复杂产品系统后发企业如何实...研究（2008～2021）_郭艳婷.pdf

摘要：复杂产品系统追赶难度高且生命周期长，给后发经济体企业构成重大挑战。不同于大多数复杂产品系统面临的本地制度型市场环境（如高铁、大飞机等），海洋工程装备具有全球竞争性、市场强周期性和需求离散等特征，现有技术追赶理论的参考价值有限。为此，本文探讨了中集海工如何从国际并购起步，从依赖国外设计和核心设备进口到实现核心技术突破与市场领先的快速追赶过程。研究发现，中集通过跨国并购高起点进入海工装备市场，采取“自主可控、开放协同、共生共演”的新型追赶模式，先通过市场牵引的资源协同快速集聚复杂产品建造所需的全球创新资源，成功交付我国首批深水钻井平台，获得国际客户认可；继而通过平台支撑的流程协同构建研发设计+工程总承包能力体系，自主掌握总体设计集成关键核心技术；再通过价值引领的战略协同突破关键核心子系统技术，带动国产装备水平提升，形成具有国际竞争力的产业生态，实现较快追赶。本研究对于后发企业打破低端锁定、提升复杂产品系统自主创新能力提供有益启示。关键词：复杂产品系统海洋工程装备核心技术突破开放协同新型追赶一、引言随着新一轮科技革命和产业变革蓬勃发展，中国企业在创新版图上奋起直追，迫切需要科技支撑和引领。然而针对部分高技术企业（如华为、中兴）的打压也愈演愈烈，致使科技发展的外部环境日趋复杂。在这一背景下，自主掌握核心技术特别是实现复杂产品系统赶超对国家科技进步尤为重要。复杂产品系统（Complex product systems）是指高技术、高价值、单件或小批量定制、工程密集的大型产品、系统或基础设施，在国内生产总值中占有相当比重（霍布迪，1998）。近年来我国大力发展航空航天、铁路装备及船舶等复杂产品领域，取得了 C919 客机腾空、复兴号时速突破和“蓝鲸 1 号”可燃冰开采等瞩目成就。相比于大规模制成品产业（Mass-produced goods）的全球枢纽地位，中国在复杂产品系统方面的自主创新能力仍然较弱，一些关键技术装备仍未摆脱进口依赖。采用大规模制成品技术追赶惯例来考察复杂产品系统产业并不完全适用。改革开放以来我国取得突破的领域大多集中在技术复杂性较低且具有成本优势的产业，通过技术引进等方式获取国外成熟技术，经消化吸收掌握产品开发能力（金，1997），且通常背靠广阔的本土市场需求。但复杂产品系统生命周期长达数十年，不遵循一般产品的 U-A创新模式（厄特拜克、艾伯纳西，1975），技术学习难度极大。另外，总装企业组织供应商、用户和研发机构等利益攸关者共同参与复杂产品创新（霍布迪，1998；戴维斯、布雷迪，2000），需要具备相当的跨领域知识以协调各种输入要素并有效集成（普伦斯普，2000），而缺乏管理能力和知识经验的后发者常常被锁定在低端产品层级（萨夫达里兰杰巴尔等，2018）。复杂产品系统独特的创新特征、技术架构和组织形式决定了单一企业难以完成所有技术活动，探究后发企业如何实现复杂产品系统快速追赶构成拓展既有技术追赶理论的宝贵机会。复杂产品系统后发企业如何实现快速追赶？*中集海工纵向案例研究（20082021）郭艳婷郑刚刘雪锋于亚*本文是国家自然科学基金青年项目“开放式创新环境下复杂产品系统企业新型追赶机制与模式研究”（编号：72002180）资助的重要阶段性成果。感谢匿名评审人的宝贵意见，同时感谢“中国企业管理案例与质性研究论坛（2021）”评审专家的指导建议。郭艳婷为本文通讯作者。复杂产品系统后发企业如何实现快速追赶？工商管理-170DOI:10.19744/ki.11-1235/f.2023.0024管理世界2023年第2期目前复杂产品系统追赶的相对较成功案例主要集中在高速列车（路风，2019；谭劲松等，2021）、干线客机（曾德麟、欧阳桃花，2021）、北斗卫星（赵耀升等，2021）和盾构机（欧阳桃花、曾德麟，2021）等少数产业，通常受到政府高度调控以及政策支持，因此现有研究揭示了政府作为制度构建者、系统架构者和关键用户等不同角色作用于产业技术发展的微观进程，为企业完成原始积累、提升创新能力创造有利环境（贺俊等，2018；江鸿、吕铁，2019）。被誉为“流动的国土”的海洋工程装备如同高铁、大飞机一样被认为是我国在科技创新方面取得的又一瞩目成果，是名副其实的“大国重器”。但与其他复杂产品系统不同，海工装备属于全球竞争性行业，受国际油价波动影响，起步期市场主要在海外且需求离散，后发国家政府通常不具有特殊的谈判地位。