领导力高层管理研究报告(6)样本.doc

总第241期 10月18日
引爆思想，引发行动

实用

高层管理研究汇报

●综合了解 1
反指标经营者 1
中国进行数字管理 2
往上提升你领导层级 3
一小时，力量大 4
●关键阅读 9
让企业从云端跌落九大陷阱 9

●综合了解
反指标经营者
原文自台湾《商业周刊》1034期，作者何飞鹏，台湾《商业周刊》创办人，台湾最大图书和杂志出版集团“城邦集团”实施长
一个著名投资商，讲述了她对付那些没效益经营者小说，内容令人捧腹，但发人深省。
这位金主，最多时候，同时投资了17家企业，当景气逆转时，大多数股票全部变成壁纸。刚开始，她还努力参与董事会，了解这些企业运行情况，但日子久了，越来越没指望，这位金主干脆告诉那些经营者：我现在就假设你企业已经垮了，不用来通知我开会，除非企业有好消息，重新开始盈利才来告诉我。
这位金主告诉我，其实她并不是这么现实，只是不负责小说听多了，她才决心了断。她深入解释：曾经有一家企业，经营者看起来精明干练，当第一笔投资用完后，经营者告诉她，已拟妥改善方案，期望她继续增资，她照办；其后又增资了两次，她心中虽有怀疑，但也勉力而为。一直到第四次增资，经营者还是描述了一个漂亮愿景，表示已经找四处理方案。这位金主拒绝了。她告诉经营者：我确定你是“反指标”，你说会成就肯定不会成，经过这么数次，我决定照你相反意见去做！
金主告诉我，那家企业终究还是结束了，最终她没跟，少赔了很多钱。
听完了金主小说，表面上我伴随大家大笑，但背脊冷汗直流，因为我曾经就是那个一再向股东要求增资经营者，而且前几次增资，我也真没想清楚，只是为了处理当初立即困难，我也当了很久“反指标”经营者，而这种“反指标”小说，在企业经营中屡见不鲜。
善良投资人、金主最轻易碰到“反指标”经营者；善良管理者，也很轻易碰到“反指标”部属，不过最大危机是：无能管理者，更常常碰到“反指标”部属，这将会为企业带来更大伤害。
善良人并不笨，经过几次会觉醒，就像那位金主一样。可是假如一再反复，那就是无能。“反指标”部属、经营者，本质上就是无能，而一再善良和信任部属，则是另一个形式无能！
我脱离“反指标”经营者，是因为无路可走而不得不改变，但也以后彻悟，我最终知道要自己觉醒改变很困难，而且没有效率，外力规范有其绝正确必需。试想那位金主，假如在第二次或第三次就拒绝增资，是不是少走了很多冤枉路？
我为自己设定了“事不过三”定律，同一件事绝不试超出三次，相信人也绝不超出三次，给部属空间、相信部属，也绝不超出三次，三次是一个有形极限，有时候甚至连两次我全部不愿意试，因为岁月增加以后，让我有机会看清更多事：烂苹果我咬一口就知道，不需吃第二口。■
中国进行数字管理
依据历史学者黄仁宇分析，中国在现代化过程中，面临最大公共管理挑战，就是怎样对这个庞大国家进行数字管理。明清两代开始和近代西方接触，中国在整体国力上无法和西方抗衡，最关键就是中国没有完整法治系统，缺乏有效数字管理能力。从晚清以来，中国在劣势中汲取教训，逐步朝现代化国家转型，不过到了二十一世纪初，这个管理目标还没有完全达成。
直到今日，国际机构乃至于大陆老百姓，仍对中国官方统计数字可信度存疑。最显著例子，就是有相关中国大陆经济成长率，到底是高估还是低估，迄今仍争论不休。从开始，就有一派经济学者质疑大陆经济成长率被严重高估。比如麻省理工学院梭罗教授、匹兹堡大学罗斯基教授全部曾提出质疑。她们最关键理由是，中国能源消耗量波动和经济成长率不成正比，官方经济增加率远远超出能源消耗增加幅度。不过，这种推论并不严谨，因为过去中国产业能源使用效率很低，所以有很大节省能源空间；同时，服务业快速成长并不需要消耗大量能源。
