剧变环境中企业的竞争优势.ppt

剧变环境中企业的竞争优势,举事以人为者，众助之；举事以自为者，众去之。众之所助，虽弱必强；众之所去，虽大必亡。--《淮南子》卷十五《兵略训》,,《战略管理》课件未经同意不得传播制作者：福州大学管理学院林迎星教授,本单元的学习目的,了解信息科技对企业经营的影响，熟悉信息科技在战略管理的应用。了解国际化的历程，明确国际化战略的优缺点与前景。了解世界经济发展的大势，掌握华人社会经济整合对战略管理的启示。了解战略管理与剧变环境的互动关系，把握战略管理的风险分散。,本单元的知识框架与学习重点,信息科技对企业经营的影响信息科技的战略管理应用国际化战略的前景全球及华人社会经济的展望战略管理的风险分散《策略九说》简介《战略管理》课程总结,本单元的主要学习难点,如何把信息科技适当应用到战略管理中？如何权衡国际化战略的利弊与把握国际化战略的前景？如何利用华人社会经济整合的商机？如何分散战略管理固有的风险？,信息科技对企业经营的影响,信息科技影响的主要方面信息科技对产业的影响信息科技对竞争影响信息科技的投资回报,信息科技影响的主要方面,信息科技加快了产业的生产速度，于是强者愈强，弱者愈弱。信息科技进步使成本领导型的企业更容易减轻成本支出，更容易提高市场占有率。信息科技的进步使许多传统工业式微以至一去不返，其速度之快是空前的。如香港纺织业、制衣业、电子业等从20世纪90年代早期开始式微。信息科技不断发展，中小型企业要生存下去，便得寄希望于差异化、专门化的战略。,信息科技对产业的影响,信息科技对产业和企业的影响十分广泛。信息科技对产业与企业影响的原因可归结为表10.1。,表10.1信息科技对产业与企业影响的原因,信息科技对竞争影响,信息科技对企业的竞争有更加直接的影响，例如顾客不容易转向竞争者，或增加竞争者进入市场的障碍。信息科技对竞争影响的原因可归结为表10.2。,表10.2信息科技对竞争影响的原因,信息科技的投资回报,信息科技或多或少能提高企业的效率，但它不是免费的。应用信息科技，企业战略管理者应考虑以下因素：1、投资回报率；2、与企业战略的配合；3、能带来的竞争优势；4、能否提供信息质素的提升情况；5、竞争对手的应用情况。信息科技的投资回报：1、有如生产设备这类固定资产的投资；2、有如广告开支般的经常性开支。,信息科技的战略管理应用,制造业生产技术的进步在战略管理中应用信息科技必须注意的问题战略支援（持）系统战略方案与目标信息系统技术的应用,制造业生产技术的进步（Woodward,1965）,小量生产：如手工编织衣物或藤器等。大量生产：利用机器大规模生产。程序生产：自动化生产，如发电厂、炼油厂等。,,,,,研究人员担忧的情况,真实的情况,,,生产技术,小量生产,大量生产,程序生产,有机式,机械式,组织结构,图10.1生产技术进步与组织结构的关系,在战略管理中应用信息科技必须注意的问题,应用信息科技的目的。收集信息具有方向性。信息有主次轻重之分。信息力求全面完整。,战略支援（持）系统,在建立战略信息系统时，应根据不同的战略问题来设计不同层面但互相关连的战略支援（持）系统。这些战略问题最少应包括：（1）如何增加企业的产品或服务的价值？这主要涉及价值链和投资决策。（2）企业提供的是什么产品或服务？这涉及企业产品或服务的详细资料。（3）企业针对的是哪个市场？这个系统应包括不同市场及市场区隔的情况，简单来说，就是关于顾客的资料，例如工业产品中客户的数量和需求、消费品中的人口统计变数等。（4）企业的竞争对手是谁？这个系统处理竞争者的资料并进行竞争分析。（5）企业应在何时采取什么行动？这个系统主要处理企业的预测工作。在设计战略支援系统时，企业战略管理者应尽量设计这些系统具备以下特性：（1）可作系统处理，能解决企业多方面的问题。（2）易于操纵和使用，使用者与系统是互动的。（3）应有一定的弹性，让使用者按需要进行不同的分析工作。（4）可提供不同类型的分析工具，例如经验曲线、经济规模分析等。（5）藉著网络系统让不同的用户，如不同部门的主管同时操作、互相交流。,战略方案与目标,战略支援系统与信息科技的应用可帮助企业达到战略目标，取得竞争优势。以波特提出的三个竞争战略方向为例，即差异化战略、低成本战略、创新战略，要执行这些战略，决策者可针对企业的供应商、顾客或竞争者，建立不同的战略性目标，而战略支援系统和信息科技便是要协助企业达到这些目标。,,,,,,,,,供应商,顾客,竞争者,战略执行的目标,创新,低成本,差异化,战略方向,图10.2战略支援系统、信息科技与战略目标,战略方案与目标（续）,实施差异化战略，企业可利用战略支援系统和信息科技，以：（1）减少供应商、顾客或竞争者在差异化方面的优势；（2）增加企业本身差异化的程度。实施低成本战略，企业可利用战略支援系统和信息科技，以：（1）协助供应商降低成本，以便从他们那里获得更多优惠；（2）增加竞争者的成本。实施创新战略，企业可利用战略支援系统和信息科技，以发掘经营的新方式或产品设计的创新与多元化。