信息通信产业园创新工场项目代管单位谈判投标书模板.doc

信息通信产业园创新工场项目代管单位谈判投标书盐城东方绿地置业10月23日第一章 项目概况1序言十分感谢济南齐鲁软件园发展中心给本企业参与信息通信产业园创新工场建设工程代管投标机会，本企业在认真阅读招标文件和踏勘施工现场基础上编制投标文件，深刻了解本项目代建特点和要求，对本项目建设全过程为招标人提供各项管理服务内容、管理方法进行了具体叙述，对招标文件各项实质性要求和条件均作出一一响应，请各位教授评委审阅。2项目概况2.1、项目名称：信息通信产业园创新工场项目。2.2、项目建设地点：孙村镇北侧，飞跃大道南侧，春晖路西侧。2.3、项目概况及建设规模：该工程主楼为框剪结构，筏板基础；副楼为框架结构，独立柱基。主楼南北、东西总长均为84.2米；地下一层，层高4.5米，为车库和设备用房；地上八层，一层层高4.5米，二至八层层高3.9米，为仪表器械车间和辅助用房；建筑总高32.25米，室内外高差0.45米；计划建设总建筑面积57116.75，其中地下车库建筑面积6355.05，地上建筑面积50761.7。该项目包含全部建筑土建及安装、室外给排水、给暖、通讯、高低压用电、围墙、道路硬化、绿化、大门等。 2.4、招标内容：项目代建（负担建设单位全部工作）和工程施工，包含项现在、中、后期手续办理及过程管理（其中招标人已完成前期计划和单体方案及公建配套设计，并均已经过相关部门同意）、设计未完工作、其它后续工作、三通一平、房屋建筑、安装及隶属工程等施工，至项目经验收合格后交付使用，并按相关要求负担保修责任。第二章代管单位工作范围、指导思想、方法及组织架构本工程实施采取“项目管理”模式，由此次中标项目代建方代表招标人负责项目建设全过程组织管理工作，在项目管理服务期限内招标人授权项目代建单位在代建协议约定权利义务范围内行使项目建设代建管理权。1、项目代管工作范围1.1、设计管理及设计优化1.1.1对采购人确定设计单位进行管理，确保按期保质保量完成设计任务；1.1.2组织教授团体对设计单位提交设计结果进行合理优化，在不降低建设标准前提下，提升建筑物品质；在设计过程中如有任何变更应立即通知采购人，经采购人书面认可同意后方可变更。1.2、建设全过程管理1.2.1、组建项目管理团体，工程关键管理人员一经确定，不得更换，确保工程建设顺利完成；1.2.2、工程质量管理：根据国家相关质量规范要求，工程质量达成中国工程施工质量验收规范合格标准，使用功效100%达成业主和设计文件要求，争创当地优质工程。1.2.3、工程安全管理：杜绝死亡事故，重伤事故小于0.3%。尽可能降低轻伤事故，杜绝火灾事故，杜绝坍塌事故，杜绝重大机械事故。1.2.4、工期管理：确保整个工程工期不超出要求日期，确保在要求日期内全部完工、移交。、1.2.5、文明施工管理目标：确保取得地方安全文明施工工地。1.2.6、环境保护管理目标：现场扬尘浓度不超出0.3mg/m3；污水排放PH值为69，COD低于150mg/L；噪声污染昼间施工不超出75dB, 夜间施工不超出55 dB,不发生重大环境污染事件及严重扰民事件。1.2.7、投资控制目标：在设计条件和装修标准不发生重大变更情况下，将工程投资控制在投标工程造价以内。1.2.8、信息管理。按甲方要求做好项目各项文件信息管理工作；负责本项目管理资料搜集、整理、汇编，并定时（每个月）转报甲方，并在本工程完工验收后30天内移交给甲方。2代管单位指导思想、方法及组织架构；2.1、代管单位指导思想2.1.1、关键性标准依据本工程特点，我们将对应组成能力和经验最好组合系统化专业建设团体来完成本工程本项目代建管理任务。我们将优选内部和外部优异人才，组成强有力项目代建管理机构。2.1.2、目标性标准本项目标总体目标包含：项目管理、工程质量、工程进度、投资控制、职业健康安全、环境保护、项目服务等目标。我们将采取一体化项目管理方法，和制度化、程序化管理手段，设置目标、专业、时间三维管理体系，把握建设过程中各项工作平衡点，使全部项目建设目标得以实现。2.1.3、阶段性标准本项目实施过程包含：前期各项报审报批阶段、设计和招标阶段、施工方案和实施阶段、系统调试和验收阶段、保驾和保全服务阶段。