现在更多国际机构，反而认为中国大陆实际经济成长率可能要比官方公布数据还略高部分。这可能从几方面来观察：第一，中国政府财政收入增加速度远远超出经济成长速度。全国财政收入几乎是十二个月上一个台阶。突破人民币2兆元，突破3兆元，靠近4兆元后，今年上六个月全国财政收入达成2兆6千亿元，预估整年将突破5兆元。其次，过去几年大陆居民储蓄存款增加速度也显著高于经济成长率，这还不包含大陆民众透过多种路径移转到海外储蓄。
依据笔者观察，大陆地方领导确实常常刻意要地方统计部门压低经济成长数字。像浙江这么沿海富裕省份，就会担心假如经济增加率超出10%，就可能成为国务院宏观调控显著目标。像甘肃这么内陆贫困省份，也有意低报经济成长率和财政收入，为是向中央争取更大份额财政补助。不过在耕地面积上，地方政府常常会灌水，以隐瞒违规用地。只要中央部委依旧依靠地方政府搜集数据，多种以低报高、以高报低现象就极难杜绝。
不过，这几年中央政府在数字管理上，有部分关键突破。在土地、人口、和宏观经济动态掌握上，要比以前正确很多。比如，国土资源部对于土地使用情况，能够透过人造卫星空照和探测，进行全方面监控。透过全国人口普查和身份证全方面换发，公安部已经建立全国联网个人识别资料库。全国经济普查，对于私营经济活动掌握更为确实，并大幅矫正服务业产值被长久低估现象。
大陆国家统计局现在正在建立一个直属中央、和地方统计局完全脱钩调查系统。估计到今年年底，国家统计局垂直体制最终一环，也就是组建887个县调查队，将全部完成。以后以后，国务院对于消费品价格、房价、失业率等这些政治上敏感数据，将能够更正确掌握。这是两千年来对中国进行数字管理一大突破。■
往上提升你领导层级
大家全部知道这是一个什么滋味，天天早上拖着沉重步伐去上班，原因是她们有一个烂主管，工作对她们而言，真不是件好玩事。这么企业主管就是著名管理书籍作者麦斯威尔（John C. Maxwell）所定义第一级主管，也就是最低阶层主管。
一个企业是不是由第一级主管领导，其实很轻易观察。这一类企业价值是：我们是老板，你们不是。职员跟随主管工作，只是因为她们别无选择。这类企业下班时间若是五点，四点三十分时，职员就收好桌上工作，四点五十五分已穿好球鞋准备去运动，五点一到，大家就走人。她们不愿意在企业多留一分钟，她们只求留住工作，不会卖力为企业打拼。
相反地，有效率主管知道学习和成长，让自己影响力扩大，让自己领导层级往上提升为：
第二级：职员跟随第二级主管原因是她们想要。这一级主管已和职员建立一点关系，职员也感受到一点工作热诚和活力，她们不会在四点五十五分时穿好球鞋。
第三级：职员跟随第三级主管原因是，她们了解到主管为企业付出，企业内已建立起部分动能。
第四级：职员跟随第四级主管，是因为她们了解到主管为她们付出。这类领导人知道怎样培养职员。忠诚度在这一个层级产生，因为这类主管让她职员变得愈加好。
第五级：职员跟随第五级主管，是因为主管这个人，和她所代表价值。这一级主管花很多年时间，培养职员和建立组织。
麦斯威尔指出，企业主管要突破第一级，迈入更高层级，就要做好四件事：和人友好相处、促进团体合作、维持良好态度（尤其是在艰困处境时），和有效领导。
和职员有良好关系很关键，因为，是人在领导人，不是企业在领导人。你极少看到成功领导人和职员关系恶劣。
