绩效考核模型(3)模板.doc

532绩效考评模型绩效考评是现代人力资源管理一项关键内容。几乎全部企业全部有自己绩效考评方案，不过很多曾经比较适用方案伴随时间推移逐步失却往日效用，不仅起不到激励职员作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业发展。调查发觉，很多企业绩效考评方案还停留在仅限于个人业绩考评上，极少将个人利益和团体精神一起表现在绩效考评方案中。 我们知道：1+12协同效应起源于团体组员默契配合。在现在新经济时代要想使企业快速发展却没有一支默契配合团体是难以想象。所以，怎样建立一个既能充足调动个人主动性，又能增强团体(包含部门小团体和企业大团体)向心力绩效考评模型便显得十分关键。二532绩效考评模型和足球比赛中532阵型没有任何联络。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案企业在个人、小团体、大团体利益调整上更适适用“5”、“3”、“2”百分比进行分配。该模型实施前经过了约六个月时间酝酿、补充和完善；在实施进程中，该模型得到了包含企业总经理在内全部职员赞同和支持；企业上下主动配合使实施效果超出了预期设想。下面就和实施该模型相关部分材料作简明介绍。1企业概况。最初实施该模型企业是1家外地驻宁软件销售分企业，虽不含有独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该企业下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。企业总计20人，每个销售部各有6人。整个团体表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大冲突，“团体精神”、“以人为本”这么词语在大大小小会议上总能听到。在和职员单独交谈后发觉，这个团体并不像表面看上去那么友好，75职员认为目前计件付酬方法不公平或欠公平，但也想不出愈加好措施；60职员认为在企业缺乏安全感、归属感，政策制订随意性太强并缺乏延续性。2配套方案。针对上述情况，在和总企业充足沟通后，分企业对原薪酬制度作了部分调整和明确。新薪酬制度包含7个子方案，它们之间现有联络又相互独立，但相互之间并不重合，是一个递进式加法关系：底薪制+532绩效考评制+福利制+加薪机会制+晋升制+尤其嘉奖制+股权分配制。一名职员不管是刚刚招聘进来，还是已工作多年，全部适适用于该薪酬制度，只是试用期职员只适适用于前两种子方案，已正式录用职员可适适用于全部7种子方案。532绩效考评制，不仅对完成计划指标职员适用，而且对未完成计划指标职员一样适用，从而消除了部分职员因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳那部分薪水后顾主忧，提升了竞争公平性。三532绩效考评模型中“532是指将单件商品销售分成假设为“10，其中个人获益部分为“5”，小团体(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团体(整个企业或事业部)获益部分为“2”；532绩效考评模型就是根据个人“5”，小团体“3”，大团体“2”百分比对个人、部门、分企业进行考评一个利益捆绑方案。有传统计件考评方案影子，但新模型更多地从共同利益基础上表现团体合作精神。下面按用户起源就模型整个内容介绍以下：1主动争取用户。指营销人员经过个人主观努力而争取到用户，和用户合作期为1年，以年后业务量适适用于自找上门用户。第一，通常销售532模型。指根据企业要求价格底线进行销售；通常销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，企业“2”百分比对事先要求分成额进行分配。比如，这家分企业要求销售1件软件产品业务分成为10元，那么职员A(假设A在销售一部)销售了10件产品后收益为：个人直接利益：10(元)5(5+3+2)10(件)=50(元)；销售一部分配利益：10(元)3(5+3+2)10(件)3(人)=10元；整个企业分配利益：10(元)3(5+3+2)10(件)20(人)=1元这么，A因销售了10件产品总收益应为50+10+1=61元，这里不包含因她人销售产品而转移给A收益，也不包含可能取得完成计划奖和适适用于整个薪酬制度其它子方案。