠我们所称平衡之道才能做到。除非企业能够保持这些对立力量平衡，不然新业务将举步维艰。本文首先将描述企业在建立新业务时面临管理问题，和它们对这些问题常见错误反应。然后，我们将探讨企业必需采取多个关键平衡举措，每个举措之下又有哪些选择方案，和企业无法实现平衡时见面临哪些风险。在文章最终，我们将介绍支持这些平衡举措通常需要部分混合体系，并着重来看一下IBM“新兴业务机会”管理体系，因为它能同时成功实施多个平衡举措。 两种文化问题大家在设计企业时，考虑是怎样确保现有业务取得成功，这已不是什么秘密。毕竟企业大部分收入全部是由现有业务发明。精心设计组织体系能够支持现有用户和技术。现有业务经营环境是能够估计，而高管们目标是稳定和效率，和渐进式增加。新业务则完全不一样，它们有自己一套文化。很多新业务诞生于企业现有部门边缘地带；有时候，它们是在现有部门夹缝中求得生存。它们财务模式和经营模式极少和现有业务相同。实际上，大多数新业务模式在一开始并没有得到充足界定；伴随高管们不停尝试新战略、开发新产品应用、寻求新用户，新业务模式才变得越来越清楚。因为新业务含有高度不确定性，所以企业组织环境必需含有应变性，新业务才能成功。新业务独特征带来了三大挑战。首先，新兴业务通常缺乏确凿数据。当新业务生产是前沿产品，或所采取技术还未在市场上广泛应用时候，就更难获取确凿数据了。一位技术战略教授告诉我们：“对于一个尚不存在市场，我们极难形成深刻认识。”财务估计一样靠不住，因为它常常会出现重大错误。一家印刷出版企业曾把自己早期财务估计数字称做“科学狂想”。第二，新业务需要创新，创新需要新想法，而新想法需要标新立异者。我们听说过太多相关企业领导囿于传统思维小说：微软（Microsoft）对开源软件（open-source software）一直持谨慎态度，宝丽来（Polaroid）迟迟不愿介入数码相机业务，通用汽车（GM）和福特（Ford）很不情愿搞混合动力车，传媒企业讨厌博客，等等。新业务要立足，必需在一定程度上破除传统思维束缚，不过很多激进想法不是太愚蠢，就是毫无依据可言。大多数标新立异者连创意好坏全部分不清，实在令人悲伤。她们固执地维护自己钟爱创意，反复要求她人倾听她们想法，无法忍受她人说不。家得宝企业（Home Depot）前任CEO罗伯特纳德利（Robert Nardelli）认为，之所以会出现这么困境，是因为“创业精神和叛逆思想之间只有一线之隔”。第三个挑战是，新业务和旧体系不相匹配，尤其反应在预算制度和人力资源管理制度上。企业预算制度往往有利于现有业务，因为通常情况下，新增预算投到已知市场要比投到未知市场收益更高。所以，新业务极难取得长久资金投入，而且在企业形势严峻时，首先面临预算缩减就是新业务。一样，企业在设计人力资源制度时，往往培养是能让管理者胜任成熟业务运行技能，而不是新兴业务需要战略、构想和创业技能。不管是对预算制度还是人力资源制度来说，要处理它们和新业务匹配问题，全部不能贸然突进，而是应该做适度调整，降低它们对新业务歧视。这一点我们会在后面讲到。 传统应对方法缘何失败面对这些挑战，企业常采取两种应对方法。有些企业把新业务开发任务分散到现有各个事业部；有些则设置专门事业部或风险投资集团，集中管理新业务开发。这两种方法各有利弊。责任分散会造成任务失败 有些企业要求全部高管分担开发新业务责任。在这么组织中，CEO对职员期望是：她们能够像热衷于扩张成熟业务那样，主动想措施变新创意为新业务。有些企业会设定很高指标来激励管理者，并把这些目标完成情况和每位职员薪酬挂钩。3M企业就是这种方法经典代表，它要求30销售额必需来自最近4年开发产品。这种方法关键缺点是，传统业务很轻易主宰新业务。老职员常常会无视激励方法，压制新创意，尤其是那些会使现有技能过时或需要新工作方法新创意。