在组织机构中也将表现出对各目标“前期策划、过程实施和检验控制”这三个管理层次。对于各个目标策划、实施、监控形成即统一而又多层互动体系。2.1.4、专业化标准本项目标建设，包含建筑、砼结构、钢结构、暖通空调、给排水、强电、电梯、弱电和幕墙等方面专业技术。为满足专业化管理要求，将设置专业部门，形成实施层关键。2.1.5、协调标准我们将以服务于招标人、使用方为关键开展工作，充足发挥总承包管理体系综合组织、协调和控制能力，全方位覆盖自主分包、指定分包和招标人、使用方直接分包在内管理工作，有效应对多方需求，加强协调力度，努力争取使全部项目相关者满意。2.1.6、特殊性标准本工程在管理上有很多特殊性，如：图纸需要深化和专业综合，多分包作业需要加强协调力度，需要对变形量进行计算和监控，需加强对信息流管理等。我们将项目代建管理共性和本工程个性特点相结合，在组织机构设置时将针对其特殊性，在施工不一样阶段设置专题部室，全方面处理好本工程关键难点问题，使招标人、使用方建设意图得以最科学地实现。2.2、代管单位工作方法我单位如有幸中标代管信息通信产业园创新工场项目，将严格根据以下要求制度、方法开展工作：2.2.1、工程设计管理会同招标人和使用方共同论证项目标功效设置，并依据功效要求编制项目设计任务书，作为招标人和使用方机电顾问及装修顾问进行机电和装修工程方案论证，安排概念设计、方案设计、确保工程设计不超出项目成本、工期和技术实施可行性预期程度。2.2.2、办理各项政府手续报批包含但不限于建设用地计划许可证、国有地土使用证、建设工程计划许可证、投资许可证、建筑工程施工许可证、消防、人防、节水审批，市政各口方案审批、市政工程计划许可证，开工证及接用手续等。2.2.3、招标工作管理依据项目协议网络，组织招标代理单位进行各项相关各分项工程招标工作，包含制订招标工作程序，编制招标文件，推荐投标单位并作资格审查，组织回标、开标、答辩、现场考察，编写评标汇报，帮助招标人和使用方完成决标。2.2.4、计划管理建设项目标分级计划体制，组织参与项目各方共同编制项目进度总控制计划并给予审定公布，定时检验专业工程及综累计划编制和实施情况并酌情作必需调整。在需要时介入全部计划工作过程管理。2.2.5、财务管理组合招标人和使用方投入项目标各类资产和资源，建立财产法律基础，配合进行会计及融资工作，负担为招标人政府收费及税收顾问工作，依据工程进度计划判定现金需求。第三章 项目代管方案1项目代管组织机构、岗位职责及总体工作步骤1.1、组织结构：假如把一个建设项目标项目管理作为一个系统,则其目标决定了项目管理组织,而项目管理组织是项目管理目标能否实现决定性原因。依据本项目运作实际情况结合本企业项目运作经验，经充足调研，项目管理组织由企业项目管理班子和现场项目管理部组成。企业项目管理班子由企业副总经理（项目总责任人）、前期部经理、财务部经理、预决算部经理、总师办人员及办公室人员组成；现场项目管理部由项目经理、专业管理工程师、造价工程师及资料员组成。1.2、岗位职责1.2.1、项目总责任人岗位职责1.2.1.1、依据项目策划，组织编写并审定项目勘察和设计任务书，内容努力争取详尽，表现策划意图，落实成本控制概念；组织并参与设计方案评审，提出修改意见，完善设计方案；组织监控施工图设计全过程，确保技术上可行，经济上合理。1.2.1.2、依据项目策划，编制并审定项目开发全方面工作计划，制订项目开发目标体系，依据各岗位责任，细分目标到部门到人；组织编写并审定多种工程、设备及材料招标和协议文本，组织招标投标活动进行，组织谈判，顺利签署协议。1.2.1.3、依据设计文件及项目开发全方面工作计划，组织编写并审定施工总组织设计，对技术方案、总平面部署、总进度计划、施工用水电容量、施工机具部署等进行切实可行、行之有效总体设计，并在施工过程中严格控制。1.2.1.4、依据设计文件及项目开发全方面工作计划，组织编写并审定项目投资估算、投资计划、成本控制指标体系，组织编制并审定项目运作全过程成本监控方案，监督实施并评定其绩效。1.2.1.5、依据项目开发全方面工作计划及当地建设管理要求，制订报建计划，提出报建要求，协调报建设计出图，控制报建进度和成本。1.2.1.6、监控现场管理，严格步骤管理、技术管理、材料质量管理、施工质量管理、经济签证管理、资料管理、进度控制及成本控制，督促检验并评定其绩效。