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XXXX有限公司人力资源体系有限公司人力资源体系设计方案设计方案XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第2 2页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四说说 明明1.1.本报告以提升嘉德拍卖的管理为最终目标；本报告以提升嘉德拍卖的管理为最终目标；2.2.本报告旨在提高嘉德拍卖公司的经营管理水平，不针对任何部本报告旨在提高嘉德拍卖公司的经营管理水平，不针对任何部门和个人。门和个人。XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第3 3页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四一、人力资源管理策略分析思路一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查二、薪酬调查三、薪酬体系设计三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计六、员工职业发展规划设计目录目录XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第4 4页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四一、人力资源管理策略分析思路一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查二、薪酬调查三、薪酬体系设计三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计六、员工职业发展规划设计目录目录XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第5 5页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四从工作岗位所需要的知识性质和对企业贡献大小从工作岗位所需要的知识性质和对企业贡献大小对嘉德目前的人力资源状况进行分析。对嘉德目前的人力资源状况进行分析。岗位对企业所创造的价值岗位对企业所创造的价值岗岗位位所所需需要要的的知知识识性性质质显显性性隐隐形形小小大大C C隐性知识价值小隐性知识价值小A A隐性知识价值大隐性知识价值大D D显性知识价值小显性知识价值小B B显性知识价值大显性知识价值大企业人力资源管理类型分析企业人力资源管理类型分析注：注：知识知识档案档案易传递易传递不易传递不易传递显性知识显性知识隐形知识隐形知识文件文件课本课本经验积累经验积累工作岗位工作岗位工作岗位工作岗位依依靠靠培培训训即即可可获获得得与与特特定定时时间间地地点点个个人人判判断断相相关关相对容易、程相对容易、程序化高序化高复杂性高；需复杂性高；需要个体发挥主要个体发挥主观能动性观能动性嘉德核心业务嘉德核心业务人员类型人员类型XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第6 6页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四针对不同类型的员工应采取侧重点不同的人力资针对不同类型的员工应采取侧重点不同的人力资源策略。源策略。D D类型类型显性知识价值小显性知识价值小C C类型类型隐性知识价值小隐性知识价值小 人力资源类型人力资源类型A A类型类型隐性知识价值大隐性知识价值大依靠规范化的知识依靠规范化的知识对组织整体目标实现贡献不大对组织整体目标实现贡献不大替代性高，市场可获得性高替代性高，市场可获得性高工作不可替代工作不可替代对组织整体目标实现贡献不大对组织整体目标实现贡献不大市场可获得性低市场可获得性低特点特点多依靠个人的决策判断多依靠个人的决策判断对组织整体目标实现贡献巨大对组织整体目标实现贡献巨大替代性低，市场可获得性低替代性低，市场可获得性低命令与服从命令与服从以监督来控制以监督来控制工作外包工作外包形成合作关系形成合作关系精神激励为主精神激励为主相对应相对应人力资源策略人力资源策略物质和精神的高投入物质和精神的高投入建立长期的信任关系建立长期的信任关系创造适宜的工作环境创造适宜的工作环境建立内部培训机制建立内部培训机制B B类型类型显性知识价值大显性知识价值大依靠规范化的知识依靠规范化的知识对组织整体目标实现贡献巨大对组织整体目标实现贡献巨大替代性高，市场可获得性高替代性高，市场可获得性高市场直接招聘市场直接招聘激励主要针对工作本身激励主要针对工作本身利益激励为主利益激励为主行政秘书、司行政秘书、司机机会计会计网站建设网站建设翻译翻译图录标注图录标注嘉德岗位举例嘉德岗位举例高级管理者高级管理者核心业务人员核心业务人员办公室主任办公室主任XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第7 7页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四同时结合人力成本结构分析，对人力资源策略进同时结合人力成本结构分析，对人力资源策略进行评估并可进行导向性调整。