另外，成功领导人在历经困境，尤其是财务困境时，全部还能保有良好态度。任何人在一切顺利时，全部能有良好态度，不过困境时就极难了。成功和不成功领导人差异就在这里。
成功领导人要怎样培养职员？麦斯威尔指出，首先，领导人要能了解职员价值，发展职员优势，而不是设法修补职员缺点。因为，就算经过改善，职员在原本较弱领域，也只能做到差强人意，还不如找出职员优点，好好发展她优点。■
一小时，力量大
每七天一小时威力，在于以一套完整架构，帮助企业领导人平静下来，摒除一切干扰，进行一小时深刻聚焦性思索，并着手确定行动步骤。
一小时，六十分钟，三千六百秒。再忙企业主管，每七天总能抽出一小时空档。这一小时能够做什么呢？大家从事阅读、运动、看电视、听音乐等休闲活动，临时逃离高压日常生活。
不过，一样一小时，善加利用话，却能够发挥无穷威力，让你人生和事业焕然一新。这是著名管理顾问拉哈尼（Dave Lakhani）在去年出版书籍《一小时威力》（Power of An Hour）中提出主张。作者指出，只要持之以恒，每七天投资一小时，就能够打破积习，发明新成功。
作者拉哈尼将每七天一小时投资分为两大部分：个人生活和事业面向。个人方面要处理议题包含，找出前进绊脚石、摧毁绊脚石、建立人际关系、健全财务、自我成长等人人全部关心切身功课；事业方面则包含，时间管理、用户关系、职员互动，和企业前景等攸关企业未来课题。
不过，分开来看，这些议题每一个全部是重量级，市面上针对特定专题出版书籍汗牛充栋，很多企业主管更是投注大笔预算去上管理课程，或聘用顾问来帮忙处理这些难题，怎么可能每七天只要一小时，就能产生脱胎换骨改变？
其实，每七天一小时威力，在于以一套完整架构，帮助企业领导人平静下来，摒除一切干扰，进行一小时深刻聚焦性思索，并着手确定行动步骤。以大脑功效来说，一小时绝对专注，几乎已是大脑所能负荷极限了。超出一小时，思索专注力和品质将大打折扣，所以，“聚焦→思索→行动方案”要在一小时内一气呵成。但在开始每七天“威力一小时”前，有几项必需先学会功课：专注能力、批判性思索能力，和发明性思索能力。该怎样做到呢？
□ 专注
拿出一张纸，回复以下问题：你曾有过一段时间完全专注、心无旁骛经验吗？在专注状态时，你感觉是什么？当你聚焦专注于处理一件棘手任务时，感受怎样？专注时，脑袋里面流窜是什么？你怎样分辨自己是否专注？在全神贯注一段时间、陷入几近“禅定”状态后，你有什么感受？在你专注时，被什么打断了？哪些是妨碍你努力专注时最大干扰原因？写下这些答案能够帮助你找出症结：专注对你意义何在？哪些原因妨碍你专注？
回复上述问题后，以下是帮助你专注思索步骤：
1.清楚界定出需要专注专题。
2.我要完成这个专案必需采取行动步骤。
3.专注威力一小时之前，预先准备好全部可能要用到、能够帮助思索工具和素材。
4.不让其它事物干扰你注意力。
5.开始聚焦思索专案。
6.定时检视专注成效，假如分心了，立即拉回重心所在。
7.碰到身体或心理干扰，迅即面对处理，排除干扰后，立即重新投入。
8.直到确定行动步骤才能停止。
9.确定完成后，放松休息。
□ 批判性思索
大家误认为批判性思索是对一些事情提出负面意见或是严厉批评。这真是误会大了。批判性思索是指，对于资讯、新点子和多种情境进行客观评定，以找出最合适决议。不管在日常生活或是企业经营，各式各样、各有所图资讯汹涌而来，有以看起来很有说服力数字包装，有用感人小说或是炫丽情节眩人耳目，其实背后别有用心。假如我们缺乏批判性思索能力，对错误讯息照单全收，很轻易做犯错误判定。