这意味着举国合力（赵耀升等，2021）和制度型市场（魏江等，2016）等复杂产品追赶理论参考价值受限，亟需探索新的可行方案。2017年，我国自主设计建造的全球最新一代超深水半潜式钻井平台“蓝鲸1号”助力中国首次海底可燃冰试采成功，创造了开采时间和产量的双世界纪录，标志我国海工装备实力居行业领先行列。作为“蓝鲸1号”的研发制造方，中集海工通过跨国并购进入国际市场竞争，仅用十余年时间从依赖国外设计和配套件进口的后发者成功跻身全球市场第一梯队，突破了总体设计集成和核心子系统两层关键核心技术。然而这一独特的追赶情境和过程机理却尚未得到充分讨论。开放式创新条件下的新型追赶为填补这一研究缺口提供了有益视角。近年来，受到组织情境网络化、生态化和全球化等影响，后发者技术追赶的情境和条件发生了巨大变化。例如在技术合作与追赶起点、可整合的全球资源和能力提升速度等方面与传统追赶相比均有显著改善，表现出起点更高、范围更广、速度更快的追赶效果（黄江明、赵宁，2014；郑刚等，2016），我们把这种技术追赶的新现象、新特征称为“新型追赶”。新型追赶聚焦那些已经具备一定能力基础的后发企业如何通过重构内外部资源和协调创新伙伴以实现快速高效赶超，强调多主体、跨边界和跨层次的协同演化机制（纳姆，2015；郭、郑，2019）。考虑到复杂产品系统涵盖众多技术领域和产业环节，其学习与创新过程具有协同性、开放性与集成性特点（贺俊等，2018；曾赛星等，2019），因而有效构建与创新参与者的互动关系成为实现复杂产品系统追赶的关键。本文选取中国海洋工程装备产业领头羊中集海工作为典型案例，探讨在追赶起步期非制度型市场需求主导的条件下，如何以企业为主体参与国际市场竞争，通过开放协同实现能力快速提升。二、文献回顾（一）复杂产品系统追赶的影响因素复杂产品系统进入壁垒高、组织管理复杂且对工业经济发展具有重要意义，因此国家行动往往对复杂产品系统追赶起到关键作用。政府干预可以帮助本土企业嵌入由领先企业主导的知识技术网络中，克服追赶早期的学习障碍，保障企业在技术引进中的主动权，促成产业组织间合作（贺俊等，2018）。另外，政府还可以通过创造市场需求、提供补贴、引导技术发展等方式激励本土企业加强自主创新，带动配套产业发展（萨夫达里兰杰巴尔等，2018；梅、张，2021）。以高铁产业为例，国家部门主动向企业和相关研究机构提出更高技术标准要求，推动中国高铁不断刷新试验速度和安全系数的世界记录（吕铁、贺俊，2019）。北斗卫星系统依靠国家规划总体部署下重大工程一体化引领的“政府+市场”合力成功突破了技术产业化的应用瓶颈（赵耀升等，2021）。国家战略需求指引了技术追赶方向、凝聚产业创新生态力量，同时大规模市场需求也对企业加大技术研发投入起到支撑。除政府干预外，公共研究机构在知识获取、协调大规模研发项目和技术扩散等方面扮演着重要角色（帕克，2012；维蒂斯，2017）。研究还探讨了技术能力开发、市场利基策略和组织设计等企业战略行动的影响。后发企业一般通过技术转移或购买等方式获取组装知识，再借由研发合作、设立合资企业等渠道进一步提升技术能力（李、尹，2015）。例如已有文献从功能类型和复杂度两个方面刻画复杂产品系统技术能力，涉及项目计划执行、工程设备、供应链管理等不同能力类型，具有非均衡演化特征（基亚梅尔，2017）。路风（2019）提出技术能力由产品开发能力和技术积累两大要素构成，正是由于中国高铁装备长期自主开发而形成的技术能力基础，才能够快速-171吸收国外技术，走上自主创新道路。巴西聚焦小型喷气飞机而非大型客机、韩国选择 CDMA 而非 GSM 通讯技术等案例表明，选择从利基市场起步追赶能够避免与领先厂商直接竞争，积累财务资源并获得经营合法性（宾兹等，2017）。另外，考虑到复杂产品系统建造需要材料、零部件和子系统等大量供应商协调参与，因此项目制是主流生产方式，但其临时性特征不利于形成组织层面的知识存储和经验积累（戴德哈伊尔等，2014），需要借助产品开发平台（路风，2018）和特定关系资产（科塔、斯里坎思，2013）等组织机制克服这一挑战。（二）基于开放式创新的新型追赶战略研究随着技术复杂性和环境动态性提升，开放式创新条件下的新型追赶逐渐成为研究热点。与传统技术追赶研究不同，新型追赶的研究焦点从以企业为核心的资源占有向网络化、生态化融合发展，关注企业战略行动与外部环境的互动演化，共同应对环境变化。例如以跨国并购为杠杆的技术追赶模式中，双方通过协同产品质量、品牌形象和成本优势等给中国企业带来可持续竞争优势（亚克布等，2018）。