行评估并可进行导向性调整。损耗成本损耗成本激励成本激励成本发展成本发展成本维护成本维护成本取得成本取得成本人人力力成成本本结结构构示示意意基本工资基本工资福利保险等福利保险等培训成本培训成本奖金，员工红奖金，员工红利及股份等利及股份等员工离职所造员工离职所造成的损失成的损失取得成本取得成本 人才吸引力人才吸引力 维护成本维护成本员工满意度员工满意度绩效绩效维护成本维护成本绩效绩效不增加不增加作用作用发展成本发展成本公司产能公司产能有可能有可能经验数据举例经验数据举例一般占取得成本的一般占取得成本的20202525目前法定比例：工资目前法定比例：工资的的1515摩托罗拉：占公司工摩托罗拉：占公司工资总额的资总额的3.6%;3.6%;每年达每年达1.21.2亿美元亿美元激励成本激励成本业绩业绩反映出公司人力资源策略的有反映出公司人力资源策略的有效性效性某些高科技公司：达某些高科技公司：达到总成本的到总成本的10%-15%10%-15%(过高过高)定义定义固固定定薪薪酬酬浮浮动动薪薪酬酬XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第8 8页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四在确定人力资源策略之后，以员工绩效考核结果在确定人力资源策略之后，以员工绩效考核结果为基础来实施薪酬调整及奖金分配、培训计划和为基础来实施薪酬调整及奖金分配、培训计划和员工职业发展规划，保证整个体系的公平性。员工职业发展规划，保证整个体系的公平性。员工职业发展规划员工职业发展规划薪酬体系薪酬体系培训计划培训计划绩效考核绩效考核招聘招聘XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第9 9页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四一、人力资源管理策略分析思路一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查二、薪酬调查三、薪酬体系设计三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计六、员工职业发展规划设计目录目录XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第1010页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四20022002年国内不同行业的薪资水平年国内不同行业的薪资水平20022002年度中国不同行业薪资水平年度中国不同行业薪资水平数据来源：中华英才网薪资调查序号行业年均薪资（元）序号行业年均薪资（元）1电信52,30211汽车制造与维护38,4072医疗设备48,60112房地产/建筑37,8193快速消费品46,23113市场/广告/公关36,7534制药/生物工程43,52314贸易/进出口34,2855电子技术42,48215娱乐/休闲33,1306石化41,99016市内设计/装潢33,0777金融/投资/保险41,67317旅游/酒店/餐饮32,5648耐用消费品40,20618批发/零售32,0889互联网/电子商务39,68119社区服务25,39710传媒/影视/文化/出版38,86920政府/公用事业22,506平均薪资水平平均薪资水平38,600元年元年拍卖行业拍卖行业？XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第1111页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四与国内其他地区不同，非制造行业在北京地区的与国内其他地区不同，非制造行业在北京地区的薪酬水平明显较高。薪酬水平明显较高。20022002年度北京不同行业薪资水平年度北京不同行业薪资水平序号行业年均薪资（元）序号行业年均薪资（元）1信托投资业113,65211其他银行53,4442律师事务所94,33312航空客货运输业53,0703公证业80,46313数据库服务业49,5864证券经纪与交易业71,58314商业银行48,7595融资租赁公司64,36515电信业48,3886水运辅助业63,76516软件开发咨询业46,7507保险业63,33817环境地质勘查业44,2028计算机设备维护咨询业61,21218电视43,9039财务公司60,21519石油天然气地质勘查42,01310商业经济与代理业54,30320拍卖行业拍卖行业？