培养批判性思索能力并不如想象中困难，前提是要尽可能搜集品质很好、较完整资讯，然后展开以下步骤：
1.以批判性思索者自诩，培养分辨资讯好坏能力。
2.找出妨碍批判性思索绊脚石，避开它们。
3.倾听并了解一件争论多种面向。
4.客观评定证据逻辑性、合理性。
5.评定全局。
□ 发明性思索
不管人生或是事业，发明性思索全部能让我们过得更出色。大家误解所谓发明性思索，就是打破规则、不按牌理出牌，或是像艺术家般天马行空。当然，这些了解在一些情境是行得通，但拉哈尼认为，发明性思索就是：有能力将似乎风马牛不相及东西连结起来，发明出崭新可能性。发明性思索并不如想象中难，绝对能够透过有效能练习，打通思绪障碍。
拉哈尼常要自己用户做部分有趣练习，其中一个是“遇见爱因斯坦”。闭上眼睛，假设你独自到海滩散步，微风吹来，温暖阳光拂照全身，空气中传来你最喜爱味道。你看到一条长椅，决定坐下来，伸直双腿，深呼吸一口气，全身放松。忽然间，对面有些人和你打招呼，竟然是全世界公认最聪慧爱因斯坦博士，她对你说：“我注意到你脸上有迷惑表情，假如你正在思索什么难题，你愿意告诉我吗？”你很自然地提出问题，而且用心观察她在思索问题时表情、她怎样找出一个，甚至更多个答案。请注意爱因斯坦博士说了些什么：她使用比方、比较，或直接明白回复。她说完后，感谢她，并把答案统计在随身携带笔记本里。
这个游戏关键是：当你有能力从她人眼光来看事情，你视野就大不相同。问你自己问题，然后用她人声音和思索脉络往返复，新点子好创意自然就会冒出来，就像打通任督二脉，思绪一下子海阔天空起来。
□ 聚焦，思索，行动
含有上述专注、批判性思索，和发明性思索能力后，让我们看看具体“威力一小时”是怎样运作。假设本周你功课是“摧毁绊脚石”，以下三个具体步骤，让你在一小时内完成“聚焦→思索→行动方案”。
1.清楚界定和描述你所面正确生活或事业绊脚石
问题定义得越正确，越轻易找出处理方案。看看下面这个有趣实例：
“你做每一件事情全部让我生气！”
“你也是每一件事情全部惹我生气！”
“一定要改变，不然我们婚姻会完蛋！”
“你先改变态度再说！”
这种对话对处理问题毫无帮助。为了让事情有所进展，一方提出愈加好、更正确问题：
“你做每一件事情全部让我生气！”
“每件事？”
“没错。”
“请你给我一个我惹你生气明确例子好吗？”
“你不尊重我！”
“这么说我还是抓不到关键，你能举出一个我不尊重你例子吗？”
“你历来不愿割草，也不清理屋外环境，这真很丢脸！”
“我还有其它事情让你认为不受尊重吗？”
“这件事就够了！我已经说过一百万次了，我需要你帮忙清理屋外！”
“所以只要我清理外面而且定时割草，你就会认为受到尊重吗？”
“对啊！应该是这么吧！”
“为了让你不再生我气，还有其它事情是我需要做吗？”
“现在想不起来。”
“好！我一小时内就会去割草和清理环境。”
“好！谢谢你！”
发觉了没？只要有一方问对了正确问题，就能找到造成她们沟通障碍绊脚石！冲突随之迎刃而解。当你想要改变时，脑海往往会冒出部分概略性叙述，比如“我没有足够时间”、“这不是我责任”、“我没有足够钱”、“这么做没有用啦！事情不会改变。”别被这些概略性叙述蒙蔽了，它们并非问题症结。比如，“我没有足够钱”就不够正确，更正确叙述是“以我现在财务需求，我缺乏25万元存款，所以我无法实现财务目标。”绊脚石越正确，越轻易找到合适处理方案。