1.2.1.7、全方面组织协调工作，协调各单位、各部门、各标段、各工种、各专业关系，确保工程施工顺利进行；组织各级验收和交楼，确保项目开发圆满完成。1.2.2、现场项目经理岗位职责1.2.2.1、切实实施企业开发建设计划，尽全力确保实现预期目标。1.2.2.2、严格实施和各单位签署协议条款。1.2.2.3、编制项目施工总组织设计，从施工用水、电、场地、进度、质量、投资、安全等方面进行全方面系统考虑并加以实施。1.2.2.4、组织好开工前各项准备工作，做好和政府、主管部门关系协调工作。1.2.2.5、组织设计施工及相关单位进行施工图纸会审和技术交底。1.2.2.6、参与审核施工方施工组织设计，并加以督促落实。1.2.2.7、检验工程质量，严把隐蔽验收关，严把设计变更和经济签证关，督促工地施工安全文明管理。1.2.2.8、督促施工进度，为施工进度顺利进行发明条件，搜集各类统计报表。1.2.2.9、组织参与相关工程工作会议。1.2.2.10、控制工程拨款，依据进度、质量等实际情况实施协议条款。1.2.2.11、复核材料、成品、半成品、设备质量证件出厂证实，监督送检，确保材料设备进场所格。1.2.2.12、办理、参与各单项工程完工验收及分部评定工作。1.2.2.13、协调处理好周围关系、政府关系、各分包单位、各专业、各工种间关系；1.2.2.14、衔接并配合物业交接工作，做好相关售后维修和服务工作。1.2.3、技术责任人岗位职责1.2.3.1、在总经理领导下，分管项目标相关技术管理工作。1.2.3.2、参与投资项目策划，抓好总图计划，方案部署，组织初步设计及评审，配合报建、审批工作。1.2.3.3、按审批要求组织施工图设计和审查工作。深入设计现场，监控设计质量，使设计优化合理、安全、经济、最大程度地降低投资，降低工程成本。1.2.3.4、组织编写施工组织设计，审查各施工单位施工组织设计及施工方案，并督促在施工过程中严格按其实施；认真阅读图纸、组织设计技术交底，图纸会审工作，审查图纸会审纪要。1.2.3.5、参与对投标单位及投标人员资质考察和确定，参与对工程设备和材料考察和认证。1.2.3.6、深入施工现场对关键部位和工序进行定时和不定时检验和抽查，确保结构安全和使用功效；组织工程质量检验，地基基础、主体和工程完工验收、资料整理归档工作；组织衔接和立即处理施工过程中质量技术问题；配合抓好工程进度，安全和成本控制，和各施工单位工作协调工作。1.2.4、前期部经理岗位职责1.2.4.1、落实实施国家、济南市相关计划设计规章制度，组织制订企业相关前期工作规章制度，经同意后，落实实施。1.2.4.2、监督控制领取建设工程计划许可证前全部和政府相关部门包含土管局、发改委、建委、人防、计划局等多种手续工作立即间安排。1.2.4.3、监督和土地方协调工作及拆迁手续办理。1.2.4.4、制订工程前期工作计划并组织实施。1.2.4.5、审核工程前期各项费用支出，并对前期工作质量负责。1.2.4.6、组织工程前期人员完成所要求工作，协调和其它部门之间工作。1.2.5、财务部经理岗位职责1.2.5.1、领导企业财务工作，依据企业发展战略和业务进展情况，制订财务发展计划和发展策略。1.2.5.2、依据企业总体发展战略目标，指导财务部各分管人员制订企业各方面财务管理制度，从而明确财务部整体长久发展目标。1.2.5.3、指导财务部确定年度工作关键和年度工作目标，使部门近期工作关键突出，符合企业发展要求。1.2.5.4、在部门具体工作实施中把握方向，指导重大、关键及疑难问题，确保财务工作顺利开展。1.2.5.5、在分管业务范围内，就重大问题和相关政府部门、金融税务部门联络和交涉。1.2.5.6、支持、宣传、强化和捍卫企业价值观和经营理念，对企业总体发展提供有价值建设性意见，推进企业全方面健康发展1.2.5.7、参与企业重大决议，就财务等方面问题提供支持和意见，确保企业发展、运行正当性和利润。1.2.6、预决算部经理岗位职责1.2.6.1、落实国家、地域相关定额、预算、价格、合相同方面要求，制订企业对应规章制度，经同意后，组织实施并监督实施，以控制投资。1.2.6.2、审核企业范围内工程招标标，并对企业范围内全部工程协议立案。