数据来源：新华社北京市统计局北京地区2002年行业年薪调查XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第1212页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四不同职业岗位的薪资水平存在比较明显的差异，就不同职业岗位的薪资水平存在比较明显的差异，就企业内部来说，体现在岗位价值和岗位薪酬的不同。企业内部来说，体现在岗位价值和岗位薪酬的不同。20022002年度不同职业薪资水平年度不同职业薪资水平数据来源：中华英才网薪资调查序号职业年均薪资（元）序号职业年均薪资（元）1经营管理61,00811后勤/物业管理33,2282项目管理54,58112行政/文秘25,6733证券投资分析50,87713公务员22,6124咨询研究人员49,30114教师21,1675市场/广告/公关44,901156人力资源/培训43,982167法律工作者42,169178财务/审计/商务41,456189编辑/记者35,2451910翻译33,40720XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第1313页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四与上海、广州相比，北京地区非制造行业各岗位与上海、广州相比，北京地区非制造行业各岗位的年薪水平较高。的年薪水平较高。数据来源：新华社（美国翰威特公司对上海、北京等地外企的调查）平均年薪平均年薪差距倍数差距倍数XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第1414页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四越来越明显的薪酬两极分化是近几年中国薪酬发越来越明显的薪酬两极分化是近几年中国薪酬发展的总体趋势。展的总体趋势。高端人才薪酬高端人才薪酬中层人才薪酬中层人才薪酬毕业生起薪毕业生起薪南方某著名网络设备制造公司南方某著名网络设备制造公司北京某知名上市软件公司北京某知名上市软件公司数据来源数据来源：北京外企太和企业顾问公司薪酬调查下降了17.14%下降了38.46%20032003年大学生年大学生起薪点降低了起薪点降低了大约大约2525左右左右 企业的收入和预算缺乏增长企业的收入和预算缺乏增长人才吸引与留用的压力持续增加人才吸引与留用的压力持续增加通过通过可变薪酬可变薪酬将更大部分的资金将更大部分的资金用于奖励关键人才用于奖励关键人才数据来源数据来源：华信惠悦咨询公司北京分公司薪酬调查管管理理层层管管理理层层中中层层员员工工中层中层员工员工虽然增长速度放慢，虽然增长速度放慢，高端人才的薪酬继高端人才的薪酬继续上涨续上涨XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第1515页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四不同行业、企业的不同特点使其薪酬差距各有区别不同行业、企业的不同特点使其薪酬差距各有区别数据来源数据来源：北京外企太和企业顾问公司薪酬调查；北京德翰创业管理咨询公司 年北京地区高科技行业薪酬福利调查；中国经营报；北京人才市场报；上市公司年报；新华信咨询报告某体育用品某体育用品公司公司某机械制造某机械制造企业企业一般企业的薪一般企业的薪酬差距倍数酬差距倍数该类型人员责任巨大把握企业未来发展方向行业中人才竞争激烈造成薪酬级差较大的原因造成薪酬级差较大的原因企业对于高级管理及核心企业对于高级管理及核心人员的重视人员的重视部门间薪酬差距加大，核部门间薪酬差距加大，核心部门将获得更高的薪心部门将获得更高的薪企业更加注重薪酬福利对企业更加注重薪酬福利对员工的保留作用员工的保留作用企业人力成本的压力使企企业人力成本的压力使企业将中心放在留住关键人才业将中心放在留住关键人才上上低层岗位价值较低，并且低层岗位价值较低，并且市场供应充分市场供应充分由于高层员工的岗位价值由于高层员工的岗位价值较大，规模大的企业薪酬差较大，规模大的企业薪酬差距也较大距也较大最高等级员工最低等级员工年薪差距倍数最高等级员工最低等级员工年薪差距倍数公司规模薪酬差距倍数100人以下9100200人15300人以上22北京民营高北京民营高科技企业薪科技企业薪酬对比酬对比XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第1616页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四而总体薪酬水平仍在继续上涨。而总体薪酬水平仍在继续上涨。