第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考评。完成计划部门，以“5”、“3”、“2”百分比对个人、部门、企业进行奖励；未完成计划部门，不管个人业绩多么突出，全部不享受计划奖励(但不影响适适用于个人其它考评条款)。计划奖励资金起源和义务分成资金无关。比如，假设企业要求完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中A完成了150件，则A可取得奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包含因其它部门完成任务而转移奖励额)，具体计算方法以下：个人直接奖励：1(元)5(5+3+2)150(件)=75(元)；部门间接奖励：1(元)3(5+3+2)360(件)3(人)=36元；企业间接奖励：1(元)2(5+3+2)360(件)20(人)=3.6元若销售一部当月实际销售量为290件，A即使完成了150件，但因所在销售一部未能完成当月计划而不能取得直接计划奖励，只有可能取得得其它部门因完成任务而转移奖励。是否取得计划奖和个人业绩不挂钩。第三，超价销售532模型。指超出要求价格底线而进行销售。因为各人谈判能力和技巧不一样，销售价格往往有所差异；本着能力强多收益标准，对超出价格底线以上部分所得，以30百分比参考“通常销售532模型”实施。这里30百分比和整个企业策略相关，若企业以扩大市场份额为关键目标，不妨将百分比定得低些，若以赚取利润为关键目标，而且产品价格弹性较小时，不妨将百分比提升。2寻求上门用户。寻求上门用户包含主动找上门来用户和合作期已超出1年用户。对于这类业务绩效考评措施，按“主动争取用户”50百分比实施。当然，这一百分比也要因产品种类、市场本身情况作权衡。 四532绩效考评模型有以下特点。1避免了职员之间因为过分竞争而影响团体合作。在按职员个人绩效付酬绩效工资制下，职员个人劳动结果和其劳动酬劳之间联络十分紧密，这种对以自我为中心个人努力进行奖励做法很轻易造成在需要职员们进行团体合作时候出现职员之间过分竞争，从而影响组织整个目标实现。532绩效考评模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团体利益。2努力和绩效相联接操作性更强。因为组织所面临外部环境越来越复杂，组织先期针对职员制订有些目标任务在职员努力下未必就能实现。当职员预期自己任务无法完成，而酬劳很大百分比又和任务是否完成相关时候，很轻易造成职员消极怠工；而532绩效考评模型不管职员是否完成任务全部可取得因自己努力而应得酬劳，使努力和绩效贴得更近，而不是任务和绩效联络得更紧。3愈加好地表现了公平性。封闭式工资制是现在不少企业采取一个工资方法，但这种工资制最大弊端就是增加了职员间猜疑和因术公平降低了对企业忠诚。让全部职员对所给付酬劳心服口服也是532绩效考评模型设计意图之一。532绩效考评模型更多地表现是1种思绪、1种方法。在设计考评方案时，必需综合考虑职员所做工作性质，包含工作独立性和结构性。假如该工作是高独立性、低结构性，那么应多考虑个人价值，不妨采取721百分比进行分配；假如该工作是低独立性、高结构性，那么应多考虑团体合作所表现价值，不妨采取442或433，等等。编写人力资源计划经典步骤 因为各企业具体情况不一样，所以编写人力资源计划步骤也不尽相同。下面是编写人力资源计划经典步骤，读者可依据企业实际情况进行淘汰。 1、制订职务编制计划 依据企业发展计划，结合职务分析汇报内容，来制订职务编制计划。职务编制计划叙述了企业组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制订职务编制计划目标是描述企业未来组织职能规模和模式。 2、制订人员配置计划 依据企业发展计划，结合企业人力资源盘点汇报，来制订人员配置计划。人员配置计划叙述了企业每个职务人员数量，人员职务变动，职务人员空缺数量等。