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商 海 导 航 -惠普经销商大学高级课程2000年6月26日 第12期HP经销商大学测验(一)引言在前面的11讲里，我们对管理的一些基本知识和基本技巧进行了阐述，这一期先介绍一种管理模型（7-S模型）和一个重要的管理原则（彼得原理）。然后，我们将以测试的方式对前面的内容进行回顾，以考核学员的学习进步。并将配合实施SR与惠普联合颁布的“惠普经销商大学资质认证方案”，对学员进行积分考核，评选优秀学员（具体方案见第 期）（这里请李雯小姐按具体填写）。麦肯锡的7-S模型：全面考虑企业管理中，仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，必须全面的考虑各方面的情况。不管是大企业还是小公司，仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为战略只是鼓励过程中的一个要素，企业还可能会在战略执行过程中失误。7-S模型（如图）指出了企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。战略strategy技能skill人员staff作风style共同的价值观shared values制度system结构structure从模型可以看出来，管理中的软件和硬件同样重要，特别是软件要素不容忽略。企业成员具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发员工的热情，统一企业成员的意志和愿望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力。在这一方面，国际上很多著名的公司已经为我们提供了典范，比喻说，nokia公司的以人为本就是最好的发挥。彼得原理：管理的镜子彼得原理：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。我们先回顾一下第五期的一个案例： A是一家公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的销售员B提拔起来，当销售部经理。但B在这个职位上干得并不怎么样，他的下属说他待人不耐烦，几乎得不到他的指点与磋商。B也不满意这工作，作推销员时，他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。可当了销售部经理后，他干的是好是坏取决于下属们的工作，再说，他的奖金现在要到年末才能定下来。人们总说B是“被高度激发了的，”他拥有一栋价格昂贵的市区住房，开着奔驰牌汽车，全部收入都用在生活开销上了。B现在和过去的工作表现似乎判若两人，A被搞糊涂了。彼得原理是这个案例最好的解释。彼得原理认为，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”B在销售员的位置上能够很好的发挥他的才能，但A依据他的业绩将B提升为销售经理，其实，B的知识背景也许作销售试最好的，但在更高层次的工作就难免了。解决的办法是要么接受新的知识培训，要么发挥他最好的才能，让他回到适合他的位置上。人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。测试一A在农业银行管理六个分行的“出纳动态”业务。这个工作让他感到困惑的是，这些分行之间，成果很不一致。她要求自己的助理整理出一张表格来，比较一下他们的成果。下面就是那份报表：分行名称平均交易量每月平均开支一元的交易量132，000￥4，000225，000￥3，000336，000￥5，000430，000￥4，000542，000￥5，000624，000￥3，000问题1：鉴于以上信息，（）的经理经营效果最好？（）的经营效果最差？。A.1分行 B.2分行 C.3分行 D. 4分行 E.5分行问题2：除了交易数之外，哪一些因素会影响A进一步评估个分行的工作成效？测试二背景：A公司是一家小厂，专门生产住宅建筑上的特殊制品。1、 布雷迪是这家厂的总监，他的上司是公司的总经理。查理是装配车间的主任，他手下有7名工人，装配住房中的各种用锁，他是归布雷迪领导的。