2.正确定义出，排除绊脚石后，你期望达成目标
好目标能够激励我们奋斗不懈。以上述“缺乏25万元存款”绊脚石为例，你该问自己：“一旦处理这个问题后，我能够怎样往前前进？”“这能够达成我财务目标！”答案并不够正确。相反地，假如你说：“每十二个月增加25万元收入，我每个月就能够投资退休计划，能够按时支付信用卡账单，而且每个月全部能达成收入百分之十储蓄目标！”这么正确多了，更能激励士气。
3.确定摧毁绊脚石行动方案以立即间表
有些人说：“目标是有行动时间表梦想。”没有具体行动时间表，再高远目标也遥不可及。最有效行动方案就是：将整个计划尽可能正确地拆解成最小单位步骤，然后设定一个接一个不难达成小目标，终至累积成大成功。
比如，摧毁“缺乏25万元存款”绊脚石行动方案能够拆解以下：
◇增加25万元年收入，每个月要增加20833元。
◇向老板提出加薪15000要求，但要有只能加薪6000元心理准备。如此十二个月可增加7存款。时间表：下周一就开口。
◇结清一张信用卡，关掉账户。假设每个月你平均在这张卡上支付4000元，十二个月可省下48000元。现在盈余已增加到12万元了。时间表：下个月就结清账户。
◇在eBay开网店。卖出搜集棒球卡能够拿回12万元，以3万元作本钱继续经营，9万元放进目标，现在累积到21万元了。
◇最终，你愿意放弃天天早上一杯20元拿铁咖啡，十二个月省下4万元。OK！25万元存款目标达成了。时间表：明天早上就开始。
当然，行动方案要有立案，比如加薪计划掌控权在老板手中，就要思索B计划应变。
简而言之，“正确”是“威力一小时”关键。不管要处理议题是时间管理、人际关系，还是用户服务，第一步是“聚焦”：正确找出问题何在；第二步是“思索”：正确设定你期望达成目标；第三步是“行动方案”：正确拆解出一小步一小步行动步骤。
当然，最关键是：现在就开始行动。■

●关键阅读
让企业从云端跌落九大陷阱
书名：成功毒苹果
作者：罗勃特·赫柏德（Robert J．Herbold）
美国麦格罗·希尔出版社8月31日出版
赫柏德介绍：曾任宝侨广告和资讯服务资深副总裁。1994年进入微软担任实施副总裁兼营运长，在她担任营运长6年半期间，微软营收成长了4倍，赢利则成长7倍。现在担任赫柏德集团总经理一职，同时身兼安捷伦科技企业、香港Indachin、和第一共同银行等企业董事。
本文摘录自序言、第四章
当组织领导人历经重大成就或和平时期后，往往会认为自己能够连续保有成功，所以变得自满、安逸和平庸。实际上，她们应该以过去成就为基础，好好经营，努力探索，找出新策略，改善产品及服务，保持精干和灵敏。
遗憾是，企业历史充满令人扼腕小说。曾经盛极一时组织，在抵达巅峰以后往往无法连续前进，保有成功。
我一而再、再而三目睹这个现象。成功，变成了企业致命弱点，它能够摧毁一个组织或一个人洞悉改变能力，也会破坏创新前进动力。组织和人会被所谓因循（legacy）做法和思维给绊住，认为现有做法会让你维持赢家地在不坠。大家会在辉煌时期所采取做法中迷失自我，无法看清自己并不是在打造最好做法，只是一味反复过去成功，没有注意到周遭世界正在转变。
在检视过很多企业以后，我认为成功人及组织往往会掉入九种危险陷阱中。
