经销商的选择与管理.PPT

1,经销商的选择与管理,2,了解经销商,经销商的选择,对经销商的服务和管理,3,我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。,4,产品的销售形式,5,直接销售及送货（DSD）公司负责所有活动，例如仓储、销售、送货、放帐等等。通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。经销商仓储、销售、送货（WSD经销商）公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一名销售人员扮演发展业务的角色。这包括对分销商的销售预测、促销配合、协调经销商的销售队伍等等。通常发生在二级城市和策略性城市外围地。直接销售队伍（DST）/仓储和送货经销商（WAD经销商）公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。通常发生在策略性城市的市中心。直接销售队伍（DST）（WSD）经销商,销售方式的分类,6,经销商,是指将购入的产品以批量销售的形式通过自己拥有的分销渠道向零售商进行销售的独立或连锁的商业机构。一般不直接向消费者提供服务。,7,经销商,地位重要的流通环节特征具有较大的经营规模具有较强的资金能力和一定的商业信誉具有相应的销售网络作用了解市场、适应市场具有现成的销售网络，能提高产品进入市场的速度分摊流通过程中的风险,8,经销商成长的不同阶段和需求,9,经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。,不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。经销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于供应商的品牌。经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。经销商不愿意披露任何销售和市场数据。经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励系统一般与销量相关。经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。,经销商的一般问题,10,共同目标，长远观点，不作打了就跑的战术。互相信任在同等水平上进行交流；诚恳地倾听反馈意见；不要无理地逼迫经销商。接受因不同地区/城镇的实际情况而造成不同的贸易情况。了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。供应商必须能协调自身，与每一个经销商合作。能提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。,经销商眼中的生产厂商,11,他们喜欢能解决工作中的难题与他们的销售人员合作良好能干、效率高他们不喜欢始终站在生产厂商的一边对经销商和市场不负责任从不考虑经销商的感受不诚实、不可靠,经销商眼中的生产厂商销售人员,12,经济效益与直接操作相比节约了成本处理前线问题避免争论节省业务运作时间以便增强战略性管理投资低经销商正在做试验较容易认识地域情况信贷风险较低,为什么将业务转交给经销商？,13,市场开拓,市场生动化,获得订单,送货,收款,仓储,生产,消费,终端市场,生产厂,产品流动的主要功能,14,15,建立“合作伙伴关系”及相互信任。辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进行竞争。了解经销商的经营业务。限定销售区域及责任。通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的产品。重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们。利用我们的资源来支持他们不足的地方。,我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。,发展并管理、服务经销商的五条原则,16,了解经销商,经销商的选择,对经销商的服务和管理,17,寻找经销商,通过对区域市场的潜力分析，寻找潜在的客户经销商,人口数，人口分布，消费指数地理位置，交通网线，运输系统市场形态，销售客户数及其分布业种别户数，业种别销量已开发客户数，待开发客户数季节性客户数，临时性客户数,18,无论你希望经销商做什么，最关键的是他们能维护我们的品牌形象和专业信誉。谨记，对消费者来说并不能区分公司和经销商。