总体薪酬水平持续上涨，但增长速度放缓总体薪酬水平持续上涨，但增长速度放缓人才供需关系人才供需关系GDP增长增长奥运筹备奥运筹备通货膨胀通货膨胀 关键职位薪酬增长幅度较大关键职位薪酬增长幅度较大业务拓展部经理业务拓展部经理人力资源部经理人力资源部经理客户服务部经理客户服务部经理销售部经理销售部经理其他关键职位其他关键职位2002年年与与2001年年相相比比增长了增长了20%以上以上增长了增长了10%以上以上数据来源数据来源：美世咨询2003年上海地区40家跨国公司薪酬调查；二十一世纪人才报注注：美世咨询所调查的40家企业是同行业中最领先的跨国企业，行业涉及高科技、制药业、消费品行业等，包括微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚，杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名公司，具有较高的代表性。国内其他咨询公司所预国内其他咨询公司所预测的中国测的中国2004年薪酬上年薪酬上涨幅度也在涨幅度也在7左右左右推动因素推动因素XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第1717页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四福利成为薪酬构成中越来越受重视的一部分，而福利成为薪酬构成中越来越受重视的一部分，而北京地区的福利高于上海、广州等地。北京地区的福利高于上海、广州等地。数据来源数据来源：前程无忧年中国主要城市白领薪酬报告京、沪、广三地管理层京、沪、广三地管理层所享有带薪假期天数比较所享有带薪假期天数比较北北京京上上海海广广州州北北京京上上海海广广州州北北京京上上海海广广州州大多数的北京企业为大多数的北京企业为高级员工提供医疗养高级员工提供医疗养老保险福利老保险福利但北京的高级员工所但北京的高级员工所享有的带薪假期最短享有的带薪假期最短XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第1818页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四作为同样以人才为核心竞争力的行业，北京高科作为同样以人才为核心竞争力的行业，北京高科技企业薪酬中津贴福利部分较高。技企业薪酬中津贴福利部分较高。年度基本年薪年度基本年薪40.9%各类津贴各类津贴30.26%年度固定现金收入年度固定现金收入40,337.5元元奖金奖金+各种福利各种福利30.26%平均年度整体薪酬平均年度整体薪酬56,681元元以北京高科技企业程序员一职为例看薪酬结构以北京高科技企业程序员一职为例看薪酬结构数据来源数据来源：北京人才市场报2003年北京地区高科技行业薪酬福利调查节选变化趋势变化趋势津贴、福利部分比例上升津贴、福利部分比例上升薪酬结构多元化薪酬结构多元化非固定收入比例上升非固定收入比例上升从对企业的价值贡献来从对企业的价值贡献来说，高科技企业中程序说，高科技企业中程序员的岗位类似与嘉德拍员的岗位类似与嘉德拍卖的一般业务人员卖的一般业务人员XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第1919页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四根据调查，跨国公司所提供的优厚福利占其员工待遇根据调查，跨国公司所提供的优厚福利占其员工待遇的很大一部分，是其吸引并保持员工的主要因素之一。的很大一部分，是其吸引并保持员工的主要因素之一。额额外外保保险险教教育育辅辅助助保保险险住住房房福福利利计计划划股股权权计计划划补补充充养养老老金金计计划划员工发展计划员工发展计划对员工的奖励和肯定对员工的奖励和肯定薪酬福利薪酬福利培训计划培训计划工作环境工作环境工作内容工作内容数据来源数据来源：美世咨询2003年上海地区40家跨国公司薪酬调查注注：美世咨询所调查的40家企业是同行业中最领先的跨国企业，行业涉及高科技、制药业、消费品行业等，包括微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚，杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名公司，具有较高的代表性。薪酬福利结合其他因素的共同作用使接受调查的薪酬福利结合其他因素的共同作用使接受调查的40家跨国公司的员工流失率比上海地区平均水平低家跨国公司的员工流失率比上海地区平均水平低45。XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第2020页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四作为员工浮动收入部分，年终奖的分配政策表现作为员工浮动收入部分，年终奖的分配政策表现出对于高价值贡献岗位员工的倾斜性。出对于高价值贡献岗位员工的倾斜性。