制订人员配置计划目标是描述企业未来人员数量和素质组成。 3、估计人员需求 依据职务编制计划和人员配置计划，使用估计方法，来估计人员需求估计。人员需求中应说明需求职务名称、人员数量、期望到岗时间等。最好形成一个标明有职员数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需管理人员数量和层次分列表。实际上，估计人员需求是整个人力资源计划中最困难和最关键部分。因为它要求以富有发明性、高度参与方法处理未来经营和技术上不确定性问题。 4、确定人员供给计划 人员供给计划是人员需求对策性计划。关键叙述了人员供给方法（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取路径和获取实施计划等。经过分析劳动力过去人数、组织结构和组成和人员流动、年纪改变和录用等资料，就能够估计出未来某个特定时刻供给情况。估计结果勾画出了组织现有些人力资源情况和未来在流动、退休、淘汰、升职及其它相关方面发展改变情况。 5、制订培训计划 为了提升企业现有职员素质，适应企业发展需要，对职员进行培训是很关键。培训计划中包含了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考评等内容。 6、制订人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内人力资源政策调整原因、调整步骤和调整范围等。 其中包含招聘政策、绩效考评政策、薪酬和福利政策、激励政策、职业生涯计划政策、职员管理政策等等。 7、编写人力资源部费用预算 其中关键包含招聘费用、培训费用、福利费用等费用预算 8、关键任务风险分析及对策 每个企业在人力资源管理管理中全部可能碰到风险，如招聘失败、新政策引发职员不满等等，这些事件很可能会影响企业正常运转，甚至会对企业造成致命打击。风险分析就是经过风险识别、风险估量、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险发生。 人力资源计划编写完成后，应先主动地和各部门经理进行沟通，依据沟通结果进行修改，最终在提交企业决议层审议经过。 七个经典实用绩效考评工具 1、swot分析法： strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁 意义：帮您清楚地把握全局，分析自己在资源方面优势和劣势，把握环境提供机会，防范可能存在风险和威胁，对我们成功有很关键意义。 2、pdca循环规则 plan：制订目标和计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中关键点和最终止果进行检验 action：纠正偏差，对结果进行标准化，并确定新目 标，制订下一轮计划。 意义：每一项工作，全部是一个pdca循环，全部需要计划、实施、检验结果，并深入进行改善，同时进入下一个循环，只有在日积月累渐进改善中，才可能会有质飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己人生。 3、5w2h法 what：工作内容和达成目标 why：做这项工作原因 who：参与这项工作具体人员，和责任人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本 意义：做任何工作全部应该从5w2h来思索，这有利于我们思绪条理化，杜绝盲目性。我们汇报也应该用5w2h，能节省写汇报及看汇报时间。 4、smart标准 s：specific 具体 m：measurable 可测量 a：attainable 可达成 r：relevant 相关 t：time based 时间 大家在制订工作目标或任务目标时，考虑一下目标和计划是不是smart化。只有含有smart化计划才是含有良好可实施性，也才能指导确保计划得以实现。 