,19,选择经销商的标准,经销商的经营理念和思路经销商的网络实力经销商的信誉度经销商的销售实力经销商的地理位置经销商的社会公关能力经销商代理其他相关产品的现状,20,对经销商的考察角度,全系列推广生动化布置热诚和方法合作及诚意,21,基本情况名称、地址、电话、传真、邮编；负责人、接洽人的联系方式、年龄经营情况主要经营产品（同类产品）的销量、价格、区域；销售设施；同行评价；对公司产品的了解程度及经销态度财务状况公司资产、往来银行、资金信誉、投资领域、贷款数量、债权债务个人情况学历、资历、能力、兴趣、嗜好、家庭、身体、个人资产员工状况人数及基本面貌,经销商基本情况调查,22,基本情况,经营情况,财务、个人、员工情况,23,24,了解经销商,经销商的选择,对经销商的服务和管理,25,工作重点,26,全系列推广,只要有适合公司产品的地方，就要有公司系列产品销售,27,利用客户卡找出适合客户形态的口味品种告诉客户销售全系列产品的好处告诉客户增加品种/包装会带来利润,利用销售设备带进全系列产品冷柜POP、海报促销专柜,一体化供应，完整无缺只要找到我们一家，就可以满足各种消费者的需求,全系列推广,28,“服务”是公司产品的“附加价值”,良好的售后服务,29,彰显公司信誉稳定已有客户获得市场信息增加销售业绩,良好的售后服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得人心和订单,建立良好的客情关系,借良好的售后服务已实现当初对客户的承诺，显示公司优良的信誉,通过“服务”增加与客户个层面的融洽，强化客户的“忠诚度”,直接、间接获得客户对产品、对公司的需求；了解对手的信息,客户在良好的服务下乐意销售公司的产品，乐意推广公司的新产品,30,服务实际送货服务,记录每次与经销商下订单的时间和送货的时间确定产品在预定的时间内送达，这样才能有效运用“最低库存”计算准确的库存量。找出延迟送货或部分送货的原因并加以解释，取得谅解，增进信任，也显示你掌握整个过程。在定期的业务检讨中了解每次送货的情况。与公司有关部门沟通，提高送货的及时性和服务水准，尽量避免延迟送货或部分送货的情况发生，最终影响销售。,31,服务供应状况服务,了解产品的生产情况，避免对经销商来说销售情况良好的产品发生断货。掌握经销商的库存情况，做好销售预估工作，通过有效的途径及时了解公司当期的生产资讯。对于生产上的突发问题，须及时将原因告知经销商并启动补救预案。,32,服务市场资讯服务,及时收集区域内的各种市场信息，经过筛选后及时向经销商提供有助于满足其业务作业需求的资讯。与经销商共同讨论所得到的信息是否能帮助经销商分析产品的某些销售表现；找出销售不佳的原因；明晰目前所销售的产品（品种、口味、包装等）能否满足其销售区域的需要。,33,服务销售培训服务,根据公司的销售策略，培训经销商的业务人员，注意选择正确的主题，抓住业务人员的兴趣。拟定每次协同拜访的训练主题，并让经销商加以确认，以取得经销商的支持。向经销商及其业务人员充分解答促销方案的细节（目的、方法、操作、要求、注意事项，等等），监督、指导促销方案的实施，达成促销活动的预期目标。,34,服务产品知识服务,成为公司产品基本知识的“专家”，了解公司不同品种、不同包装产品的特性，并向经销商的业务人员进行灌输。明确公司对产品的陈列标准，掌握公司产品在不同店头的陈列要求，向经销商阐述上述要求和标准以及通过陈列对产品销售所带来的好处。系统地、及时地向经销商介绍公司的新产品，以期形成销售的新的增长点。,35,管理销售状况,重点在于：,经销商的库存（进、销、存）经销商网络客户（尤其是重点客户）的产品库存销售信息,36,销售状况合理的存货,在商品微利条件下，存货的风险是很大的。存货风险主要是指变现风险与断货风险。存货积压意味着资金占用，意味着存储调拨费用的增加，以及意味着降价促销费用的增加。供货不足意味着断货风险，意味着丧失销售机会，意味着市场地位的削弱。减少存货风险是维护与经销商关系，提高经销商利益，以及强化伊利价值链的关键因素。在分销力一定的情况下，减少各环节的存货，等于加速资金周转，使有限的资金可以做更大的销售收入，可以大大地提高销售毛利水平。提高经销商投资回报率。,37,销售状况强化销售信息反馈,盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力，相反使经销商的资金周转减慢，减少经销商的现金流量与毛利水平。盲目对经销商进行压货，或造成经销商压低产品的价格，或要求提供返利，或甩货窜货等等，最终弱化了公司的价值链。减少各环节的存货，有效的办法就是加强市场信息的反馈，尤其要加强“进销存”以及“市场信息”“竞争对手”等信息的反馈。要对各环节的“进销存”实际状态进行实时监控，防止断货，减少积压。,38,销售状况加强对经销商的数据管理,要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析“进销存”数据。把握数据的规律，把握商品资源的流量流向与流速，减少盲目性。依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节实际要货申请，确定订货补货的计划。通过要货补货，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标准，加快商品货物的周转，降低各环节的存货。逐步实现对零批环节的数据进行管理。要通过我们的业务人员，教会经销商对“进销存”数据进行采集、整理与传递。教会经销商怎样做销售预测，怎样保持合理的安全库存，从而使公司价值链在“存货管理”上具有核心竞争能力。