1.2.6.3、组织召开企业预算专业工作会议，负责各级预算人员培训工作。1.2.6.4、协调和市招标办、审查处、协议处、市造价管理处等主管部门工作关系。1.2.6.5、编制计划和统计报表，包含工程招投标、中标关键情况，工程结算价、结算日期及工程预算各项取费调价，各类工程单方造价等。1.2.6.6、对本项目成本工作管理组织工作。1.2.6.7、负责监督项目成本预算、计算用工量。1.2.7、土建、水、电专业管理工程师岗位职责1.2.7.1、服从项目经理安排，尽职尽责、认真、勤奋、细致地做好本职员作；同时支持并配合其它相关专业人员工作。1.2.7.2、熟悉图纸，参与图纸会审，立即发觉设计图中存在问题，主动向设计人员咨询并提出建设性意见。1.2.7.3、对工程进度、质量、投资、安全负具体监管责任，对各项目标质量、进度、投资、安全要有预见性并提出书面意见。依据现场进度，组织好各专业单位进场，协调处理现场各项具体问题。1.2.7.4、熟悉相关建筑规范、标准和强制性条文，正确掌握施工协议要求和要求，自始至终严格要求各协作单位按协议、按图纸及国家、地方相关规范组织施工，对不按上述要求施工者，应果断采取方法，包含口头警告，并监督其实施返工和实施停工整理，确保工程施工质量，严禁降低标准，姑息迁就。1.2.7.5、对现场施工负全部责任，立即向上级领导反馈现场施工情况；参与相关工程质量、技术、安全等专题会议；组织并参与隐蔽工程、分部工程、分项工程验收，并签署意见。如遇现场紧急情况应立即采取必需防患方法，同时第一时间上报上级领导。1.2.7.6、对工程进度款拨付从工程进度、质量、安全上签署意见，对于因设计变更、技术核定等引发经济签证有初步签字权。1.2.7.7、主动配合质监站工作人员工作，帮助质监员及监理人员处理相关质量问题。1.2.7.8、参与主管工程项目标验收工作。1.2.8、造价工程师岗位职责1.2.8.1、熟练掌握和合理了解施工图纸、定额内容及相关取费文件精神。1.2.8.2、立即正确、合理地编制土建专业工程预算及其标底。1.2.8.3、参与编制或审查安装工程预结算工作，结算资料应条理清楚，内容明确。1.2.8.4、复核和审查施工单位预算人员所报送预、结算资料。1.2.8.5、客观认真地审查工程经济签证单和合理确定计价方法和单价；对现场工程师不合理签证有权按实际情况核减。1.2.8.6、结合工程现场实际情况，立即查对和施工图有偏差内容并仔细和现场工程师沟通，做到变更数据起源正确、明白。1.2.8.7、主动主动参与调查或搜集相关关键材料市场价格信息。1.2.8.8、配合相关部门材料和发包工程协议签署，提供相关预、结算资料。1.2.8.9、立即掌握、分析和反馈建筑材料价格市场动态。1.2.8.10、参与工程开工前图纸会审并提出影响工程造价相关问题1.2.8.11、深入工地，了解工程变更情况，参与项目完工验收。1.2.9资料员岗位职责1.2.9.1、认真学习并掌握建设行政主管部门、档案部门对房地产开发项目技术资料管理相关法规。1.2.9.2、参与项目部组织召开多种会议，做好会议纪要，依据需要进行整理，形成文件并存档。1.2.9.3、立即将项目开发过程中多种往来文件、图纸、资料进行搜集、保管及装订归档，做好历史资料数据化处理工作，做到资料齐全，查阅方便，并做好查阅、借阅登记工作。1.2.9.4、立即做好技术资料收发和统计工作，并做好对部分资料保密管理工作。1.2.9.5、在监理单位、施工单位配合下完成已完工项目标资料立案、存挡。1.2.9.6、完成和物业企业、业主资料交接工作。1.3项目代管总体工作步骤2投资控制管理2.1、进度款支付施工单位依据每个月工程实际完成合格工作量（未验收合格工作量不得支付进度款），编制当月工程结算报表报监理方审查，监理方依据现场计量结果审核确定后，签署进度款支付意见报项目代建人复审，项目代建方审核经过后，依据实际情况，扣除预付款及其它款项（工程罚款、多种确保金等），并依据协议相关条款要求，提出提议支付金额，报招标人和使用方审定并支付。