◇陷阱一 疏忽：固守昨日商业模式。所谓商业模式是指你想做什么，和要用什么方法去做，包含决定要进入哪个产业竞争，和在这个产业竞争时，要采取哪些做法来实施必需过程。自己生产或是外包？怎样销售产品及服务？该透过零售管道来销售吗？应该怎样组织销售团体？要进入产业哪个区块进行竞争，又要略过哪个区块？后勤人员架构为何？组织哪部分要外包？流通和库存管理做法为何？组织里各个步骤成本目标为何？现有模式能够让我们达成毛利、赢利率及其它数字目标吗？你会认为现在致胜做法，一定能永保成功。
组织应该不停检视她们商业模式全部面向，找出体质虚弱、需要全方面检修区块。体质虚弱意思是过时、成本过高、速度过慢或是没有弹性。商业模式里有哪些区块是你和竞争对手势均力敌部分？在这些区块里，有没有什么出色做法能够取得竞争优势？
□ 商业模式要维持特色，才不会被竞争对手迎头赶上
我们以戴尔电脑为例。起初，麦克·戴尔看中个人电脑业，自问有没有能够在这个产业发展独特商业模式。因为产品是先从其它卖家那里采购硬盘、微处理器及软件等零件后再加以组装，所以她可能能够开发出无人能及产品，而不只是很好产品而已。另外，她还观察到，全部个人电脑制造商全部是利用零售通路作为将产品送到消费者手上管道。戴尔认为，利用立即生产做法及直销方法销售优良产品，从而避免员工及库存成本和复杂度，会是一个极有潜力商业模式。她是正确。她在这套看起来像是日用具生意商业模式中，建立了特色和独特征。
西南航空也是透过商业模式中多个独特面向，比如预先划位、只购置波音七三七客机以确保维修保养便利和低成本、雇用个人风格强烈却能够带来欢乐空服员、避免轴辐式（hub-and-spoke）航线等，从而打造出一家成功企业。和其它航空企业相较，这些做法全部让西南航空成本降低，增加了便利性和愉快旅程选择性。西南航空采取正是独特商业模式。
戴尔电脑、西南航空和其它企业常常见面临问题是：商业模式该怎样演进，才能增加用户和股东价值？我们常常看到情况是，企业在成功以后，伴随时间演进，其商业模式无法再优于竞争对手，只能维持势均力敌而已。慢慢，原本商业模式会过时、变差，却没有些人注意到这个现象。等到最终有些人发觉，往往又缺乏改变意愿。
◇陷阱二 傲慢：让产品过时。今天，你可能很以自己产品或服务为荣，但你必需设想，它很快就会比竞争对手差了。你必需赶快将竞争对手赶进陷阱里，而且一定要再三做。
成功副作用之一，就是它会让人潜意识衍生安逸心态，认为不再需要到外面去做那些保持领先所必需做苦差事，像是仔细研究消费者行为、分析不一样销售策略、抓紧最新科技以改良产品，和落实保持领先所必需做事情等。因为你认为自己已经做了全部该做事，掌握全盘情况，让全部事情全部顺利进行。
1970年代早期以前，准备文件全部得使用打字机，IBMSelectric是标准机型。1976年，王安试验室文书处理软件出现，提供了截然不一样做法。它将文字内容显示在一个和中央处理器（CPU）相连阴极射线管（CRT）荧幕上。实际上，你能够将很多这类荧幕连上中央处理器，以供不一样人使用。王安设计实际上混合了我们现今所知每项文字处理软件特质，很快，文字处理机（word processor）就成为以CRT为基础王安电脑专有名词。接下来，1980年代早期，个人电脑出现。王安看到这股趋势，却没有修改软件方便和个人电脑兼容。然而，以个人电脑为基础文字处理软件如WordPerfect和微软Word却大为风行，王安电脑最终走进历史。尽管文字处理软件产业是由王安电脑发明，但它终究还是陷入没有更新产品陷阱里。
从通用汽车例子中，我们也清楚看到了这种现象。它汽车即使在1970年代各具特色，伴随时间演进，越来越失去特色，让用户为之疯狂原因也就此消失。