美国印刷业巨头当纳利企业（RR Donnelley）当初尝试推广数字印刷时之所以失败，关键原因就是受到来自内部阻力。企业销售经理习惯于凭个人关系和用户企业采购经理签署长久业务协议，并按页报价。而数字印刷业务要求销售经理将产品处理方案推销给用户企业高级经理，对此，销售经理们感觉很不舒适。另外，她们也不愿意和数字印刷部门分享她们专业知识，或把订单交给数字印刷部门。因为她们用传统方法也能完成销售指标，所以其它人全部不好说什么。当纳利企业一位高管告诉我们，这些人对新业务抵制往往采取“当纳利式点头”形式，表面上点头表示支持，但实际上却不愿意投入。出于相关原因，一个和企业现有产品线或市场不相协调新业务，往往极难在组织中找到归属。因为总经理私下里认为新业务项目只会分散自己精力，所以她们当中极少有些人愿意为这些项目负担责任。在有些情况下，新兴业务从一个区域经理被推给另一个区域经理，从一个事业部被推到另一个事业部，一直无法站稳脚跟。家得宝地板商店就遭遇了这么尴尬，该业务成立于7月，专门销售地板和地毯产品。因为新业务吸引不到有影响力支持者，故无法得到足够资源和关注，难以生存下去。而在另部分情况下，因为开发新业务压力过大，整个组织全部在围着它转。结果，企业形成了一个重视冒险“牛仔文化”，而冒险精神带来一个负面效应就是财务和经营规则丧失。遭遇这种问题经典案例就是20世纪90年代末安然企业（Enron）。当初，企业对那些根据天然气业务成功模式开发新贸易业务高管给了重奖。结果，企业涌现了大量新贸易业务，如煤炭、自来水、纸浆和纸张、宽带，和以后媒体服务、货运、数据存放和半导体，但这些业务从战略和财务上越来越缺乏意义。安然企业第二代和第三代业务极少有赢利，这也就为以后企业瓦解埋下了伏笔。责任集中会造成新业务被孤立 很多企业受自己新业务开发失败经历影响，认为最明智方法是让新业务和现有部门完全分离。于是，在20世纪70年代和80年代，很多企业成立了内部创业事业部，也就是负责开发和培育大部分新业务特殊目标部门。20世纪90年代，很多企业组建了风险投资集团，仿效风险投资家运作方法，为新业务提供平等融资，进行严格监督，并提供经营提议。波音（Boeing）、杜邦（DuPont）、埃克森 （Exxon）等企业全部建立了内部创业事业部，而英特尔（Intel）、 朗讯（Lucent）、施乐（Xerox）等企业则组建了风险投资集团。这两种方法关注全部是新业务初始阶段培育。然而，当新兴业务必需和主流业务进行整合时，挑战便出现了。因为集中化管理新业务团体放大了新旧文化之间冲突，于是，职员之间猜忌和过节比比皆是，新业务经理和其它事业部领导之间权努力争取斗也是频频发生。伴随时间推移，业务整合越来越困难，企业只好把新业务剥离出去，要不就是干脆关闭。就像诺曼法斯特（Norman D.Fast）在企业新业务部门起起落落（The Rise and Fall of Corporate New Venture Divisions）一书中写到，其结果是，集中化管理团体通常“使命长远，而寿命短暂”。实际上，保罗冈珀斯（Paul Gompers）和乔希勒纳（Josh Lerner）在风险投资周期（The Venture Capital Cycle）一书中指出，在美国，企业创业团体平均寿命只有45年。 平衡之道企业应该避免这两种非此即彼新业务开发方法，因为它们使新旧文化处于相互冲突之中。我们需要一个新方法，能够避免极端行为，将两种文化融合在一起。过于侧重一方，整个过程就会失衡；找到正确平衡点，企业创业活动才会蒸蒸日上。套用斯科特菲茨杰拉德（F.Scott Fitzgerald）话说，要判定一个企业是不是一流企业，只要看它能否同时接纳两种对立见解，并仍然运转良好。