2.2、费用索赔当工程索赔事件发生时，由监理方工程师负责搜集整理相关包含索赔论证资料，同时进行跟踪统计、计量，并就其中关键内容立即通知项目代建方及招标人和使用方，索赔事件完成后，施工单位应在要求时限内立即办理相关手续，依据因索赔事件而超额发生工程量编制预算表，报监理审核，然后报项目代建方进行复核，再交招标人和使用方审定（或依据索赔金额确定审定权限，未超出要求金额由项目代建方审定）后在当月进度款中进行支付。2.3、完工结算当施工方按协议完成全部工程量，并经相关部门验收合格后，施工方应向监理单位递交完工结算汇报及完整结算资料，由监理根据协议协议书约定协议价款及专用条款约定协议价款调整内容进行审核，审核后交项目代建人进行复核，并扣除已付预付款、进度款、保修金和质量确保金等款项，确定完工结算金额，交招标人和使用方审定并支付。2.4、招投标阶段控制管理招标投标管理是建设工程项目代建关键内容之一，经过公开、公平、公正竞争机制选择承包单位，有利于降低人为原因，杜绝人情、关系和权利发挥作用，预防腐败产生，有利于控制工程项目投资金额，提升经济效益，确保项目质量。但建设工程项目标招标投标是一项政策性、专业性全部很强工作，要求代建单位熟悉招标投标相关法律法规、规章和要求，含有组织招标能力和经验，要求代建单位工作人员含有良好执业操守和责任心，代建单位应该采取方法从以下多个方面做好招投标工作。2.4.1、开展招标投标活动应坚持标准2.4.1.1、坚持根据法律法规办事标准开展招标投标活动，首先要坚持根据法律规范办事标准。建设工程招标投标各方和中介服务机构一切活动，全部必需符正当律、法规及相关政策要求，具体有以下几方面：建设单位或代建单位没有对应招标资质而要自行招标，则必需事先向行政主管部门（建设工程招标投标管理机构）提出申请并取得同意，不然，只有委托含有对应资质招标代理机构组织招标活动。建设工程招标投标活动依据和程序全部要正当，符合国家和地方法律、法规、规章、制度和政策性文件。有法律要求一定要依法办事，没有法律要求要符合政策。2.4.1.2、坚持统一化标准建设工程招标投标活动是投标人之间公平竞争，不能有排外行为地方保护政策，不能有歧视性条款。建设工程招标投标规范必需统一。如招标投标工程程序要统一，招标文本及投标文件文本格式内容表示形式要统一，协议条件要统一，办事规则要统一等，只有这么才能真正发挥市场机制作用。2.4.1.3、坚持诚信标准诚信是指在建设工程招标投标活动中讲究信用、实事求是、推行成约、遵守诺言、说到做到、讲究信用、以诚相待工作态度，这对于建设单位和承包商和中介服务机构全部是很关键。2.4.1.4、坚持公开、公正、平等竞争标准公开标准，是指建设工程招标投标活动信息公开、条件公开、秩序公开、结果公开。整个招标投标活动全部含有较高透明度。公正标准，是指在建设工程招标投标活动中，根据同一个标准对待全部当事人和中介机构。公平竞争标准，是指全部当事人和中介机构在建设工程招标投标活动中，享受机会均等权利，推行对应义务。2.4.1.5、坚持优胜劣汰标准优胜劣汰标准是建设工程招标投标最终标准。实施建设工程招标投标目标就是追求最好投资效益，在参与投标众多竞争者中选出能够最大程度满足招标文件要求投标人作为中标人。2.4.2、经过招投标选择适宜承包人经过招标投标活动，使建设单位（招标人）能够选择满足招标文件要求适宜投标人为中标人。建设单位对适宜承包人要求，是经过招标文件清楚地表示出来。以建设工程施工招标项目为例，招投标要经过招标立案、招标公告、招标（出售招标文件）、投标（投标人编制投标文件）、开标、评标和定标，和招投标情况汇报等步骤。在招投标各个步骤中，招标人能够经过招标公告提出购置招标文件（资格审查文件）条件、在资格审查文件中提出资格审查合格条件，和招标文件要求评标措施和标准提出中标条件，采取层层把关、逐步过滤筛选措施，最终达成选择能最大程度满足（综合评定法）或实质性符合（最低投标价中标法）招标文件要求投标人为中标人。通常情况下，招标人在设置条件时，能够从以下几方面给予考虑：（1）对施工单位提出资质要求。根据工程实际情况，合理提出对施工单位资质等级要求。（2）对施工管理人员提出要求。项目管理人员是工程施工质量、进度和安全确保，应明确要求施工单位派出整体素质好项目管理班子，尤其是项目责任人和项目技术责任人素质一定要高：并在招标文件中明确提出约束条件，确保中标人根据投标时承诺，立即派出关键施工管理人员。