2、 去年春季的一天，公司总经理把布雷迪叫到他的办公司，对他说：“我们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。”布雷迪对此问题作了调查后，向上司汇报说：“我放心了，因为我对那些蹩脚得装配不必负责，那是装配车间主任查理的失职，他没有检查手下工人是否按正确装配程序工作。”那一天，布雷迪还做了以下几件事：A 为秋季起草生产进度表；B 包装流水线上的一个操作工要去看病，他顶班在流水线上干了几个钟头；C 在装卸码头指导搬运工人们如何使用一台新的起重机；D 对一位求职申请者进行面试，因为厂里的质量管理有一空缺；E 与总会计师一起查帐，看看厂里的费用怎么会超支；F 把厂里的组织结构作一点改动，让工程师们今后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。问题3：布雷迪处在_层管理，而查理处在_层管理。A. 行政首脑；基层 B.中间；基层C.行政首脑；中间 D.中间；中间问题4： 公司要求布雷迪与查理担任_工作，而装配工等担任_工作。A. 脑力的；体力的 B.容易的；艰苦的C.重要的；不重要的 D.管理的；动手的问题5：公司总经理应该让谁对锁装配不善负责？A.装配车间工头查理 B.工厂总监布雷迪C.装配车间的工人们 D.没人对此负责问题6：布雷迪向总经理汇报的那天，他还干了几件事，请在以下空格里依次写下这些事的管理职能（规划、组织、配置、指挥与控制）A._ B. _ C. _ D. _ E. _ F. _测试三背景：70年代末80年代初，美国联邦政府取消了一批卡车货运与航空运输工业的现行管制法令，爱荷华州长途运输公司打算开拓自己的业务。它的规划是：以收购美国中西部十二个州现存的一些长途货运公司的战略，在五年之内，把每年的营业额提高到7千5百万美元。规划中又确立了另一个目标，一旦每年的营业额达到了7千5百万美元，那么年利润要达到5百万美元。爱荷华州长途运输公司确实把几个运输公司搞到了手，而且在规定的时期内也达到了7千5百万美元的营业目标，只有一件事出了差错：它不是赚了5百万美元，而是亏了近5百万美元，并且它已陷入绝境，连回头的机会都微乎其微。值得一提的是，取消现行管制法令这件事愚弄了大批运输业公司，其中最出名的是达拉斯的布兰尼夫国际运输公司和纽约的东方航空公司，也遇到了爱荷华州长途运输公司同样的结局。问题7：究竟是什么原因（外部因素还是内部因素）使得爱荷华等公司在生命攸关的利润指标上判断失误，而且差别竟如此悬殊？测试四问题8：第五代管理的特点是什么？你如何看待？A.协作 B. 速度 C.知识 D.以上都是附答案：答案在下一期题目出来后发布在网络版上。答案1：E；B。分析：成果的比较，就是以交易量跟投入资源，即每月开支相比较，由此得出以下结果：经营最好的5分行，每元开支做8.4笔交易（42，000/5，000元）；经营最差的3分行，每元开支做7.2笔交易。答案2：这份报表并没有告诉A那些交易中的多变情况，例如，是否有些交易更难做，更花费时间？它也没提及在那些出纳业务中出过多少差错，或者顾客们在排队等候时耽搁了多少时间。答案3：B答案4：D答案5：B。评述：答案A、B、C三者都要受到责备，但公司总经理应该让布雷迪对自己管理下的一切工作负责。答案6：A.规划；B.非管理性工作；C.指挥；D.配置；E.控制；F.组织。答案7：导致失败最关键的因素是外部环境的变化。如何在变化的环境中保持竞争优势是每一个管理决策者首先要考虑的问题。爱荷华公司地领导人忽略了这一点，他们看到了有利因素，却没有看到此因素给行业带来的影响。取消现行管制法令这件事愚弄了大批运输业公司，其中最出名的是达拉斯的布兰尼夫国际运输公司和纽约的东方航空公司，他们都误解了接踵而来的竞争的激烈程度。在这个例子中，爱荷华公司也错误的估计了外界的环境。它认为自己可以把事业扩展到其他十二个州，可它没有意识到其他大型货运公司也是这样想的。由于州内运输收费不再管制了，全国性运输公司与小型独立的地方运输公司之间竞争异常激烈，削价竞争成了家常便饭，结果是许多运输公司都出现利润负增长。答案8：D。分析：沟通、联系和连结，这些以知识为核心的同义词的内涵重新演绎了知识经济时代的管理范式：通过动态团队协作和知识联网来共同创造财富。它们所产生的效果大大突破了传统经济学和管理学的效益计算公式所能达到的极限。