企业必需在以下三个领域把握好平衡：战略、运行和组织。 经过反复试错来制订战略新业务运行环境很模糊。正如高管们认识到那样，模糊性不一样于不确定性。在不确定环境中，选择方案相当明确，不一样结果出现概率也能够评定。而在模糊环境中，全部备选方案和结果全部是未知，从而存在很多可能方向和发展路径。新业务高度模糊性意味着，企业创业者不可能一次就做对。因为确凿数据极难取得，战略选择方案也极难确定，所以过去做法也没有多少指导意义。所以，试验是绝对必需。管理者必需先假定哪些战略可行，哪些不可行，然后，她们应该寻求方法来验证或推翻自己设想，同时应该认识到最初制订战略会随时间发生改变。然而，假如走极端话，这种方法也可能适得其反。大量研究表明，为技术寻求市场方法极少成功。实际上，很多新业务之所以会苦苦挣扎多年，是因为管理高层总是期望再多一次尝试就能够成功，而不愿意让它们就此了结。要克服这些问题，就需要采取一个平衡举措：把开明机会主义和严格计划相结合。前者态度是“让我们试一试，看看用户有何反应；我们会依据取得反馈做出调整，直到正确为止”，以后者态度是“让我们系统地考虑一下市场和计划采取技术，对用户需求做出假设，设计试验来检验我们假设，然后不停反复这个过程，直至找到正确产品、技术和商业模式”。要确保试错法严格性和规范性，企业高管能够采取下列五种方法。1缩小试验范围盲目搜索新创意是一个低效行为。企业需要制订部分标准，缩小潜在选择范围，并判定某个技术或市场机会是否理想。这么做目标不是要做出确切选择，而是找出一些有前途领域。聪慧企业会先依据市场和技术吸引力进行筛选，然后再结合企业高管对行业可能发展趋势最好判定，确定值得探索领域。通用电气企业（GE）在评定新业务构想时，会考虑新业务能否扩大企业经营范围：全部新业务必需能够把企业带入新领域新业务线、新地域或国家，或新用户群，而且能在3年内使销售额最少增加1亿美元。最有成效企业除了设定标准之外，还会结合头脑风暴法来筛选新创意。这通常是在事业部层面进行。二十一世纪初，德国汉高企业（Henkel）问自己职员，消费者在使用汉高洗涤和家居用具时有哪些需求，这些需求能否给汉高带来什么新业务构想。在以后48小时内，企业管理高层收到了职员经过电子邮件发过来1000多条提议。然后，企业组建了一个10人“发明小组”，根据十分制对每条提议进行评分，评分标准包含市场规模估计、汉高是否含有必需技术知识、提议是否和品牌相符，和新产品能否在1年内推出。1个周末过后，发明小组从中筛选出了50个最有潜力构想。2仔细观察少许样原来取得启示在模糊环境中，最大启示并不是来自对大量潜在用户凋查，而是来自和少数用户互动交流。大规模调查在统计学上很有意义，但极少能提供有利于形成新创意深层次信息，而实地观察法能提供这么信息。在CEO雷富礼 （AGLafley）领导下宝洁企业（P&G）就采取了这种策略。雷富礼坚持认为，在推出新产品前，管理者不应费力去组织焦点小组（focus group）进行调查，而是应该去消费者家里，观察她们做饭、清洁。，宝洁营销人员每个月和消费者在一起时间通常不到4个小时；而到了，这个数字增加了2倍。生产报税软件财捷企业（Intuit）开启了一个叫做“跟踪到家”（Follow Me Home）步骤。企业派职员到用户家里和办公室观察她们怎样完成会计核实和报税工作，这种方法能帮助企业发觉用户在编制报表过程中“痛点”，从中找到新商机。星巴克（Starbucks）定时让产品开发小组参与“灵感”之旅，到消费者“地盘”上和她们进行交谈。比如，初，该企业一个产品开发小组就造访了法国巴黎、英国伦敦和德国杜塞尔多夫多家星巴克咖啡店和其它餐厅，目标是愈加好地了解当地文化、消费行为和流行趋势。