【尤其注明：有又如此解释此标准】 s代表具体(specific)，指绩效考评要切中特定工作指标，不能笼统； m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或行为化，验证这些绩效指标数据或信息是能够取得； a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力情况下能够实现，避免设置过高或过低目标； r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在，能够证实和观察； t代表有时限(time bound)，重视完成绩效指标特定时限。 5、时间管理关键和紧急 | 紧迫 | 不紧迫 | | | | 紧急情况 | 准备工作 关键| 迫切问题 | 预防方法 | 限期完成工作 | 价值观澄清 | 你不做其它人也不能做 | 计划 | | 人际关系建立 | | 真正再发明 | | 促进自己能力 | | | 不 | 造成干扰事、电话 | 忙碌琐碎事 关键| 信件、汇报 | 广告函件 | 会议 | 电话 | 很多迫在眉捷急事 | 逃避性活动 | 符合她人期望事 | 等候时间 优先次序=关键性紧迫性 在进行时间安排时，应权衡多种事情优先次序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，假如总是在忙于救火，那将使我们工作永远处理被动之中。 6、任务分解法【wbs】 wbs：任务分解法（work breakdown structure） 怎样进行wbs分解：目标任务工作活动 wbs分解标准： 将主体目标逐步细化分解，最底层任务活动可直接分配到个人去完成 每个任务标准上要求分解到不能再细分为止 wbs分解方法： 至上而下和至下而上充足沟通 一对一部分交流 小组讨论 wbs分解标准： 分解后活动结构清楚 逻辑上形成一个大活动 集成了全部关键原因包含临时里程碑和监控点 全部活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您时间表 7、二八标准 巴列特定律：“总结果80%是由总消耗时间中20%所形成。” 按事情“关键程度”编排事务优先次序准则是建立在“关键少数和琐碎多数”原理基础上。举例说明： 80%销售额是源自20%用户； 80%电话是来自20%好友； 80%总产量来自20%产品； 80%财富集中在20%人手中； 这启示我们在工作中要善于抓关键矛盾，善于从纷繁复杂工作中理出头绪，把资源用在最关键、最紧迫事情上。 企业组织结构模式之球队组织特征分析 概述 体育运动中球队，是我们所熟悉一个特殊团体组织形式。这种团体组织所表现出强大整体作战能力和高工作效率，一直是管理学者所敬佩。球队作为一个协同作战整体，在其组织结构和运作方法上和现代企业组织结构和运作方法有着很显著相同之处。借助于类似理论基础，能够构建出适合于现代知识经济环境需要新企业组织结构模式，并将其称之为球队组织。显然，球队组织已经不再是一个简单球队模拟。球队组织概念提出即使源于对经典球队运作模式观察，和对其内涵高度抽象，但球队组织并非对球队运作模式简单反复或模拟。一样，球队组织也不是所谓团体组织。团体组织单纯地追求组织整体协作性，但并不完全含有球队组织基础特征，尤其是球队组织高度动态性。柔性组织和球队组织从表面上看，尤为相同；但从深层本质考虑，二者也是不相同。柔性组织确实是动态、灵敏和开放，但它并不含有没有边界性和耗散性。球队组织是一个和现有组织结构模式全部不相同耗散结构。显然，在全部现实协作组织中，只有球队所表现出来基础属性，能够充足地满足知识经济基础属性对现代企业组织结构要求。正是因为如此，所以球队组织组织理论充足地吸收了经典球队成功经验，含有了球队模式全部优点。1 球队组织动态性分析 正如一个足球队在比赛进程中动态运作一样，球队组织是一个动态组织。一个足球队，或是一个足球俱乐部，其共同利益实现是否和其实现程度，在很大程度上取决于参与比赛全部球员们在场上作战时灵敏反应程度，和她们动态协作和立即调整能力和速度。球队组织也一样如此。一个球队组织成功是否，在很大程度上将取决于该组织动态性特征，也就是组织流动性和灵敏性。一个健康球队组织将保持组织人员高度竞争性和流动性。一个组织一旦缺乏竞争压力，组织将逐步地走向死亡。在现代新经济环境中，竞争既是企业组织基础特征，也是企业生存根本要求。