◇陷阱三 乏味：创新速度缓慢。不停为品牌打造独特征和特色，而且一直让它保有新鲜感、不褪流行，是件相当困难事。当品牌取得了部分成就，通常你就会坐下来休息，赞美自己，使得品牌逐步变得单调和乏味。
1928年，克莱斯勒推出Plymouth年度车款，直接和福特及雪佛兰汽车对抗。这款汽车坚固耐用，吸引了众多忠实用户。Plymouth成为底特律三种低价车之一，销量常常排在福特和雪佛兰以后，名列第三。有快要二十年时间，Plymouth每十二个月卖出七十五万辆，在低价车市场中拥有相当扎实品牌声誉；用户认为它很可靠，同时又比雪佛兰或福特视野愈加好一点。年纪较大读者可能还记得，1957年Plymouth有着大大双翼，就跟它Road Runne车款一样。Plymouth有很清楚品牌定位。
1960年代，Plymouth开始失去品牌独特征。克莱斯勒决定为道奇（Dodge）重新定位，降低定价，如此一来，价格就和Plymouth相当靠近。克莱斯勒以Plymouth及道奇两种商标，推出低价中小型车。到了1982年，道奇销量胜过Plymouth。整个1980年代晚期和1990年代，Plymouth完全提不出特色来，销量连续下滑，道奇体质却相当强壮。1999年，克莱斯勒宣告停产Plymouth这个品牌。当中教训很简单：当你让品牌变得平庸，它们就死了。
成功往往会让企业将市场调查策略和工具等武器搁置一旁，这些武器过去曾帮助她们判定消费者对她们和竞争对手态度。
这种心态就是：我们已经完成了，而且确定全部事情全部进展顺利，所以我们能够远离那个阶段了。想要维持品牌活跃，必需不间断努力，因为品牌必需保持鲜度和活力。塑造了一个成功品牌很轻易就会让人跌入陷阱，自认为摸透了市场，以后能够高枕无忧，享受努力果实。
□ 组织要保有简单和弹性，才能因应外在改变
◇陷阱四 复杂：坐视日益繁琐步骤。成功组织常常会不停增加人手来奖励自己，让步骤变得破碎、不标准。这种事常常打着“淬炼企业管理人才”旗帜来进行，首先也能够让机关和子企业争取更多自主权，好发展自己步骤和人力资源。
从丰田个案研究中，我们看到了这家企业怎样主动不停改善每个步骤。要保有不停改善心态是极难事，成功往往会减弱你因应挑战时力道。另外，成功还会造成一个想法，就是既然我们做得这么好，那么可能需要奖励组织里人，同时扩充人员设备。遗憾是，全部这些额外成本全部会让完成工作步骤膨胀和破碎。
◇陷阱五 自大：为缓慢和迟钝找借口。成功组织和个人有让事情越变越复杂倾向。她们常常雇用过多职员，因为事情看似全部很顺利进行着，每个人也全部有事可做，却在不知不觉中增加了阶层体系层级，反复组织内部已存在功效，以致对外在改变无法快速反应。
要让组织不停思索，同时保有简单和弹性并不轻易，丰田全球车身生产线是个很好例子。丰田提前思索这件事，等到要制造全新品牌汽车（如Prius）时，就毋需打造全新工厂和生产线。和传统做法相较，这么做能够让丰田汽车快速问世，省下数千万美元成本。
企业里很轻易失去灵活性一块领域就是资讯科技。成功企业往往会许可不一样部门打造自己庞大系统，然而这些系统支离破碎，各有不一样资料标准。于是，当你提出一个简单问题，或是要将新体系整合进来时，全部可能成为一场可怕梦魇。
尽可能让组织运作系统和步骤越单纯越好，而且要求企业通用全部基础系统能够长长久久运转下去。这能够让你快速进行改变，整合新体系。只不过，要成功企业这么做恐怕极难，因为她们总是倾向以更大、更贵，而且会增加复杂度和丧失灵活度做法来奖励自己成功。