公司高层的销售业务人员公司高层的销售业务人员其他高级经理、销售人员、其他高级经理、销售人员、研发人员、高级工程师研发人员、高级工程师后勤支持员工后勤支持员工（包括普通行政、秘书人员）（包括普通行政、秘书人员）年终奖年终奖 12年薪年薪12年薪年薪 年终奖年终奖 112年薪年薪年终奖年终奖 一个月薪水一个月薪水处于公司收入处于公司收入的顶层的顶层2003年上海地区制造类企业年终奖分配状况年上海地区制造类企业年终奖分配状况数据来源数据来源：东方企业家2003年上海地区公司年终奖抽样调查注注：在年终奖与年薪的关系上，制造类企业由于兼具公司经营的各项业务而更具代表性；调查对象为上海市区和郊县的182家公司XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第2121页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四根据不同的行业特点，各行业的固定薪酬和可变根据不同的行业特点，各行业的固定薪酬和可变薪酬的比例有一定差异。薪酬的比例有一定差异。以业绩为导向，以业绩为导向，加大激励作用加大激励作用注重薪酬福利对员注重薪酬福利对员工的保留作用工的保留作用例：高科技行业特点例：高科技行业特点行业竞争力强，人员流动行业竞争力强，人员流动性强性强其技术体系的可延续性和其技术体系的可延续性和核心技术的保密性要求高核心技术的保密性要求高所提供的服务时间周期要所提供的服务时间周期要求团队的稳定性求团队的稳定性数据来源数据来源：北京人才市场报年北京地区高科技行业薪酬福利调查；北京外企太和企业管理顾问公司薪酬调查；中国经营报高层员工的可变薪酬部分比例明显高层员工的可变薪酬部分比例明显高于其他员工高于其他员工以高科技行业为例：北京高科技行以高科技行业为例：北京高科技行业中高层员工的固定收入部分比例约业中高层员工的固定收入部分比例约为为60XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第2222页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四高级人才的薪酬水平将保持一定的增长速度，并高级人才的薪酬水平将保持一定的增长速度，并逐渐接近世界水平。逐渐接近世界水平。数据来源数据来源：HR管理世界目目前前五五年年后后目目前前五五年年后后目目前前五五年年后后30-4030-40万元万元5-66-790-10070-80各类人才在五年内的薪酬增长水平预测各类人才在五年内的薪酬增长水平预测_以国内年产值为以国内年产值为5000万的企业的薪酬水平为例万的企业的薪酬水平为例所预测所预测年增长幅度年增长幅度23%34%4%XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第2323页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四处在不同行业的中层管理人员处在不同行业的中层管理人员/技术人员的薪酬水技术人员的薪酬水平也各不相同。平也各不相同。不同行业总监级员工年薪水平比较不同行业总监级员工年薪水平比较数据来源数据来源：北京外企太和企业管理咨询公司薪酬报告607020302030XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第2424页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四在中层管理人才中，直接为企业创造价值的销售在中层管理人才中，直接为企业创造价值的销售业务部门的经理薪酬水平最高。业务部门的经理薪酬水平最高。销销售售经经理理系系统统工工程程经经理理财财务务经经理理研研究究开开发发经经理理人人力力资资源源经经理理项项目目管管理理经经理理22的项目管理的项目管理经理年薪水平在经理年薪水平在26万以上万以上13的研究开发的研究开发经理年薪水平在经理年薪水平在30.3万以上万以上10的系统工程的系统工程经理年薪水平在经理年薪水平在35.4万以上万以上2002年部分中层管理人才的薪酬水平年部分中层管理人才的薪酬水平数据来源数据来源：北京外企太和企业管理顾问有限公司对19家有代表性的IT系统集成公司2001年至2002年的薪酬福利状况调查;美世咨询2003年上海地区40家跨国公司薪酬调查；HR管理世界部部门门经经理理业业务务总总监监大大客客户户经经理理渠渠道道销销售售分分销销主主管管18-2430-3630-5060-702003年部分中层岗位薪酬水平年部分中层岗位薪酬水平XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第2525页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四高管年薪比较：年净利润在高管年薪比较：年净利润在5000万到万到1亿之间的亿之间的上市公司的高管年薪水平在上市公司的高管年薪水平在65125万之间。万之间。