高度竞争能够充足发挥组织职员生产主动性和创新能动性，从而提升组织生产经营效率。球队组织活力即在于组织完全竞争性。在球队组织中，全部一切活动全部由竞争来完成。产品开发将交给多个相互竞争开发小组来进行，球队组织将在开发完成后从中选择出最有利于实现组织共同利益开发设计方案，并依据产品开发结果对产品开发小组进行重整（对企业组织内部产品开发小组而言）或重新选择新产品开发合作伙伴（若球队组织产品开发任务是交由组织外部独立产品开发单位来完成）。销售工作中也将充满着竞争火药味，销售人员和销售经理收入和晋升全部将和其实现销售相关联；销售业绩将直接决定着她们在组织中存在必需和可能，或决定着她们在组织中地位。没有竞争，也就不存在有球队组织本身。 高度流动性也是球队组织所不可或缺。实际上，高度流动性总是和高度竞争性紧密联络在一起。有竞争，肯定就会有流动；竞争带来了流动，而流动则反过来深入地推进了球队组织内竞争。高度流动性则能够为组织不停输入新鲜血液，从而保持组织活力。流水不腐，户枢不蠹。球队组织正是经过组织内部高度流动性，来保持了组织竞争力和活力。在球队组织中，人员聘用和组成，职位变迁，资本组成等全部是不稳定；或说，是不停改变。变则通，通则久。传统组织结构失败，尤其是中国传统国有企业失败，在很大程度上就是因为组织缺乏流动性。现代新经济条件下，知识不停改变，造成企业组织知识绝对缺乏，企业组织必需依靠不停地更新来保持组织竞争能力。传统终生雇佣制在根本上是不利于组织内部组员追求创新；这一点即使是长久以来一直对终生雇佣制赞不绝口，而且一直坚持着终生雇佣制度日本企业也开始寻求摆脱终生雇佣制约束，寻求以竞争来促经企业组织发展。对于球队组织而言，正是组织雇员不稳定性，促进全部雇员不停主动更新自己所掌握知识，从而促进组织知识更新和发展，进而保持组织市场竞争能力和组织活力。同时，高度流动性也迫使组织雇员充足自己主观能动性和创新精神，主动推进组织共同利益实现。一样，球队组织资本组成也是不稳定，这一特征是和球队组织开放性相一致。组织将依据实现共同利益要求和外部环境所发生具体改变，不停地根据趋利避害标准进行资本重组。 另外，球队组织是灵敏组织。球队组织灵敏性表明，球队组织在外部环境发生任何和组织生存相关改变时，组织本身全部能够快速地对外部环境改变做出自己正确反应。不管在任何时刻、任何地点，球队组织全部会将其敏感慨角伸向组织外部，搜集组织外部可能发生任何改变；当组织触角搜集改变信号时，信号将会被传送回组织内部，交给组织内部信息搜集和分析教授，并由她们对所搜集到额信息进行分析、归类于整理。整理后信息将快速传输给组织内对该信息拥有处理权限责任人，由这些责任人对外部环境改变做出适宜决议，以立即应对外部环境改变，从而保持组织和外部环境同时性和一致性。假如一个组织不能立即有效地觉察到和之相关外部环境改变，这个组织必将在未来竞争中被竞争者所淘汰。球队组织中决议者关键决议就是怎样引导组织有效地回避组织外部环境所发生对组织不利改变，最少应该弱化这种不利改变可能对球队组织带来负面影响；同时，率领球队组织充足利用外部环境中所发生对组织实现目标有利影响来实现组织共同利益。2 球队组织开放性分析 开放直接结果是产生和维持有序竞争，有序竞争则能够推进组织共同利益实现。根据球队组织理论建立起来企业组织也必将是完全开放组织。其实开放性在很大程度上是和流动性紧密联络在一起，因为开放结果肯定带来流动；之所以将其作为一个独立特征进行分析，是因为球队组织开放性并不仅仅只包含着人员和资本等具体方面含义；球队组织开放性在很大程度上我们更多地强调它抽象意义上开放性。球队组织不管其大小，它们全部将是开放；球队组织开放性中最关键是组织组织文化开放性。现代知识经济对组织文化影响是不可忽略，这些影响关键表现在以下部分方面：首先，知识经济对企业文化地位产生了关键影响，因为知识经济快速发展，企业文化在企业管理中地位日益关键，这是有管理不停柔性化所决定；其次，知识经济影响了企业文化内涵，知识经济社会企业文化不再是传统封闭式文化，而是推崇开放式组织文化。作为一个球队组织，其文化肯定表现现代知识经济需要，球队组织管理者们必需致力于在组织中建立一个完全开放式现代组织文化。