诺基亚（Nokia）曾在中国、印度和尼泊尔采取相同方法，研究当地低收入人群会怎样使用手机。依据研究结果，诺基亚产品开发团体设计出一个图标菜单，由图画而不是字母和数字来代表功效选项，这么识字不多农村用户也能够使用手机了。3用产品原型来测试商业模式假如没有切实讨论做基础，多数人全部会认为新创意极难评定。所以，产品原型至关关键，它给予新产品以生命，也为潜在用户发表反馈意见提供了基础。产品原型应该足够具体，这么用户就能够对它外形、内容，和是否值得拥有做出评定。企业还应该组织部分论坛，让消费者来介绍她们对产品原型感受，并参与讨论和发表评论。产品原型对验证相关用户需求假设尤其有用。联合包裹运输服务企业（UPS）尝试食品杂货递送业务，部分是为了确定这一业务能否和家庭递送服务（递送消费电子品等其它货物）结合起来。从试点情况来看，即使是忠实用户也只是每隔1014天才订购一次食品杂货。这个频率并不高，所以扩大家庭递送服务体系是不合算，于是UPS很快就放弃了这个想法。4用非财务指标来跟踪项目进展情况用试错法来制订战略并不是要完全靠探索，不然和胡乱猜测有何分别？制订具体目标是很必需，不过在模糊环境中，则要像项目管理一样设定阶段性目标，比如：“未来3个月内，我们要在这两个行业进行5次消费者试用。”有时候，企业在评定新业务进展情况时，能够使用部分关键指标，如宣传曝光度，或新产品规格是否被纳入了行业标准等。目标必需是可衡量：“未来2个月内，我们要在行业杂志上得到3次正面报道，还要取得行业分析师3次正面评价。”5不要急于做判定，但也不能一直不下结论用试错法制订战略最大风险是，整个过程连续时间过长。开发新业务常常会遭遇失败，企业必需清楚应该什么时候叫停，怎样叫停。业务开发小组和管理高层必需在以下问题上达成共识：项目根据什么标准来评定、项目许可连续时间为多长，和由谁来决定是否叫停项目。影响这个决定原因有很多：花费时间、花费资金、技术进步速度、消费者热情、确定订单、财务业绩、竞争者成功等，但最关键原因是管理高层是否愿意立即做出“继续干还是放弃”决定。20世纪90年代，柯达（Kodak）企业创业项目之所以失败，很大一部分原因就是管理高层不愿意叫停多个表现不佳新业务，如复印服务业务、软盘业务，和生物科学和医药业务。这种错误决定不仅浪费了企业资源，也破坏了企业创业项目标可信度。 业务运行上要新旧结合企业只有在现有强项基础上建立新业务，才能赢得优势；不然，这些企业跟那些从零开始新创企业相比就没什么两样。为求独创而独创极少能带来竞争优势。和此同时，假如新业务仅依据母企业强项来制订运行决议，它在可反复利用性和效率方面无疑会占优，不过它职员、步骤和体系虽历经时间考验，却不适用新业务。这两种极端情况全部不好，管理者该怎样来避免呢？在大多数情况下，新旧结合最好方法是经验和创新融合。向现有用户销售新产品、安排经验丰富职员参与新业务、利用现有分销渠道、采取经过验证步骤，这些举措全部有利于成功建立可连续发展赢利性新业务。然而，新业务要想区分于现有业务，就必需拥有全新思维和创新性运行方法。而要想充足利用新旧业务二者之长，企业应该采取下列举措：1安排有闯劲老将参与新业务企业通常会让冲劲十足、标新立异年轻人来负责新业务。很多时候，这些人要么是刚从外面招聘进来，要么是进入企业还没多久。有些人认为，这么人不会被企业现行工作方法束缚。遗憾是，她们也不大可能知道能够利用企业哪些资源，也没有能调用这些资源威望。有一个愈加好方法是让斗志昂扬老未来负责新业务，通用电气和3M就常常采取这种方法。这些管理者全部曾成功管理过更大业务，而且也乐于挑战传统。一位观察家曾这么描述一位这么管理者：“60岁，戴着珠子项链，梳马尾辫，思想独特，却是一个彻头彻尾施乐人，大家全部相信她能领导新业务快速发展。”