（3）对施工单位财务、资信和信誉、经济实力提出要求。要明确要求投标人企业财务情况良好，经济实力较强，资信和信誉很好。因为往往建设单位对工期要求比较紧，在工程实施中或多或少会出现资金担心情况，需要实力强，财务情况好施工单位来完成工程施工，同时，对投标人进行财务、资信和信誉检验，也是检验投标人履约能力关键手段。（4）对施工单位拟投入施工机械设备提出要求。明确要求投标人在投标时承诺拟投入施工机械设备应在施工时全部到位，不然，会遭四处罚。（5）对施工单位施工经验能力提出要求。经过对投标人所完成招标工程相类似工程项目标考评，以达成中标人有经验和能力完成工程施工。通常情况下，应同时考评投标人拟派出项目经理经验和能力。（6）采取切实可行方法，预防“包工头”挂靠。众所周知，很多工程做不好全部和“包工头”挂靠相关，这一问题应引发足够重视。（7）对投标报价提出要求。投标竞争，除了经验、能力、实力和信誉竞争外，某种程度上就是价格竞争。要对投标人报价提出明确要求，首先，有利于投标人公平竞争，评标委员会合理评议，其次，有利于建设单位对中标后工程造价管理，有效预防承包人索赔。（8）设置合理评标措施和标准。评标措施，能够采取综合评定法，也能够采取最低投标价中标法。不管采取哪一个措施，全部是为了引入竞争机制，在符正当律法规条件下，为建设单位争取最大利益。但本项目标技术要求不是很高，提议采取经评审最低价中标法或采取合理低价中标评标措施。3进度控制管理3.1、工程项目建设总进度计划项目代建方在项目各阶段任务基础确定后，依据项目管理协议书中要求关键进度节点及项目标计划、设计、施工等各个阶段任务落实情况，编制工程项目建设总进度计划，报招标人和使用方审批，同意后总进度计划作为编制设计、采购、施工进度计划依据。3.2、施工总进度计划工程施工总承包单位确定后，由总包单位依据工程项目建设总进度计划、施工协议约定工期要求，并结合工程实际情况，编制工程施工总进度计划，送监理方审核经过后，再报项目代建方和招标人和使用方共同审核确定，作为指导现场施工各个阶段、各个分包单位进行进度控制依据。3.3、施工月进度计划施工总承包商依据施工总进度计划，并结合各分包单位施工进度情况，在每个月监理例会前应向监理方及项目代建方报送下月工程施工进度计划安排及本月工程进度完成情况分析，由监理方依据工程项目建设总进度计划和施工总进度计划进行审核，并立即对多种进度偏差进行调整，同时将调整情况通知项目代建方。假如进度偏差发生在关键线路上且对施工总进度计划实施产生影响时，应由项目代建方会同招标人和使用方共同审核确定，并同时对施工总进度计划进行对应调整。4项目风险投资管理4.1、项目风险管理计划4.1.1、风险管理研讨会：在项目代建协议签定后10日内，组织召开项目部全体人员，邀请委托人、使用人和本企业相关教授参与，进行项目风险原因分析，并针对对应原因制订应对计划。4.1.2、风险识别方法：采取文件审核、访谈、SWOT和头脑风暴法进行风险识别；利用企业工程项目风险核查清单进行项目风险识别。4.2、定性风险分析方法：4.2.1、在召开项目风险管理计划研讨会前，制订定性风险分析方法及其应用说明；4.2.2、本工程根据三级定性评定确定风险概率和影响，分高、中、低概率和高、中、低影响表示。4.2.3、概率定性上“高”意味着可能发生；“低”意味着在本工程条件下发生可能性不大能够忽略不计；而“中”界于上述二者之间。以此将风险划分为大、中、小。4.3、定量风险分析方法采取分析手段定量分析风险经过建立项目管理信息系统，立即搜集项目实施过程中多种反馈信息并进行统计分析，确定其走势，并估计其对项目实施影响；同时，亲密关注市场形势和国家政策走向，分析其对项目实施影响。在上述工作基础上写出评定汇报，作为业主决议参考。风险量化依据风险管理计划、风险条件排序表、历史资料、教授判定及其它计划结果，利用面谈、灵敏度分析，决议分析和模拟方法和技术，得出量化序列表。确定性风险量化可采取敏感性分析和盈亏平衡分析法。不确定性风险量化采取概率分析法和期望值法。用风险量化结果对原项目进度和费用计划进行分析，提出确定项目周期，完工日期和项目投资，并提出对目前项目计划实现目标可能性。4.4、风险识别和分析诱发代建项目风险原因多个多样，有必需经过对引发风险极其复杂影响原因分解成较易识别基础单元，同时要抓住关键影响原因，方便于深入分析并设计风险分担激励方案。