组织文化开放性，使得球队组织得以主动、立即地吸收外部知识和思想，从而推进球队组织知识更新换代，推进组织本身不停进步。 球队组织决议者们将会认识到球队组织本身不足，并会充足利用球队组织开放性来有效填补组织不足所带来不利影响。任何一个组织，不管其大小，在当今知识爆炸社会，组织所掌握知识终究是有限；对应地，在组织外部存在知识相对于组织而言却是无限。球队组织决议者必需经过和外部环境中和组织生产经营相关其它组织、个人建立起长久、稳定合作关系，来扩张组织知识。这也是球队组织开放性对球队组织管理者们所提出基础要求。一个出色球队组织管理者肯定含有驾驭外部知识能力，她需要将外部所发明一切对组织发展有利知识引进到组织内部，并使之和组织现有知识相融合，使其变为组织自己知识，从而为组织发展服务。在现代知识经济社会和未来，知识交换和融合将成为组织一项基础任务，也将是企业组织一项含有决定性意义工作。知识是开放，并将在开放环境中不停地成长；固步自封所带来惟一结果将只是组织不停僵化，组织技术落后和组织竞争能力丧失。 球队组织开放性除了对外开放以外，一样还表现在组织内部各个部门之间相互开放上。从某种意义上看，组织内部开放性可能比组织对外开放性含有更为关键意义。组织内部开放性包含着两方面含义，其一是指组织各部门之间并无绝正确权利和义务界限，各个部门之间存在有相互相互支持和学习关系；其二是指组织内部全部职员在工作岗位上非割裂性，也就是说，组织职员将认识到相互之间工作关联性，而且任何一个职员将追求掌握尽可能多操作技能，以适应更多工作岗位需要，从而确保组织能依据外部环境改变而立即调整组织内部职员岗位分配。因为现代经济社会中大家消费需求表现出日益显著不停改变趋势，消费需求越来越不稳定、不长久。为了充足满足消费需求，企业组织必需不停地改变组织生产安排，以适应市场环境改变。这一点其实在分析球队组织灵敏性是已经提到过，其实正是因为组织灵敏性要求，才使得组织在发展过程中不得不主动打破组织内部部门之间界限，在组织内部追求开放性。从大量组织实践来看，组织内部之间开放展现出显著增加趋势，在未来，将会有越来越大企业组织追求在组织内部各部门之间架设起互通桥梁。组织内部开放性最经典外化表现是：很多企业组织开始要求或激励雇员掌握两门或两门以上技能。为了激励雇员掌握更多知识和技能，有些甚至将雇员所掌握技能种类多少和雇员工资支付紧密结合，企业将支付给掌握多个技能雇员更高工资。当一个雇员掌握了两种以上技能时，组织就能够愈加好适应环境改变，组织灵敏性特征也就能够愈加好地得以表现。假如一个组织雇员工作岗位含有不可变性，组织灵敏性是不可能实现。3 球队组织无边界性分析 传统企业组织是含有确定组织边界，并以此明确边界和其它企业组织相区分。边界对传统企业组织来说甚至是十分关键，因为它是一个企业组织和另一个企业组织相区分关键标志，甚至是惟一标志。因为对于传统企业组织来说，将组织本身和外部环境和其它企业组织严格区分是必需，尤其是在传统直线制企业组织结构中，组织边界确实定显得更为关键。但伴随经济不停发展改变，组织理论也开始对传统进行修正。尤其是伴随近现代企业组织大规模并购进行，和松散型企业集团发展，组织区分意义日益淡化。20世纪末期虚拟企业兴起，更是在组织结构、组织实体形式上对组织理论提出了巨大挑战。依据球队理论而建立起来球队组织，将是一个无边界企业组织。球队组织无边界性是由组织开放性和动态性特征所共同决定。从外表和形式看，传统组织将很轻易区分其内涵和外延。传统组织内涵将只仅仅包含以企业组织实体为标志部分，或说，在传统理论中，企业组织围墙以内所包含部分，组成了企业组织内涵；而围墙以外部分，则组成为传统企业组织外延。这种划分企业组织内含方法即使是机械，但在传统经济社会却是必需。首先它能够明确企业组织根本任务，职责范围，经营场所；其次，它也为政府税收、工商行政等管理等部门管理活动提供了方便。这种情况自从企业组织存在以来，一直全部没有发生过太大改变；只是到了20世纪90年代末期，伴随新经济理论发展完善，和经济全球化和一体化趋势不停蔓延，企业组织边界才开始变得模糊起来，而且在实践中，部分企业组织边界已经极难明确进行界定。这种发展改变趋势，在一定程度上支持了球队组织理论提出和发展。