后发者可以通过积极调动外部力量，开展跨组织协同以提升创新能力（冉龙、陈晓玲，2012；欧阳桃花等，2015）。企业在撬动外部资源时需要考虑国内和全球创新网络的异质性与动态平衡，选择有效的能力提升路径（杨震宁等，2021）。另外，一大批企业已进入跟跑、并跑、领跑“三跑并存”新阶段，积累了相当的能力和资源基础，不宜笼统地假定后发企业追赶处于绝对的技术弱势（郑刚、郭艳婷，2017），在追赶过程中根据不同机会窗口类型灵活调整战略行动，能够更好地提升追赶绩效（吴晓波等，2019）。根据追赶周期理论，随着后发企业逐步趋近行业前沿，成功追赶已不是单纯的技术问题，还涉及组织、战略、系统等非技术要素和技术的有机耦合（李、马勒尔巴，2017），比如后发企业在全球竞争中面临着市场认知障碍和来源国劣势等“隐性”困境，有必要采取合法化战略塑造有益的外部认知（魏江等，2020；彭新敏、刘电光，2021）。新型追赶面临的战略环境和行为特征较早期技术追赶发生了显著变化，在此基础上，吴晓波等（2020）提出“超越追赶”来描述企业如何协同内外部资源与能力以实现技术与商业模式耦合共演。不同于一般大规模制成品技术追赶，复杂产品系统涉及巨量零部件技术，涵盖预可研、设计建制和运营等不同产业链环节，仅凭单个企业力量难以实现追赶。而后发国家企业如何与全球产业版图上具备不同资源能力的伙伴建立联系和互动，并在这一过程中有效配置创新资源、形成本地经验知识，对于其能否处理好开放合作与自主创新的关系、实现科技自立自强战略目标至关重要。已有研究主要集中在技术复杂性有限的大规模制成品产业，对于复杂产品系统产业情境与新型追赶的关联和协同演化过程有待进一步揭示。三、研究方法（一）方法选择本研究采用纵向单案例研究设计构建新理论，主要有三方面原因。首先，复杂产品系统追赶是一个非线性、多主体、跨层次的动态过程，涉及不同分析要素和主体的综合考察，因此相比于演绎逻辑，本文选择归纳法对尚未被充分理解的现象进行生动描述和动态构建（马歇尔、罗斯曼，2014）。其次，本研究关注后发企业从追赶起步到实现超越追赶的演化过程，纵向案例分析可以识别关键事件的发生时序，确认行动发生的特定条件和结果，并将时间维度纳入对理论模型的构建过程中。最后，本文的研究问题属于“如何”和“为什么”问题，适合从数据到理论的归纳性分析，该方法有助于自下而上地提取概念及其关系的抽象层次，进而提炼核心概念及其相互关系。（二）行业背景与案例选取海洋油气属于国家管控的自然资源，分布于世界不同海域，但油气资源开发兼具区域性和开放性，海工装备市场国际化程度较高，具有全球竞争性和需求离散等特点。尽管后发国家一般会做出以油气资源开发带动装备本土化的制度性安排，但初期由于开发作业总包往往由国际公司承担，因此装备本土化制度安排推进困难。同时，受国际油价起伏影响，全球海工装备制造业表现出强周期性（一般认为窗口期 10年左右）：20世纪70年代，随着墨西哥湾及北海海上油气田的发现迎来第一波高峰，但在两次石油危机后快速回落；进入 21世纪，伴随经济增长以及油气开发从浅海迈向深远海，对海工装备数量和性能提出更高要求，加上传统装备老化退役释放的更新需求，在2007年前后进入第二个繁荣期。复杂产品系统后发企业如何实现快速追赶？工商管理-172管理世界2023年第2期在此期间，全球海洋工程装备制造业经历了数次产业转移，基本形成以欧美垄断概念设计和核心技术装备、韩国和新加坡居于高端装备总装建造、中国和巴西等国主要建造中低端产品的竞争格局（刘二森，2016）。作为海上油气开发的先行者，挪威、荷兰、瑞典和美国等发达经济体聚集了大量工程总包、研发设计、核心技术设备及相关金融服务企业，供应网络成熟。随着世界制造业向亚洲国家转移，欧美企业逐渐退出中低端海工装备市场，但在高端海工装备设计、总包和关键设备方面仍占据主导。第二次产业转移发生在韩国和新加坡。韩国船厂20世纪80年代前后进入海工领域，以大规模现代化的船坞设施快速发展出建造效率优势，具备较高的总装建造能力。现代重工、三星重工和大宇造船海洋三大韩国船企基本垄断了高端海工装备总装建造市场，分别在浮式生产储油船、钻井船与浮式液化天然气船以及半潜式钻井平台产品上保持领先。新加坡海工装备力量主要来自吉宝岸外与海事集团和胜科海事集团两大厂商，通过全球化战略布局在墨西哥湾、北海以及里海等海上油田集中地区建立了多个建造基地，管理和建造工艺水平高，主要优势集中于钻井平台、海洋工程船等项目总装，同时以平台修理、改装及升级等高附加值业务作为补充。