有时候，管理高层必需亲自从多名很有潜力管理者中挑出适宜人选；有时候，还能够参考年度人事评定，找出在创业精神、创新能力和负担风险能力等方面评分较高管理者作为负责新业务人选。1999年，L.L.Bean（美国著名户外用具品牌）推出了Freeport Studio女装品牌。它在从企业内部为新业务选派职员时，就部分参考了她们是怎样往返复这一问题：“你在冒险时感受怎样？”2改变老职员思想职员们极少愿意接纳新业务，除非企业事先向职员沟通了新想法。聪慧企业会让事业部责任人和业务集团领导加入新业务监督委员会。它们期望，熟悉以后就能了解，而了解以后就能接收。企业还能够让管理者经过情景计划等活动来展望未来，从而对新业务能形成共同了解。多年来，比尔盖茨就常常率领微软企业高层团体进行为期一周静修，讨论新兴技术发展趋势和来自竞争对手威胁。为了强化这种信息，企业有时候能够改变激励机制和晋升标准。假如现有价值观在组织中已经根深蒂固，就更应该设法改变旧习。3有些能力要培养，但有些能力能够经过购置取得新业务领导常常认为，她们必需从零开始培养每种能力。不过，并不是全部能力全部应该自己培养，有些能够经过购置取得。是培养还是购置，这取决于相关技能能否在公开市场取得、内部培养所需时间，和把外部能力融入组织难易程度。UPS倾向于经过收购来取得专门技能。，UPS收购了加拿大物流企业Livingston及其美国姊妹企业Livingston保健服务企业。Livingston专门做配送医疗保健产品所需单证和技术系统。UPS还收购了其它部分企业，原因是这些企业拥有UPS需要花几年时间才能建立关系网络。UPS收购万络企业（Menlo）就是出于这个原因。万络企业是一家货运代理企业，已经和用户和多联运输服务企业代表打了20年交道。相反，对于那些关乎企业使命、面向用户能力，如跟单和运输系统，UPS则会选择内部培养。假如某项能力包含企业多个领域和遗留系统，而且会带来整合问题，UPS更会选择内部培养方法。4共同负担运行决议责任新业务部更喜爱把命运完全掌握在自己手里。不过，这么很轻易陷入盲目。斯坦福大学教授罗伯特伯格曼在战略就是命运一书中援引了英特尔一位新业务责任人一段话：“我们发明了一个崇尚创业文化，我们为不一样于英特尔其它部门而自豪。这在一定程度上是有道理，因为我们拥有不一样商业模式不过，当我们真正去审阅这种文化时候，就会发觉我们是为了不一样而不一样。”假如企业迫使新旧业务部共同负担制订关键决议责任，新业务部就会更轻易接收企业已经有通例，能更有效地利用现有优势。多年来，家得宝旗下展览设计中心一直独立于母企业经营，尽管这两家企业销售相关产品，而且能够在营销和采购方面实现协同增效。CEO罗伯特纳德利上任后，为了提升效率，便把两家企业采购人员合并了起来。她们现在在同一个楼层办公，办公桌挨在一起，共同决定哪些产品能够一起采购。展览设计中心和家得宝有25供给商是相同，所以这种做法节省了大量费用。 整合当中有独立新业务部在努力树立独立形象过程中，也需要母企业帮助。这种帮助通常是企业最高层保护、赞助和其它形式支持。在组织结构上，母企业会把新业务划归一位德高望重领导直接管辖，由这位领导负责监督新业务、分配资源、提供战略指导，并确保新业务管理者不受母企业规则束缚。这位领导会把新业务视作一个例外，不会用企业成熟业务必需遵守常规制度、绩效标准和评定步骤去约束它。在新业务发展之初，这种领导方法是很有效。但当新业务发展到一定阶段，领导者无法再把它当做例外来管理，而必需移交给某个现有业务集团。一旦到了移交时候，抵制便会出现，“战争”随即爆发。有些冲突是能够估计现有业务部门本能反应是新业务“不是在这里培养起来”。这种顾虑不无道理。新业务当初在设计时，极少会考虑到今天向现有组织顺利转移，接手新业务部门经理也没学过怎样成功接手新业