数据来源数据来源：2000中国企业家价值报告、上市公司年报高管年薪水平高管年薪水平（万元）（万元）公司年净利润公司年净利润（万元）（万元）部分上市公司的高管人员薪酬水平比较部分上市公司的高管人员薪酬水平比较XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第2626页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四国内年薪水平较高的上市公司，其高管的薪酬水国内年薪水平较高的上市公司，其高管的薪酬水平已经比较可观平已经比较可观较高水平的上市公司高管年薪比较较高水平的上市公司高管年薪比较平均年薪线（平均年薪线（7676万元）万元）数据来源数据来源：2000上市公司年报XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第2727页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四一、人力资源管理策略分析思路一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查二、薪酬调查三、薪酬体系设计三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计六、员工职业发展规划设计目录目录XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第2828页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四薪酬体系的设计原则薪酬体系的设计原则成本原则成本原则公平性原则公平性原则公司外部公平性公司外部公平性同市场薪酬水平比较同市场薪酬水平比较公司内部公平性公司内部公平性岗位价值评价比较岗位价值评价比较自我公平性自我公平性与考核结果挂钩与考核结果挂钩嘉德拍卖嘉德拍卖薪酬体系薪酬体系企业历史纵向比较企业历史纵向比较人工成本营业收入人工成本营业收入公司投资发展规划公司投资发展规划公司所能承担的最公司所能承担的最大人工成本大人工成本XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第2929页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四薪酬体系中应明确的关键内容薪酬体系中应明确的关键内容薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平薪酬管理薪酬管理薪酬中所包括薪酬中所包括的内容以及各的内容以及各自所占比例自所占比例确定不同岗位确定不同岗位的基本工资级的基本工资级别及金额别及金额明确薪酬和考明确薪酬和考核结果的关系，核结果的关系，即奖金分配办即奖金分配办法和工资级别法和工资级别调整，发挥薪调整，发挥薪酬的激励效果酬的激励效果薪酬管理部门薪酬管理部门XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第3030页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平薪酬管理薪酬管理XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第3131页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四嘉德拍卖员工薪酬可主要包括四个部分，但不同性嘉德拍卖员工薪酬可主要包括四个部分，但不同性质的岗位薪酬中各部分的比例应有所区别。质的岗位薪酬中各部分的比例应有所区别。基本工资基本工资年终效益奖年终效益奖福利福利特别奖特别奖以上结构比例只作示意以上结构比例只作示意不固定的额外奖励，如特殊贡献奖等各种保险、津贴等以公司利润直接联系基本收入月收入年奖年奖业绩奖业绩奖年奖、半年奖和绩效考核结果挂钩各部分薪酬比例各部分薪酬比例考虑要点考虑要点浮动薪酬部分对于员工的激励作用大固定薪酬部分有利于吸引员工以及保持员工的稳定性福利也作用于员工的稳定性对于拍卖成交任务指标的业务人员，浮动薪酬部分应占较高比例对于业务助理秘书和非业务人员，浮动薪酬部分比例应相对较低固定薪酬固定薪酬浮动薪酬浮动薪酬XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第3232页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平薪酬管理薪酬管理XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第3333页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四公司内部不同岗位的工资水平应主要以该岗位的岗公司内部不同岗位的工资水平应主要以该岗位的岗位价值来确定，而员工个人的个人背景和工作绩效位价值来确定，而员工个人的个人背景和工作绩效则作为决定员工工资级别的次调整因素。则作为决定员工工资级别的次调整因素。明确岗位明确岗位A岗位价值位置岗位价值位置个人背景个人背景工作绩效工作绩效相关工作经验考核结果专业背景学历确定岗位确定岗位A工资基准工资基准员工员工一级一级员工员工二级二级员工员工三级三级员工员工九级九级员工员工十级十级经理经理一级一级经理经理二级二级经理经理五级五级高管高管一级一级高管高管四级四级对公司所有岗位对公司所有岗位进行岗位价值评价排序进行岗位价值评价排序岗位岗位A工资级别调整范围工资级别调整范围任职时间员工甲员工甲任职于岗位任职于岗位A确定确定员工员工甲的甲的工资工资级别级别嘉嘉德德工工资资序序列列示示意意XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第3434页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四以评分法对公司所有岗位进行岗位价值评价。