我国海洋石油20世纪60年代末起步于渤海油田，近海和海洋滩涂石油钻探装备同步研制；深海油气开发始于80年代初，但钻探装备主要依靠进口。90年代全球海工装备市场低迷，同时我国海工产业缺乏全方位对外开放和国际交流，主要仍面向浅水开发，产业发展较为缓慢。进入新世纪，特别是“十二五”以来我国海工装备产业发展速度明显加快。2010年国务院颁布的 国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定，确定海工装备为重点领域之一，带动总投资超过 2500亿元人民币，是“十一五”时期的两倍。充足的劳动力、资金资源以及巨大的产能潜力也吸引了国际产业链加速向中国转移，产业规模和市场份额不断提升。20112015年，中国海工装备接单总额达 716 亿美元，占同期全球订单总成交额的 28；国际市场份额从 2010 年的不足20%增长至 2014 年的 36%，并在 20142015 年保持全球第一。在深海领域主要与国际石油公司合作开发，积累了一定的海上作业能力，但总体而言国内深海油气开发的批量化需求尚不强劲，“十二五”期间我国承接的海工装备订单 80来自于国外船东客户。2014 年下半年全球油价暴跌使油气装备市场急剧回落，需求严重不足与产能过剩的矛盾凸显。由于短期内油价难以提振，海上油气开发活跃度低，大量手持订单面临延期交付甚至取消的巨大金融风险，海工市场进入深度调整期。2015年工信部公布了首批符合 海洋工程装备（平台类）行业规范条件 的“海工白名单”，中集海工、上海振华重工、上海外高桥造船公司和大连船舶重工集团等 7 家企业入围，旨在引导和规范我国海工装备制造业健康发展，加快产业结构调整。与国际海工强国相比，中国海工产业仍面临管理水平不足、高端深海装备研发设计能力薄弱、核心设备依赖进口和配套产业发展落后等诸多劣势。中集海工母公司中集集团成立于1980年，先后在集装箱系列产品、登机桥、能源储运车等物流装备领域打造出二十余项“世界冠军”产品，是一家全球知名的物流装备和能源装备供应商，客户和销售网络遍及全球100多个国家和地区，具有国际化基因和丰富并购经验。2008年，中集集团通过并购新加坡控股的烟台莱佛士船业公司进入高端海工装备市场，抓住油气市场景气周期的机会窗口发起追赶。经过十余年发展，中集海工已累计交付各类海洋工程装备 80余座，覆盖挪威北海、巴西和西非等全球主要海洋油气产区，成为全球领先的高端海工装备总装企业，是本研究主题的典型对象。（三）数据收集本研究主要数据来源是半结构化访谈。围绕中集海工从2008年起步至今的追赶全过程，研究团队在2019年 3 月至 2021 年 11 月期间对中集海工总裁、集团科技总监、科技发展部总经理等企业中高管进行了多次访谈，每次时间在30分钟至 150分钟不等（如表 1所示）。访谈大致分为三轮进行。在第一轮访谈时主要倾听受访者关心的问题，自发地提出感兴趣的问题，避免先入为主的引导。随后，在对“复杂产品系统追赶”和“开放协同”等主题达成一致兴趣的前提下开展第二轮访谈，对访谈涌现的表1 半结构化访谈信息访谈对象中集海工总裁中集海工技术负责人集团运营部总经理集团科技总监科技发展部总经理科技发展部项目经理科技发展部综合主管合计数据编号S11S12S13S14S15S16S17次数（次）811644226总时长（分钟）703351503762852851201954-173问题、概念和范畴进行整理，初步构建理论模型，与现有文献进行比较确认创新点。接着对数据不充分的内容进行第三轮补充访谈。多数据来源有助于全方位地考察问题，提升说服力和解释力，对案例研究十分必要。研究团队收集了中集年报、发展规划和领导讲话等文档数据（编号 D1），以及打造中集冠军产品体系 中集集团科技创新生态体系构建 等研究课题报告（编号 D2），这些内部资料从不同方面系统反映了中集海工的发展背景与战略考量。公开资料包括中集集团、中集海工官方网站及公众号、搜狐、国际船舶网、财经网站等来源的新闻报道（编号E1）；海洋工程装备制造业中长期发展规划 中国海洋工程装备行业产业全景图谱 等行业分析报告（编号 E2）；中集来福士：助力中国海工制造从跟随走向引领中集：可以复制的世界冠军 等书籍、视音频和研究论文等（编号E3）。此外还包括参访中集总部和集团科技节等活动收集的现场观察资料（编号F1）。