优秀企业的文化.ppt

优秀企业的文化,宝洁公司与华为公司企业文化探讨,什么是文化,文化是一个复合的整体，其中包括知识，信仰，艺术、道德、风格以及人作为社会成员必备的能力和习惯”。文化是人类在社会中为了生存和发展，通过体力和智力的劳动，以适应和改变自然界而创造的物质财富和精神财富的总和，包括生产工具、生产方式、科学技术、政治制度、社会组织、哲学、文学艺术、宗教信仰、风俗习惯等。文化人类学家怀特认为每种人类文化可以分成三个部分：1、经济和技术；2、社会结构；3、意识形态,什么是文化,文化就是你们的生活方式和认识世界的方式。文化就是你的典型行为与典型认识,文化的力量,人们将这些赖以文化要素规范化、制度化、法律化、神圣化，就变成了人们尊崇的文化模式。这种文化模式被社会群体成员所共同认可和接受之后，就具有了超越个体价值观念的性质，形成了社会群体共同的价值观念和价值模式。人们只有按照文化模式所确定的价值标准进行选择，才是合法的、规范的，才为社会多数成员所、接受和承认，否则个人选择本身便被社会视为无价值的，甚至遭到打击和排斥。,10个文化因素的分组，,自我感和空间感、沟通方式和语言、服饰与仪表食物与饮食习惯时间与时间观念人际关系价值观和规范信仰和态度心理过程与学习劳动习惯和实践,文化与管理,许多管理学家的研究工作发现，组织与文化有着密切的关系，组织中的管理过程自始至终都渗透着文化的影响，各种企业和组织必须懂得文化为什么和怎样形成了它现有的形式，因为它们要在不同的文化环境中发挥功能，在不同的文化环境中有效地使用人力资源。许多管理学家对文化比较一致看法是：文化就是人们的生活方式和认识世界的方式。,企业文化如何兴起,五十年代后期，美国受到了挑战，跨国公司经营不善日本在六七十年代企业管理的成功，尤其是令美国感到压力。不是技术和投资，也不是规章制度或通货膨胀。关键问题将是我们如何对这一事实做出反应-日本人比我们更懂得怎样管理企业。,企业文化如何兴起,管理同国情同民族文化有很密切的联系。美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析这些“硬”的因素日本比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则这些“软”的因素菊花与刀日本企业的管理艺术Z理论美国企业如何迎接日本的挑战,优秀的企业都是将科学的管理手段与管理模式融合到本民族的文化之中管理受文化的制约，文化实际上是不无价值的科学。,企业文化的形成,企业文化的内容,主要是指管理的指导思想、管理哲学和管理风貌，它包括价值标准、经营哲学、管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等，,企业文化的作用,统一成员的思想，增强企业的内聚力，加强职工的自我控制。激励职工奋发进取，提高士气，形成创业动力它是一个企业进行改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适应性。有利于改善人际关系，使群体产生更大的协同力有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。,成功企业的企业文化,IBM：以人为核心，向所有用户提供最优质的服务；职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则；尊重个人，服务、完全主义三信条HP：只要给职工提供良好的工作环境并相信他们，他们就能做好工作。公司有关心和尊重个人以及承认个人成就的传统飞利浦：使客户感到满意；成功履行承诺；相互依存摩托罗拉：发掘我们内部的创造力，自我追求自我革新，不断改进，提供优异的产品，光荣的服务社会,成功的企业文化,索尼：提升日本文化与国家地位，愿为先驱，做不可能的事情迪斯尼：带给千百万人快乐，狂热地注意细微末节；创造力、梦想、想像力默克：保护和改善生命，药品意在治病救人，不在以本求利，想像力和创新。通用：在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的活力。,两大优秀企业,宝洁公司P&G深圳华为技术有限公司,宝洁公司的企业文化,宝洁公司企业文化,目的我们提供能改善全球消费者生活的优良的和有价值的产品消费者回报我们领先的市场份额和增长的利润这使我们的员工和股东受益，也使我们所在的地区繁荣昌盛,宝洁公司企业文化,核心的价值观宣言：公司靠其员工和核心价值观生存员工：我们从世界各地吸引和雇用员工，我们坚持在公司内部选拔干部或奖赏员工，在此过程中，我们不考虑与绩效无关的任何东西，由此构建我们的组织。