以评分法对公司所有岗位进行岗位价值评价。岗位价值岗位价值评估因素评估因素责任因素责任因素知识技能因素知识技能因素努力程度因素努力程度因素工作环境因素工作环境因素1.风险控制的责任风险控制的责任2.直接成本费用直接成本费用控制的责任控制的责任3.指导监督的责任指导监督的责任4.内部协调的责任内部协调的责任5.外部协调的责任外部协调的责任6.工作结果的责任工作结果的责任7.组织人事的责任组织人事的责任8.法律上的责任法律上的责任9.决策的层次决策的层次1.最匹配学历要求最匹配学历要求2.知识多样性知识多样性3.熟练期熟练期4.工作复杂性工作复杂性5.工作经验工作经验6.工作的灵活性工作的灵活性7.语言应用能力语言应用能力8.数学或计算机知数学或计算机知识识9.专业技术知识技专业技术知识技能能10.管理知识技能管理知识技能11.综合能力综合能力1.工作压力工作压力2.脑力辛苦程度脑力辛苦程度3.工作地点稳定性工作地点稳定性4.创新与开拓创新与开拓5.工作紧张程度工作紧张程度6.工作均衡性工作均衡性1.职业病或危险性职业病或危险性2.工作时间特征工作时间特征要点要点以岗位说明书为基础以岗位说明书为基础根据嘉德具体情况，进根据嘉德具体情况，进行因素设计和权重分配行因素设计和权重分配组织专家打分组织专家打分纠偏纠偏排序排序总体调整总体调整XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第3535页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四岗位评价需要注意的六大原则岗位评价需要注意的六大原则参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参考。独立评价独立评价所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价。一致性一致性岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。评价因素无重叠评价因素无重叠岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。对事对事对于各岗位评价的结果，应该及时反馈给评价小组，以便及时纠正偏差。反馈纠偏反馈纠偏评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。针对性针对性XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第3636页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四岗位评价实施流程岗位评价实施流程实施步骤实施步骤岗位评价因素对照表（参考）岗位评价打分表编制岗位说明书编制岗位评价工具岗位说明书组建岗位评价打分小组（负责进行岗位评价打分）结合企业实际，岗位评价小组结合企业实际，岗位评价小组对岗位评价因素和权重进行修订对岗位评价因素和权重进行修订组建岗位评价实施小组（负责组织和统计工作）岗位评价因素对照表岗位评价因素对照表（正式）（正式）进行参照岗位的选择针对岗位进行试打分评价小组确定对评价结果的评判标准实施小组成员包括评价活动主持人和评价结果统计分析人员评分人员构成要有代表性，一般为1015人，高层占1520，中层占6070，基层占1520（为增强评价的群众性，减小推行阻力）岗位评价实施小组名单岗位评价打分小组名单参照岗位实施文档实施文档内容解释内容解释参照岗位打分结果岗位评价结果评判标准评评价价准准备备试试打打分分参照岗位一般是公司各个层面有临界性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总、重要性较强或较弱的中层，重要性较强或较弱的基层。因素指标可以根据企业实际进行调整指标权重可以根据企业价值取向进行调整通过试打分统一打分成员对评价因素的认识。建议对参照岗位进行试打分以提高其得分的准确性。通过对打分结果的分析确定过大偏差的评判标准。经验判断：当因素得分的标准差除以其权重值大于20时，表示其偏差过大设计评分标准和设计打分文件规范的岗位说明书是岗位评价的实施前提XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第3737页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四岗位评价实施流程（续）岗位评价实施流程（续）岗位评价得分排序表对参照岗位进行正式打分对其他各岗位进行正式打分对全部岗位进行排序对评价成员普遍认为不合理的岗位进行重新评价评价结束后再进行排序岗位评价结果的运用（确定薪级和薪点）正正式式打打分分结结果果运运用用排排序序纠纠偏偏实施步骤实施步骤实施文档实施文档内容解释内容解释通过排序来发现明显的评价偏差。