（四）阶段划分阶段划分主要依据引起研究主题相关构念显著变化的关键事件展开（吴晓波等，2019）。本文结合海工装备产业特征考察案例企业不同时期的主营业务范围、技术能力与市场绩效变化。其中，主营业务范围囊括不同的海工装备类别，一般可按资源类型分为海洋油气资源开发装备、海洋新能源开发装备、海洋渔业资源开发装备、海洋旅游资源开发装备等。技术能力包括完成系统/软件工程、研发生产和服务等工作以提供整体解决方案的一系列知识技能，实践中将设计环节进一步分为概念设计、基本设计、详细设计和生产设计。市场绩效方面，由于海工装备交易数量较少且因需定制，一般根据产品交付数量、在建订单数量和国内外市场份额等指标进行综合评判。根据关键事件与上述指标的显著变化，本文划分出3个追赶阶段刻画中集海工追赶周期的全景图，并且得到了受访者确认，如图1所示。（五）数据分析本文借鉴扎根理论的编码方式（格拉泽、斯特劳斯，1967），首先通过开放式编码对原始数据贴标签，形成一阶编码。从原始数据中对涉及追赶动因、协同机制、能力提升等相关主题的内容进行简写，自然涌现出编码结果。在完成一轮贴标签后再次与原始数据和关键事件进行对比，以修正一阶编码。随后，将具有相同特征的一阶编码进一步抽象化形成核心概念，反复确认其核心性、解释力和重现频率等特征（贾旭东、谭新辉，2010），重复该步骤直至不再出现新的核心概念。最后根据“条件行动结果”的分析范式，将核心概念聚合成维度，在数据资料、范畴和文献之间不断穿梭直至形成稳健的关联逻辑。分析时尤其注意外部比较，选择了高铁、盾构机和大飞机等已有复杂产品系统追赶作为比照对象，增进对海工装备案例独特性和一般性的深入解释，完善理论模型。四、案例发现（一）追赶起步阶段（20082011年）技术追赶面临着从无到有的“冷启动”悖论，而这一挑战在复杂产品系统领域更为突出。海工装备涉及的技术范围广、造价高且创新风险大，用户通常会因为担心后发企业研制的首台套产品难以达到技术规格标准和质量可靠性要求而不敢下订单，因此后发者不仅在知识能力方面与先进企业存在着巨大差距，也由于缺少图1 中集海工关键事件与追赶阶段来源：作者绘制。复杂产品系统后发企业如何实现快速追赶？工商管理-174管理世界2023年第2期交付记录而难以获得第一笔订单。这进一步造成了新的追赶困境：没有潜在大规模市场化应用的支撑，后发企业不敢冒险投入大量资金进行新技术开发，也无法在试错迭代中快速提升技术水平。在国内深海油气装备批量化需求尚未显现的条件下，缺乏知识储备的中集海工如果从头开始自主研发，不仅耗时长还面临着极高的市场和技术不确定性，为此，中集海工选择通过并购莱佛士把握短暂的市场机会窗口。烟台莱佛士前身是成立于1977年的烟台造船厂，并于1994年经合资和股权转让成为外资控股公司，总部设在新加坡。2007年油气市场景气时，莱佛士手握 18亿美元的 6座半潜式钻井平台订单，但由于资金链问题和公司治理等原因举步维艰，有意出售船厂。这项并购不仅能为中集海工带来先进的建造设施、生产基地和市场订单，也有助于中集集团实现向高端制造业转型的目标。因而在获悉莱佛士出售意向时，集团高层便快速决定对其进行战略性收购，并通过分步收购方式降低投资风险，组建中集海工以更好地运作双方资源。尽管如此，中集海工在进入初期的两三年还是面临着极大的压力和挑战。莱佛士只是一家中型规模船厂，面对巨大的资金压力和粗放式管理带来的各种问题，难以推动手头多个在建高端装备订单顺利交付。新股东中集又欠缺复杂产品系统研制的技术知识和项目经验，使得订单交付成为棘手挑战。此时中集海工主要面临市场压力和后发劣势两方面危机。考虑到这批订单是中国建造的第一批深海钻井平台，国内没有可借鉴的高端海工经验，因此客户对并购重组中的中集海工能否完成交付极其缺乏信心，几乎准备弃船，而一旦订单终止将给企业带来难以弥补甚至致命损失。另外，复杂产品系统是技术和工程密集型产品，需要巨大资金、知识和供应链等多方支持。韩国、新加坡经过二三十年积累已形成完善的本土配套基地，项目经验丰富且供应链效率高，而刚入行的中集海工不仅离国际供应链距离长、成本高，保障级别也低于领先企业。根据编码分析，中集海工采取市场牵引的资源协同策略以解决资源能力不足和项目时限的双重挑战。市场牵引的资源协同是指在市场需求驱动下协调创新参与者的异质性资源共享、互补和重构，以实现价值创造。中集海工积极撬动和集聚内外部资源，包括莱佛士技术专家团队、建造设施以及背靠母公司中集集团的产业基础和人力财务资源等。