◇陷阱六 平庸：宽恕拙劣表现，让杰出职员凋零。组织成功以后，通常不愿再做困难事，然而处理拙劣表现职员确实是件困难事。另外，让新人接手现有工作也会变得很困难，因为让新人进入情况是项沉重负担。同时，你也会认为自己失去了宝贵教授人才，真正表现良好职员则会受到忽略。所以，很多成功企业全部会发生一样情况：职员在同一个位置上工作太久，企业也没有果决处理绩效不佳职员。遗憾是，这会让能力强职员无法连续接收挑战。
成功组织尤其轻易掉进这个陷阱，因为成功企业往往士气高昂、得意自大，谁会想处理对多数经理人来说全部很麻烦、棘手人事问题，所以破坏了愉快气氛？全部能将这件事撇下不管任何借口全部会被接收。
◇陷阱七 了无生气：生于忧患，死于安乐。成功，和以后演变成自满，往往会让组织及个人认为自己很行，什么全部懂，对全部问题全部有答案，不需要再进战壕去弄脏双手。她们失去了危机感——亦即问题就在眼前感觉。
看看通用和丰田，二者文化反差极为显著。通用似乎散发着一股傲慢和“我们是这个产业真正教授”心态；相正确，丰田不停寻求改善性格就谦虚多了。
团体领导人会为这种文化自满定调，对自己成功感到很骄傲，并对于那些让自己成功做法产生保护心理。这种心态会造成孤立、自负文化，使得大家认为自己待在一个必胜团体里，实际上，她们可能和世界时尚擦身而过
◇陷阱八 害怕：无力招架竞争者。成功往往会让企业雇用过多职员，组织所以分裂。机关和子企业会努力让自己越独立越好，所以往往会产生中央资源反复事业群。不一样机关出现职能相同职员，很快以后，就会出现地盘战争和混战，争论模糊不清地带该由谁来负责。
□ 管理、决议要明确，不然会让组织元气大伤
更糟是，文化会变得孤立，大家过分关心像是谁取得升迁、为何我没有得到合适奖励等，还有一堆琐碎问题让组织元气大伤。
另一个地盘战争原因是组织缺乏清楚方向，对关键问题决议过慢。企业出现这些管理上缺点后，大家会慢慢深陷其中，最终走向不一样方向。事业群争取走自己路，各拥山头，往往会让企业浪费时间。
◇陷阱九 混淆：传输矛盾讯息。组织在成功或稳定以后，经理人通常会陷入无法明确说出组织将何去何从陷阱。有时，这是因为连她们自己也不知道，却又不愿意认可，而且没有试着决定企业方向。她们尽可能让全部可行方向全部悬而未决，没有清楚做出决议和发展计划，让部属依据过去经验来做臆测，而往往这些意见全部是领导人未经深思熟虑所提出。或，属下也会听到来自不一样领导阶层所发出矛盾意见。
当职员收到混淆、相互矛盾讯息，对于组织方向或组织进步是否没有清楚蓝图时，她们会认为难以防守，于是便主动保护现在正在做事。1991年尾，IBM实施长约翰·亚克斯（John Akers）宣告，未来IBM会比较像一家控股企业，“很显然，百分之百拥有IBM每条产品线并非IBM优势。”在接下来十二个月里，每个人全部试着去了解她意思。IBM没有开始依据产品线公布分割财务资讯，好为可能分家做准备。另外，IBM也忽略了华尔街提议，成立分割财务实体，象征切割出去产品有自己股票交易。职员和投资者全部被搞糊涂了。IBM董事会最终最终在1993年初结束这出戏，宣告亚克斯立即卸任，新任实施长很快就会上任。从1987到1993年，IBM股东损失了七百七十亿美元市值。
来自组织（不管是个小团体或是一家IBM）领导人讯息很关键。大家想要知道她们将被带向何处，事情会怎么进行。言行不一会让部属无所适从。■

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