,39,客户资料卡有效的管理工具,达成目标，创造更多的收益使新进人员能尽快地进入状态收集市场资料管理的好帮手降低配销成本,“客户资料卡”能很快地告诉你经销商的重要事项，并帮助你：,40,管理销售计划,数据分析利用并分析以往的销售数据或上期的销售资料，做好销售预估。计划分解将公司的销售目标分解后分配给经销商，在此之前必须了解经销商的销售状况，以及与计划间的差距，以便采取相应有效的对策。年初与经销商讨论上年度的销售状况，找出与本年度计划的差距，拟定解决办法。计划落实和追踪将销售计划传达给经销商的每一个相关人员；让经销商了解每一个阶段的销售重点，以期共同提升销售业绩。定期与经销商就上述计划工作进行检讨，找出差距，拟定解决措施。,41,管理经销商（销售）评估,销量通常是重要的指标，但若把它作为唯一指标则并不全面和可靠,对销售额的贡献,对利润的贡献,客户满意程度,对市场稳定的贡献,综合营销能力,经销商在一年内销量目标的完成情况实际商店数和区域内的分销情况,公司对经销商的投入花费与经销商销量之比是否合理,经销商为客户提供的服务质量，包括走单、送货、付款、理货、促销、走访等等,经销商对价格和销售区域规定的遵守程度,经销商是否有精通业务的骨干人员，并熟悉公司及竞争对手的产品和服务情况经销商对市场长期趋势和竞争变化是否有灵敏的适应能力,42,管理经销商（销售）评估,必须要经常保持最新的经销商的资料：销售所涵盖的地区经销的产品经销哪些厂商的产品先由经销产品与公司产品的冲突性业务人员数量运输车辆数量及状况仓库大小及设施的先进性财务状况,43,服务、管理的基本工作内容,44,服务、管理的基本工作,45,服务、管理的基本工具,客户资料卡销售计划销售预估经销商评估自我评估,46,服务、管理的基本途径,定期拜访经销商协同、随同经销商业务人员拜访其客户参加经销商的业务会议定期与经销商进行业务检讨,有效沟通,47,服务、管理的基本角色,辅导员督导员计划员管理员信息员,定期通报公司的产品开发及生产信息；促销活动及销售策略等信息灌输公司产品性能知识，尤其是新产品知识培训销售技能；生动化陈列的标准促销活动的事前培训，过程指导检查、推广公司全系列产品的推进要求检查、督导促销活动，及时纠正问题铺货调查检讨上年度的销售实绩，拟订年度销售计划协助制定、分解和落实销售计划拟定合理的销售进货计划协助建立销售队伍、配销系统规划销售区域，制定并落实新客户开发计划定期检查库存，做到“先进先出”，防止不必要的退货了解销售去向，避免跨区窜货收集消费需求，以及消费者对公司产品的意见经销商及其客户对公司产品以及销售公司产品的意见和建议竞争对手的信息（品牌策略、价格政策、促销手段、新品开发，等等）,48,拜访和协同拜访,只有保持与经销商的良好关系，才能得到他的承诺,倾听需求注意改进提供帮助坚持目标明确承诺监控库存道谢,确定你已经了解了对方的需求强化销售中的机会点，强调需要改进的地方提供实际的、明确的帮助明确并坚持你的销售计划不要许下无法达成的诺言始终注意其库存，了解其对库存的监控系统道谢并约定下次拜访时间,49,拜访和协同拜访的步骤,检查户外广告向客户打招呼检查户内广告检查陈列检查存货明确订货数量收款、道谢,50,拜访和协同拜访的行程计划,51,服务、管理树立你的专业形象,制定合理的销售和进货计划。帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进现出库存管理。陈列效果改进。网络维护，包括客情维持、开发客户，建立客户档案，销售分析等。理念引导，如铺货率、售点陈列对销售的促进，库存管理对经营的改善，建立客户档案的好处，与下线客户沟通的技巧，建立管理制度提高效率等。设计市场营销方案，了解市场提供市场数据和市场分析，把握市场趋势，打击竞争品牌等。,52,我们能给经销商些什么？,首先是销售网络-所在区域内尽可能多的终端售点，形成固定周期性拜访，掌握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物等基础资料。在与这些售点的长期交易服务中逐渐掌握他们的进货量、进货周期、信誉情况、付款能力等相关信息。-建立经销商在各个售点的知名度美誉度，产品质量有保障、价格稳定、服务良好、信守诺言、新品畅销、促销支持等。-操练出一支出色的售点拜访、售后服务及客户管理队伍，通过长期实践总结和不断学习摸索，形成体系化的市场运作方法。其次是销售管理经验-经销商可以在物流、资金管理、销售队伍建设上得以提高。-生产厂商可为经销商提供增值的“给客户做专业顾问”的专业服务。-帮助建立库房管理制度、销售结算制度、销售管理制度等管理体系。第三是销售不同产品的收益-全系列推进带给经销商良好的资信度-源源不断的客源-强大的市场支持、安全感,53,衡量一个经销商的市场、销售是否做得好，是否发挥出最佳绩效，其标准是：,终端客户的拓展与服务产品全系列的推广产品生动化的布置产品推广的热忱和方法与生产厂的友好合作诚意最终达到销售量的持续提升,54,发展和管理经销商的任何过程必须考虑经销商所关心的问题。为了让经销商促进并发展与我们的业务，我们必须认识到这些并问题着手进行解决。,只有当生产厂商直接努力去帮助经销商达到他们的业务目标，才能实现自己在经销商的业务目标。,55,谢谢,2003年8月,