收购莱佛士后，中集海工组织调动好原有管理团队，继续聘用 180 多名外国技术和管理专家，同时集团派出优秀人才，从“观察员”和项目经理助理做起在项目一线快速培养海工业务管理能力，并设置了技术带动等考核指标激励国际专家“师傅带徒弟”，帮助本地人才队伍成长。经过多个项目历练，中集海工仅用三年左右时间就快速培养出国内第一批年轻的深水装备项目经理和工程师，外国专家则从职能和项目负责人转变为顾问身份提供技术支持，双方实现角色转换。此外，中集海工董事长麦伯良在并购后第一时间提出“按时、按预算交付”的项目军令状，采取“聚焦战略”快速整合各种资源全力推进订单交付，保障重点项目进度和系统集成。为争取供应链资源，中集海工与主要供应商签订战略协议，利用六个在建深水半潜式钻井平台订单的连续采购合同换取供应商技术资源保障优先级，要求合作方配合总体项目计划，及时安排设备进场，优先配合集成调试。为进一步提高协调效率，中集海工还要求部分项目直接与国际供应商中国子公司签约，考虑到其手握有吸引力的订单和长期合作前景，对方最终同意派中国公司工程师主导双方合作项目，使供应成本降低约10%。通过多方资源互补和持续努力，2010年 10月，中集海工成功交付“先锋号”平台，实现中国建造完成深水半潜式钻井平台“零的突破”，打破国外领先企业对高端海工产品的垄断地位。随后又陆续完成首批订单全部交付，分别在挪威、巴西和墨西哥湾三大油气海域开展作业。其中挪威质量标准最为严格，而中集海工研制的产品因出色的开采表现多次被挪威国家石油公司评为“最佳平台”，在国际市场上形成合法化能力。合法化能力是后发企业克服资源劣势、赢得生存空间的重要基石，尤其在涉及基础设施、国防工业等复杂产品系统领域更为突出（夸克、尹，2020）。另外，合法性能力还通过塑造积极正面的市场认知，为后发企业成长提供关键资源和供应链支持保障。在新一批平台订单招标过程中，中集海工凭借深海装备技术和主流市场交付业绩积累、对客户需求的了解、产品船型掌握程度和双方合作基础等优势顺利中标，拿到了真正属于自己的订单，并且在每年国际再保险评级都是国际最高水平B级，与韩国、新加坡等先进海工企业为同一级别，说明其合法化能力得到有效发挥。典型证据如表2所示。-175（二）追赶加速阶段（20112015年）尽管获取和协同内外部资源有效促进了合法化能力，但如何补足技术短板、构建自主可控技术体系成为中集海工面临的关键转型挑战。诸如高速列车、干线客机和大型水利设施复杂产品往往具有相当规模的本地需求，使企业在技术培育和资源整合方面具有天然优势（宾兹等，2017）。而海工深水平台订单大多是国际客户和国际项目，通常选择具有设计优势的欧美企业负责总体方案，欠缺设计技术的后发企业只能被锁定在低端层级，在国际市场上没有议价能力。但是想要弥补这一短板、实现转型却并非易事。由于每件复杂产品定制功能各不相同，国际上一般采用项目制组织方式协调采购、生产、设计和工程等活动多方参与者（戴维斯、布雷迪，2000）。项目团队通常在交付后便解散，不利于形成组织层面的技术经验积累（戴德哈伊尔等，2014），这给后发企业带来了严峻挑战。虽然中集海工已陆续交付第一批六座平台，但缺失设计能力的建造商最多只是行业里的“高级打工仔”由欧美企业负责基本设计，船东客户决定关键设备采购，中集海工只能依照既定设计开展生产制造。更重要的是，由于上一批订单发生了多次设计变更和进度延期，给中集海工带来上亿美金损失，付出高昂学费上了“沉重的第一课”。核心技术买不来也换不来，因此企业必须发展自主产品开发平台进一步提升技术水平（路风，2018）。对此，中集海工通过搭建技术平台推动跨组织流程协同应对上述挑战。平台支撑的流程协同是指通过技术平台协调内外部人员组织、工作支持系统（如软硬件、数据库）和经验知识等整体性活动，支撑设计建造各环节知识流动与组织间高效协作。为了提高学习吸收效率，中集海工采取“以平台造平台”的技术模式，和挪威船级社一起对首批交付的项目进行复盘总结，分析影响交付期限的各种关键因素，建立船型设计和建造调试数据库，形成以半潜式和自升式钻井平台“两条技术路线”为基础的开放式技术创新平台。通过这一技术创新平台将不同项目的数据信息、经验知识和工作流程保留下来，便于分享使用，形成知识创造和积累的循环迭代。在平台支撑下，中集海工一方面加快提升研发设计能力，另一方面基于总装设计对供应链响应速度和生产计划进行预判，不断增强计划管理成熟度。再通过收购两家欧洲知名海工设计企业组建了欧洲研发设计中心，重点协调前端基本设计。