在传统、可明确区分企业组织边界环境中建立球队组织几乎是不可能，只有当企业组织边界逐步地模糊化以后，现代经济社会才开始为球队组织生存提供了基础前提。不管是从哪一个角度进行观察，球队组织内涵和外延全部是模糊，甚至是不存在，具体地描述能够借助于下述图形。在下面图形中，传统企业组织边界是以实线表示，也就是说企业组织边界是明确；而在球队组织中，企业组织边界只是表示为一条隐约可见虚线，也就是说，我们并不能直接确定球队组织边界；最少能够认为，要想确定其边界，在管理实践中是困难。 图1 组织边界 球队组织开放性要求组织不能仅仅局限于组织内部环境，而必需突破组织界限束缚将组织内部环境和外部环境有机地结合起来；球队组织这种努力在实际上推进了企业组织打破组织实体边界约束趋势。我们已经清楚地知道，球队组织是开放组织，而开放型具体表现正是企业组织和外部环境之间相互融合。当球队组织和它外部环境相互融合在一起时，我们就极难在明确定区分哪是球队组织内部，哪是球队组织外部环境；或说，我们已经模糊了球队组织内涵和它外延界限。正如球队组织知识，实际上根本就不可能严格地域分开哪部分知识是球队组织本身所含有，而哪部分又是从球队组织外部引进，因为它们根本就已经是够成为一个整体。一样，球队组织无边界性也是球队组织动态性作用结果。在球队组织动态性特征推进下，球队组织本身边界首先将伴随竞争系统中竞争者位置、实力等改变而改变，其次也将伴随外部环境改变而改变；所以我们极难明确球队组织规模大小、经营范围、市场区域等方面内容，所以也就不大可能对球队组织内涵和外延进行有效界定。另外，在研究球队组织内涵和外延时，我们还必需注意到这么一个事实：球队组织资本开放性和灵敏性使得球队组织资本组成含有不稳定性，当外界环境发生改变时，球队组织各个部分有可能依据有利标准选择进入或退出现有企业组织。也就是说，为了愈加好地实现球队组织共同利益，球队组织本身可能需要不停地进行调整；而这种调整所带来自然是球队组织不确定性，也就是边界不确定性。球队组织首先本身含有边界不确定性，其次又在寻求打破边界约束，所以，在大多数情况之下，球队组织往往表现出无边界特征。我们甚至于能够认为，在某种意义上，球队组织本身并不是一个真正可见组织。球队组织无边界性既加强了组织竞争压力，同时也强化了组织本身和外界环境相容性和适应能力；这也正是球队组织优势之所在，也正是建立球队组织初衷和目标。4 球队组织分权特征 大多数传统组织模式全部是以集权为基础，但分权在现代组织结构建设已经受到越来越多组织领导者和组织理论学家重视。伴随组织形式从金字塔式向扁平式组织结构转变，分权程度在逐步地增强。但这些分权努力从本质上看，全部是不根本。 未来球队组织将是一个权利分散化组织。高度集权传统组织结构即使有利于保持命令统一性，并有可能在简单小型组织中提升组织工作效率；但在现代庞大而复杂组织结构中，高度集权模式有效性招致了越来越多管理学者和实践者质疑。球队组织将是一个经典分权化组织，球队组织管理者将只控制组织重大决议权，而实践操作决议权将部分甚至于全部授权给具体实践操作人员。实际上，球队组织假如向充足发挥其组织结构模式优势，其肯定进行根本分权。只有当权力被分散到每一个具体实施者，或是每一个现场操作者和决议者，球队组织才有可能真正快速、立即地对外界环境所发生改变做出合适反应，以满足环境改变要求。也就是说，球队组织根本分权，是球队组织发挥其灵敏性特征根本前提；没有分权，球队组织就不含有灵敏性特征。一样，假如球队组织缺乏决议权限，组织组员将成为僵化组织教条式命令和计划实施者，组织将失去其全部动态性特征。 在球队组织中，分权将根据权利和责任对等标准，或说，权利和义务一致标准来进行。球队组织全部决议权力将具体授予那些真正对事项进行现场决议人员。分权首先有利于球队组织在组织内部建立起权力、责任、义务和业绩亲密联络，增强雇员主人翁意识，充足提升和发挥组织全部职员主动性，增强她们对组织共同目标关注程度；其次能够提升职员责任心，并在具体操作过程中立即处理突发性问题，以提升组织工作效率。显然，高度集权组织最终将发展成为僵化组织，而球队组织则会因为其分权化策略而使得组织能够对外界改变快速做出合适反应，确保球队组织在其生产经营过程中能不停地适应环境改变，从而表现出高度动态性和开放性，并在此基础上不停地促进组织本身不停发展壮大。