结合通常代建项目建设全过程及工程建设风险识别，根据风险产生根源将代建项目标风险总结以下：4.4.1、政治风险。关键包含项目建设期内：4.4.1.1、和项目相关政策变动，比如区域计划政策、税收政策等改变。中国正处于经济体制转轨时期，多种政策调整较频繁，而不少代建项目（尤其是基础设施建设）投资建设周期长，所以轻易产生风险。4.4.1.2、政府行为影响。如政府审批部门、立案部门不作为或不配合，全部会对项目建设产生影响。4.4.1.3、相关法律法规完备性。中国代建市场尚不成熟，对应法律法规、标准全部不完善，致使代建制推行法律环境受到限制。4.4.2、经济风险。包含利率、汇率变动和通货膨胀。这类风险属于宏观经济风险，通常超出代建人控制能力。经济风险造成损失能够直接用货币形式来表现，即法规、价格和利率等改变或资金使用安排不妥等风险事件引发实际投资超出计划投资数额。4.4.3、自然风险。在此，关键指不可抗力风险，是代建各方无法控制、妨碍其推行义务部分特殊事件造成损失。4.4.3技术风险。技术风险是代建项目实施关键风险之一，关键发生于项目实施阶段，表现为：4.4.4、决议风险。各个阶段决议失误全部会造成项目标损失，且越是项目早期决议，其影响力越大。4.4.5、设计变更风险。为发挥激励代建人作用，应依据引发设计变更原因，将这类风险分为由政府（或使用单位）、公众利益所要求设计变更和由设计缺点、可施工性等所要求设计变更。4.4.5.1、工程技术方案风险。对于工程技术方案选择关键由代建人决定。4.4.5.2、管理风险。管理风险也是代建项目实施关键风险，关键包含：4.4.5.3、协调风险。代建人协调工作包含对项目内各参与方协调和和项目外各单位间协调，其协调能力直接关系到项目标进展顺利是否。4.4.5.4、施工前准备不力。项目实施前取得各类许可证，征地动迁等是组织协调工作较艰巨工作，处理不妥会影响后续工作乃至项目延期。4.4.5.5、协议管理风险。这类风险产生关键源于协议条款设计不严谨、代建人对协议了解不足等。4.4.5.6、资金管理风险。资金管理风险首先来自政府委托人，如委托人审批延误或资金不足；其次来自代建人，代建人资金管理制度不善，控制不力全部会带来风险。对于本项目，上述5类风险中，政治风险、经济风险和自然风险是代建项目各参与方共同面临风险，属于项目外部风险；技术风险和管理风险和项目各参与方任务、资源、能力等相关，属于项目标内部风险，也是风险分担关键内容，是项目代建人进行风险管理关键。本工程建设周期连续时间较长，包含业主、本企业、咨询、监理、设计、施工、供货等各个方面，风险原因多，风险识别工作量大、情况复杂。风险管理具体工作由项目管理协议预算组负责，搜集各方面信息，经过统计、分析、整理等具体工作手段，针对本工程具体情况，列出本工程初始风险清单。依据工程管理经验及本工程具体情况，将本工程有可能发生各类风险列表以下（见下表）：本工程初始风险清单风险原因可能发生风险事件对策技术风险决议风险各个阶段决议失误给项目带来损失多种决议做充足论证和调查研究设计变更风险设计缺点、错误和遗漏，出图时间滞后制订落实出图计划，图纸送审，优化设计方案风险选择施工方案不适宜，不能确保质量和节省投资，从而造成浪费对方案进行论证、性价比分析人员风险总包或分包单位管理人员素质低，管理不到位，工人技术水平低，审查施工单位资质、管理人员资质，技术工人上岗证，加强职员培训施工技术施工技术落后或不能满足本项目施工需要施工前期对施工技术可行性进行分析、论证管理风险协议管理 协议条款不严禁、表示有误，协议纠纷等 施工单位报价不合理，有不平衡报价行为从招标阶段开始，科学合理编制招标文件，防范不平衡报价，认真全方面对协议条款进行分析，预防协议条款漏洞。工期管理工期进程拖延制订可靠工期确保方法安全管理生产安全事故制订可靠安全确保方法，给施工人员购置工伤保险，雇主责任人险等协调管理业主和上级主管部门协调，本企业和设计方、施工方和监理方协调，本企业内部组织协调等，甲方直接发包单位和总包单位配合问题利用协议管理手段，加强参建各方协调管理工作；经过组织有序协调工作，作好和政府职能部门沟通联络。