欧洲技术人员经常到烟台基地参加平台调试和试验，双方经过人员互派常驻、培训和项目合作等方式建立了稳定的项目开发和技术交流机制，两家公司对中集海工也越来越认同。利用中欧联合团队优势形成“自主创新+国际合作”协同创新双引擎，中集海工从依赖国外设计转变为以“核心功能为中心的一体化设计”。此外，为了增强对成本、质量和创新风险的综合把控，公司还利用技术平台在项目前期系统筛查关键问题和不确定性，分解任务匹配资源，建立精细化项目管理方案，最大限度将不确定性变为确定性；同时还与西门子等核心供应商共建实验室，共享数据库、技术模块和标准，以新的订单项目带动供应链合作创新，显著提升了跨组织协作效率。一位高管说到，“当时我们想着抓紧把不同项目的经验和教训集中到一表2 追赶起步阶段核心概念与例证维度（类属）危机外驱市场牵引的资源协同合法化能力二阶编码国际市场压力后发劣势地位资源撬动资源整合满足技术要求形成市场认知一阶编码关于“履约风险”、“缺乏客户信任”、“交付压力”等陈述关于“资源不足”、“缺乏经验”等陈述关于“以订单汇聚资源”、“开发客户资源”等陈述关于“用项目制组织资源”、“对接市场资源”等陈述关于“达到国际标准”、“订单交付”等陈述关于“客户满意”、“市场关注”等陈述例证援引（原始资料）“履行在建合同的风险究竟有多大我们完全估计不足，其中有很多不确定性和延伸成本，都不知道要花多少钱去赌。”（S11）“因为这是中国制造的第一批深水平台，接的时候客户对我们不放心，因为是第一次做，没法说明你能不能交付。”（S11）“因为它（国际领先企业）长期积累的生态关系已经形成，我们是新加入者，没有优先级，只能在间隙里去争取资源。”（S11）“因为海洋工程产品是离散的，出一个好的项目不容易。谁手中有订单，谁就有协同地位。”（S11）“当时我们把中集过去数十年的国际化经验、商誉和产品信誉都搭进去了，给客户打剂 强心针。”（S11）“我们接棒后极力推动项目分类管理，确保进度。如果在推进业务方面不有所取舍，很难推得动。”（S11）2010年中集海工开始组建自己的设计队伍，在烟台成立海工研究院对接整合国内外创新资源和组织。（D2）“我们对全球海域的规范、建造规格、包括对主要船东可以达到他的交付要求和使用要求，这是我们的特点。”（S12）“我们的能力不光是自己看，还应该是被大家认可的。无论是合作伙伴还是金融或者保险机构，得让外部喜欢我们，给我们提供更多便利，这样方向就对了。（S11）复杂产品系统后发企业如何实现快速追赶？工商管理-176管理世界2023年第2期个平台上复盘总结，把这些为项目提供核心设备的国际公司和技术团队以常态形式留下来，构建一个以我为主、高度聚集的技术平台，形成核心优势争取更多订单。”通过流程协同，中集海工克服了复杂装备项目制生产的限制，形成连续的技术学习和积累，对产业链复杂整体性决策的驾驭水平也明显提高，以柔性产能应对市场周期性波动，形成了完备的研发设计+工程总承包体系化能力，突破总体设计集成的关键核心技术。本文将体系化能力界定为根据客户需求制定技术路线，并提供整体解决方案的技术与工程活动系统，意味着中集海工能够根据产品的技术应用场景特点（如不同海域海况和作业要求）对复杂产品总体、子系统及零部件进行有效设计集成且自主可控，代表其从之前给定设计方案下的技术活动向系统层次自主产品开发跃迁（路风，2018）。“如果不形成体系，不拿体系来支撑项目制，那么所有项目都只是能力和信息的孤岛。只有形成体系才能成为企业资产，成为一个有体系支撑的项目制组织”。中集海工从早期单件定制化生产模式向批量化模式转变，在 GM4 系列平台建造总工时从 776 万工时缩短至690万工时，2014年交付的“兴旺号”平台从设计到交付仅用了35个月，其中28个月完成建造，打破韩国、新加坡同类项目纪录。由此，中集海工以技术平台和供应链优势争取更多订单，进一步带动设计先进性、可靠性和完整性不断提升，有力保障项目质量和按期交付。典型证据如表3所示。（三）超越追赶阶段（20152021年）由于原油价格连续走跌，20142015年全球海工市场呈萎缩态势，出现新订单不足、产能大量闲置等结构性问题，提升效率和深化结构调整成为全行业的共同主题。在新发展格局下，我国南海开发、海上风电等海洋综合开发市场为中国海工企业探索“第二曲线”带来机遇。除了海上油气外，海洋风电、海洋牧场、海上航天发射和深海科考等海洋开发新领域也表现出巨大潜力，海工企业在核心装备上积累的技术知识仍然有效，有助于缓解油气市场下行挑战。