岗位评价得分排序表（最终）通过岗位评价得分排序表来确定岗位薪级和薪点工资额岗位评价得分排序表（最终）岗位评价得分表岗位评价得分表（重打）通过利用统计学的标准差来进行偏差分析岗位评价得分表XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第3838页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四结合其他因素，确定工资职级、级别和工资级差结合其他因素，确定工资职级、级别和工资级差金额。金额。一般员工级骨干员工级高管级部门经理级高管一级高管二级高管三级确定工资结构曲线考虑要素确定工资结构曲线考虑要素工资总量控制公司目前工资结构情况市场薪酬状况公司内部工资差距不同类型员工的平均工资水平基本工资部分占总收入的比例对不同员工的激励方式侧重：工资速度增长较快则以工资激励为主，反之则以其他收入激励工资级别结构图工资级别结构图XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第3939页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四每个岗位都有对应基本工资级别的调整范围，是指每个岗位都有对应基本工资级别的调整范围，是指导人力资源部确定岗位工资级别的基础导人力资源部确定岗位工资级别的基础该岗位建议工资级别该岗位调整工资级别范围岗位级别调整范围表显示了岗位的相对重要性岗位级别调整范围表显示了岗位的相对重要性岗位级别调整范围表是确定员工工资级别调整幅度的基础，是指导员工发展方向岗位级别调整范围表是确定员工工资级别调整幅度的基础，是指导员工发展方向的工具的工具岗位级别调整范围表应根据公司发展与岗位职责的变化每年予以定期调整岗位级别调整范围表应根据公司发展与岗位职责的变化每年予以定期调整XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第4040页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平薪酬管理薪酬管理XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第4141页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四将奖金种类细化，可以使员工明确自身利益和工将奖金种类细化，可以使员工明确自身利益和工作表现以及公司利益之间的关系。作表现以及公司利益之间的关系。奖金奖金业绩奖业绩奖特别奖特别奖年终效益奖年终效益奖体现激励原则体现激励原则：严格按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励；同时体现自我公平原则。业务人员与非业务人员根据不同的政策进行分配。体现公平原则体现公平原则：根据公司整体业绩的完成情况给予全员奖励 同一层级人员年终效益奖差距应不大 对公司基层员工适当倾斜，从而更好地调动员工积极性树立榜样，突出公司价值取向树立榜样，突出公司价值取向金额由总经理办公会和董事会协商确定XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第4242页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四嘉德奖金分配框架示意嘉德奖金分配框架示意年终效益奖金效益奖金总额公司奖金总额业务部门业务部门业绩奖金总额实习业务员独立业务员部门经理业务秘书每半年业绩奖金业绩奖金非业务部门非业务部门业绩奖金总额业务部门A业绩奖金额业务部门B业绩奖金额非业务部门B业绩奖金额非业务部门A业绩奖金额一般职员主管部门经理分配比例？分配比例？工作角色工作角色分类分类公司职员工作部门工作部门分类分类工作方式工作方式分类分类激励奖金激励奖金分类分类超额奖超额奖按照部门贡献按照部门贡献大小分配奖金大小分配奖金按照个人按照个人KPIKPI得分分配奖金得分分配奖金按照方式贡献按照方式贡献大小分配奖金大小分配奖金按照公按照公司年终司年终收益状收益状况分配况分配奖金奖金公平性竞争性关键业绩考核关键业绩考核XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案第第4343页页2024/5/23 2024/5/23 周四周四业务部门人员业务部门人员业绩奖金分配方式举例业绩奖金分配方式举例业务部门人员业绩奖金额部门业绩奖金基数部门业绩奖金基数个人岗位职级系数个人岗位职级系数个人个人KPI考核得分考核得分职级分类业务秘书实习业务助理业务助理业务经理高级业务经理资深业务经理业务部门经理职级系数0.40.811.21.41.62部门业绩奖金总额部门业绩奖金总额/部门全部岗位职级系数之和部门全部岗位职级系数之和业务部门业绩