资金管理风险委托人审批延误或资金不足，资金管理不到位制订周密可靠资金筹备使用、审批和管理方案，并严格实施质量管理管理方法不到位，出现质量事故严格按质量确保方法实施，杜绝质量事故自然风险自然和环境地震、火灾、雷电等不可抗拒自然力，不可遇见地下障碍，气候异常，民扰等。给项目建设购置“建设工程一切险”并提前作好防范方法，制订严格招标文件和程序经济风险投标人不法行为施工投标人、材料供给商串通报价认真进行投资预算造价测算，制订标，严守秘密遏制串通行为物价波动材料、人工费价格波动签定协议时，考虑类似风险，有效转移风险或回避类似风险。激励风险施工单位为确保完成协议工期、质量、安全、成本等目标需要一定激励百分比，对项目管理存在风险。签署施工承包协议时明确各个目标，严格根据约定激励标准进行奖罚。在风险管理过程中，项目管理人员要时刻把握工程进展脉博，随时搜集来自和本工程建设相关各个方面多种信息，并进行加工整理，对上述表格内容进行补充和更新，并制订对应风险防范方法。4.5、进度风险进度风险造成损失由以下部分组成：4.5.1、货币时间价值。进度风险发生可能会对现金流动造成影响，在利率作用下，引发经济损失；4.5.2、为赶上计划进度所需额外费用。包含加班人工费、机械使用费和管理费等一切因追赶进度所发生非计划费用；4.5.3、延期投入使用造成多种损失（如外租办公用房租金）。4.6、质量风险造成损失包含事故引发直接经济损失，和修复和补救等方法发生费用和第三者责任损失等，可分为以下多个方面：建筑物、构筑物或其它结构坍毁所造成直接经济损失；复位纠偏、加固补强等补救方法和返工费用；4.6.3、造成工期延误损失；4.6.4、永久性缺点对于建设工程使用造成损失；第三者责任损失。4.7、安全风险安全风险造成损失包含：受伤人员医疗费用和赔偿费；财产损失、包含材料、设备等财产损毁或被盗；因安全事故造成工期延误带来损失；为恢复建设工程正常实施所发生费用；第三者责为建设工程实施期间，因意外事故可能造成第三者人身伤亡和财产损失所作经济赔偿和必需负担法律责任。5质量控制管理本企业在本工程项目标质量目标是确保合格工程，争创市优良样板，所以对整个项目标质量协调应从全方面考虑。5.1 质量管理体系5.1.1、质量方针及质量目标本工程质量方针： 科学管理、全程监控、优质高效、用户至上。本工程质量目标： 确保工程质量达成合格工程（符合完工立案制相关要求），争创济南市样板工程。5.1.2质量确保体系本企业将根据ISO9001质量体系要求对本项目标建设过程进行运作、管理。进场之初，根据本企业质量手册要求建立健全项目质保体系，明确各职能部门负责质量体系要素，严格根据企业质量体系程序文件运行。5.1.3、项目质量计划为确保已经确定质量体系能在具体工程项目上有效运作，本企业将针对本工程特点，制订“项目质量计划”。“项目质量计划”所明确质量确保方法、手段将覆盖整个工程建设工程，成为工程建设指导性文件，它关键包含以下管理内容：5.1.3.1、目标依据工程承包协议业主提出关键要求，对工程使用功效要求，对交（竣）工要求，制订工程质量要求达成目标。5.1.3.2、管理职责设置管理项目标组织机构，绘制组织架构图，它关键应包含质量管理部、生产计划部、技术部、安全部、材料采购部等部门，明确质保部为专职机构并对项目领导组员及管理人员职责、权限进行具体描述。5.1.3.3、文件和资料控制为实现质量目标,对使用方提供工程图纸、技术资料等进行归档、编目、标识，并做好对外、对内等文件发放登记工作，对作废文件进行标识，处理。5.1.3.4、采购对供给商进行评定，定出合格供给商，指定出采购材料、机械设备质量要求和质量确保方法。5.1.3.5、产品标识要求对进场物资和工程实施过程产品进行标识措施和统计发放措施。5.1.3.6、过程控制要求对质量有影响过程进行跟踪或验证，它包含了施工过程、机械设备、进场材料等，并清楚叙述了对砼、砂浆搅拌、浇注、试块制作养护，钢筋连接，防水、防渗漏，施工测量等特殊过程要求了连续监控及过程检测方法。5.1.3.7、检验和试验要求凡进场工程材料、半成品必需按对应相关规范、标准进行验收，内容包含：规格、品种、数量、质量标准、出厂时间、试验结果等各项指标符合要求后，方可放行，对不合格物资要求了处理措施。要求了必需进行隐蔽检验项目和检验内容。