我们确信，男女员工是我们最主要的资产领导概念：公司员工在其所辖范围均是领导，他们在提供领导业绩方面均有很深的承诺我们很清楚我们往哪里发展我们集中我们的资源去实现领导目标和战略我们开发出实现战略要求和消除组织障碍的能力,核心价值观,所有权我们认为个人有义务满足企业的经营需要我们不断改进我们的运作体系，去帮助他人提高他们的效能我们的所有员工均系主人，视公司的资产为自己的资产，他们的一切行为表现均与公司长远的成功紧密相连凛然正气我们一贯努力做正确的事我们在员工之间保持着真诚和直率的关系我们以法制精神和公文规定行事我们的每一个行动和每一项决策都体现价值观和行为准则我们以客观数据论证和专业人士的诚实推出每一个项目，这包括承认项目风险,核心价值观,争强好胜的热情我们决心在重大举措时做到最好我们对现状持健康的不满情绪我们具有强烈的欲望去改进市场份额，去赢得市场份额相互信任我们尊重我们公司的同事、客户和消费者同对待他们就象我们希望被对待的那样我们依赖每个人的能力和良好意向我们相信，如果有相互信任这块基石，人们会把工作做得最好,行为准则,这些行为准则来自于我们的目的和核心价值观我们对所有人持尊重的态度我们认为所有人均能或渴望尽其所能做出贡献我们珍视差异和不同我们激发和协助人们实现高的期望，达到高的标准，完成挑战性任务,行为准则,我们对员工的业绩和成就如实评判公司利益与员工利益密不可分我们坚信，以凛然正气为企业做正确的事，将会使公司和员工出现双赢，正是对这种双赢孜孜不倦的追求将我们绑在一起我们鼓励大众化和员工的主人行为,行为准则,我们的战略侧重点贯穿于一切工作之中我们以清楚和明确的目标和战略行事我们只做或只要求做能增加企业价值的事如有可能，我们一定会简化、标准化和整我们现有的工作,行为准则,创新是我们成功的基石我们非常珍重巨大和新颖的消费者创新我们挑战常规，不断发明更好的经营方式，力争赢得更大的市场,行为准则,我们对外工作的关注我们开发出理解消费者及其需求的高超技巧我们分行和输送产品、包装和观念，它们使我们的品牌更加值钱我们与我们的客户和供应商发展成一种紧密、相互建设性的关系,行为准则,我们是一个好的公司法人我们珍视个人优势我们认为，每一个员工都有责任不断地充实发展自己和别人我们鼓励和期盼杰出的技术优势和控制能力,行为准则,我们力争做到最好我们力争在公司具有战略重要性的所有领域做到最好我们严格认真地外部标杆业绩比较与内部标杆业绩比较我们从成功和失败中不断学习,行为准则,相互依存是一种生活方式无论职能、部门，还是业态和地区的不同，我们都以相互依赖的心情一起工作我们对于重新采用别人的思想火花产生的结果特感骄傲我们与所有对我们实现目的做出贡献的单位保持十分良好的关系，它们既有客户和供应商，又有学校和政府,华为公司基本法,第一章公司的宗旨：核心价值观基本目标公司的成长价值的分配第二章基本经营政策：经营重心市场营销生产方式理财与投资第三章基本组织政策基本原则组织结构高层管理组织第四章基本人力资源政策人力资源管理准则员工的义务和权利考核与评价人力资源管理的主要规范第五章基本控制政策管理控制方针质量管理和质量保证体系全面预算控制成本控制业务流程重整、项目管理、审计制度事业部的控制第六章接班人与基本法修改,公司的宗旨-核心价值观,华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。,我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。,公司的宗旨基本目标,公司的宗旨公司的成长,只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。,公司的宗旨价值的分配,我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。,基本经营政策经营重心,公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。,基本组织政策,华为组织的建立和健全，必须：1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。,基本组织政策,我们必须在以下几方面加强管理的力度：1、建立有效的高层管理组织。2、实行充分授权，加强监督。3、加强计划的统一性和权威性。4、完善考核体系。5、培育团队精神。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。,管理者准则,高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。我们遵循民主决策，权威管理的原则。高层管理者应当做到：1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。5、不断学习。,基本人力资源政策,华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。,人力资源责任,人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献,考评政策,华为员工考评体系的建立依据下述假设：1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。,全面预算控制,全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。全面预算的主要任务是：1、统筹协调各部门的目标和活动。2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。3、优化资源配置。4、确定各责任中心的经营责任。5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。,