随着海洋强国战略的不断深入，政府对中国企业在深水装备核心技术、配套件国产化和新技术产业化应用等方面也提出了更高要求，加大政策支持力度。这也进一步激发了中集海工作为总装龙头企业的责任和担当，发挥自身在带动产业生态创新中的引领作用。为了更好地把握创新机会，中集海工通过价值引领的战略协同方式带动产业链创新，提升产业生态整体竞争力。价值引领的战略协同是指通过不断更新价值机会引导创新参与者形成互惠合作、共同发展的战略认知，推动价值共创共享。从技术创新价值来看，由于海工装备新项目需要满足最新技术标准，涉及若干新技术首次应用，创新不确定性极高，因此需要更深层次的互动协同来实现。中集海工尝试进入产品生命周期前期阶段，与用户一起规划预可研和概念设计的研发工作，支持全新船型市场拓展，并在研发过程中融进未来有成长性的新技术和自身科技专长，实现核心技术合作创新。从产业经济性角度出发，为克服油气市场低迷环境，中集海工还与供应商在战略发展方向上寻求同频，不断挖掘海洋综合开发新订单。中集海工寻求国际主要合作供应商为自己的订单提供资源优先保障，同时以总装争取连续市场订单，为供应商伙伴考虑其计划实现性和可盈利性，实现双方互相保障。每年的全球供应商大会促进双方互相了解战略规划方向，考虑如何互动以取得更好的协调效果。有效的战略协同离不开中集海工不断增强的自主可控能力体系，同时也得益于连续订表3 追赶加速阶段核心概念与例证维度（类属）转型内驱平台支撑的流程协同体系化能力二阶编码寻求自主可控补足设计短板流程搭建流程固化掌握总装集成提升市场地位一阶编码关于“配套代工”、“被动跟随”等陈述关于“欠缺设计能力”、“积累不足”等陈述关于“平台建设”、“流程对接”等陈述关于“标准模式”、“流程优化”等陈述关于“总装集成”、“交付保障”等陈述关于“工期优势”、“成本优势”等陈述例证援引（原始资料）“我们长期以来给国外企业配套，系统规划和集成都是人家的，我们没法接触，连挑战的勇气、思考的信心都没有。”（S11）“很多都是设计软件的问题，我们明显感觉到在这里面功力不够，尤其对软件和系统的理解真的不够。”（S12）“我们想建立一个平台的创新机制，这样产业链各方的技术和能力才会围绕在我的平台周围，才能和供应链对接，形成完整的项目能力。”（S11）“在市场订单拉动下，不断加强我们的项目计划和管理成熟度，重复项目逐步走向接近标准的作业，首制船采取强项目制，用技术平台来打通，服务于研发设计和生产活动。”（S11）“我们打通了设计和建造之后，就具备了牵头的主动权。用我们的体系来支撑项目，资源配置效率就高，成本代价小，生产活动就更有序，整个系统的稳定性和持久性也更强。”（S11）“我们创造了 28 个月建造一座深水平台的世界纪录，那一天我们真的骄傲了，行业自信和领先地位是奋斗出来的。”（S11）-177单合作中建立的良好信任和默契。从国家战略需求出发，在建设“海洋强国”和 中国制造2025 目标纲要引领下，国家各部委相继出台了一系列支持性政策和重大专项项目，为增强龙头企业创新主体地位、促进产业基础共性研究与综合配套能力等提供重要支撑。例如，2015年财政部、工信部和保监会联合印发了 关于开展首台（套）重大技术装备保险补偿机制试点工作的通知，通过金融制度创新推动解决首台产品“用户不敢用”的商业化瓶颈，有效激发产业创新活力。由此，中集海工进一步通过构建生态化能力以应对复杂多变的外部环境，把握新的发展机遇。本文将生态化能力定义为焦点企业促进生态成员间互动演化以巩固领先地位，推进系统整体竞争力和效率提升。具体来说，中集海工推行国产化替代计划，通过改进配套和建造工艺标准化，减少管理复杂性和供应链协调难度；同时参与供应商技术试验测试和过程质量控制等环节，保障其交付产品达到要求，极大地增强了国产配套件和材料的产业化应用。同时，中集海工还牵头承担工信部“第七代超深水钻井平台（船）创新专项”，组织全国产学研用等 20多家单位协同优势联合攻关新技术、新材料和新工艺的产业化应用，在设计建造“蓝鲸 1号”时不仅突破了双钻塔钻井包设计集成的核心技术，还与主要供应商共同推动首台套子系统交付应用（如能源管理闭环系统、动力定位系统等），以最新一代项目提升国际竞争力，实现系统创新。此外，为了把握双循环市场机遇，中集海工还将油气装备的核心能力“外溢”到深海渔业、海上风电和高端游艇等海洋综合开发新场景，探索新的增长点，提升产业协同的整体效益。以自主创新为引擎，中集海工陆续研制了