,表10.3信息科技协助战略方向在营运中的落实,表10.3信息科技协助战略方向在营运中的落实,信息系统技术的应用,信息系统的技术包括：（1）信息处理；（2）信息储存；（3）信息传递。企业应用信息科技，必须确保其战略信息系统兼具处理、储存、传递的功能。对企业战略管理者而言，最重要的工作是要确保这三个方面的技术足以应付其战略管理的需要。,国际化战略的前景,华人企业走向国际化的原因中国内地企业走向国际化的主要障碍国际化的历程国际组合分析国际化战略的制定与执行,华人企业走向国际化的原因,成长目标：企业发展至某一规模，若要持续成长，走向国际市场是主要的出路。生产效率的增加：运用不同地区或国家的资源可增加企业生产效率。竞争压力：随着华人企业的发展，与外国企业的竞争将日趋直接和激烈，因此最终会在国际市场上竞争。政治带来的诱因：随着中国在国际上影响力的增加，加上台湾可能更一步以经济投资来开拓在国际间的活动，很可能诱发华人企业到不同国家或地区发展。,中国内地企业走向国际化的主要障碍,市场机制不完善。市场机制由以下几方面构成：（1）法制建设，西方有完善的法律保障个人财产、私有产权、自由和平的竞争。（2）政治架构，经济发展推动政治改革，一直是西方经济的特色。（3）社会文化，中国传统文化轻视商人的地位和利益。（4）经济理论：西方经济学理论建立在经济科学分析方法之上，通过不断的实际运作，不断加以修正。同时，自由的学术空间让各门各派都有机会得到大众了解。经济理论上的多元化，可以减少因偏见而产生实际运作上的风险。外汇结算。一般来说，国际上流行的结算货币主要是美元、日元以及新出现的欧元。人民币自由兑换成其他各种货币有阻碍，企业的国际化自然也会受阻。,国际化的历程,出口：企业把产品销往海外，由企业自己建立销售点或者靠代理商行销产品，这种方式在内地、台湾及香港的华人企业极为普遍。授权或联合投资：在海外市场与其他企业合伙，再授权这合伙人生产，或与之组成合资企业，这些情况以香港和台湾的企业到中国设厂投资最为典型。直接投资：企业在海外市场直接投入资源，设立海外子公司，负责一切需要的活动。购并：在海外市场买下已存在的企业，藉以增加对海外市场活动的控制，不过这方式往往会因政府的规定而有一定限制。组成联盟：国际间的企业组成联盟，例如战略联盟，互相增加全球化经营的能力。,国际组合分析,在发展不同国家或地区的市场时，可以应用战略事业单位的组合分析概念，来决定在不同国家或地区的投资战略。在组合分析中，我们考虑的是企业身处的内外部环境。对国际市场而言，外部环境便是这个国家或地区的吸引力，这可以从分析市场规模、市场成长率、政府管制的程度以及其他政治、经济及社会因素等，来判断存在的到底是机会还是威胁。内部环境则主要是进入市场后，企业产品的竞争力到底是处于优势，还是存在隐忧。,,,,,,,,,机会,一般,威胁,隐忧,一般,优势,产品竞争力,国家吸引力,1.收割/联合投资,2.投资/成长,3.投资/成长,4.收割/撤资,5.刮脂,6.投资/成长,7.收割/撤资,8.收割/撤资,9.刮脂,图10.3国际投资组合战略分析,国际组合分析（续）,国际投资组合战略分析和SWOT分析法的原理相近，不同的是这种方法是把分析范围从一家企业提升至某一类产品在许多国家之间作战略组合的层次之上。所谓“国家吸引力”可以简单地理解成“赚钱机会的大小”，例如“香港地区”在这一层次上可以看作是充满“机会”的。“产品竞争力”则可以简单地理解成“产品的生命力是否很强大、很受消费者欢迎”。例如手提电脑是极受欢迎的产品，有很多“优势”。,国际组合分析（续2）,国际组合战略分析的例子：内地生产的电风扇产品，竞争力总体较弱，如果在“香港地区”这个“机会”很多的地方推销，应该用什么战略会比较有利呢？采用“收割/联合投资”战略会比较有利。具体做法是：1、尽可能不作额外投资，只要有利可图便大量以低价倾销。2、和香港本地著名推销商合作，提高成功的机会。这种分析方法比SWOT方法更加具体地指出了战略的应用重心，在实际商业运作过程中发挥很有效的示范作用。,国际化战略的制定与执行,国际化战略的管理：与一般的战略管理过程并无区别，即从建立战略管理团队开始，确定国际化的使命与目标，完成内外部环境的分析以制定战略，最后便是执行与控制战略。注意点：企业应就产品厘清能否视全球为单一市场来制定全球性战略，还是应以国家或地区为中心制定不同的战略。如果以全球为一体来制定全球性战略，便与一般的战略管理无异，例如采用成本领先战争与和平，或以差异化的产品打入某一特定市场区段等。如以国家或地区为中心来制定不同战略的话，则目标自然在配合每一个国家或地区在产品、配销通路、行销实务、当地管制等方面独特需要，如何协调企业以应付不同的需要便成为这类战略制定和执行的重点。,案例10.1：雀巢咖啡国际化战略,成年人的主要饮料有咖啡、啤酒、茶、果汁，雀巢咖啡的市场定位是取大众化的低廉路线以取得最大份额的市场占有率。在国际市场上，雀巢咖啡在绝大多数国家所用的战略都有相似的特点，即西式口味，价格低廉。,,,（东方口味）,（西方口味）,口味,价格,（高）,（低）,图10.4雀巢咖啡国际化战略,。茶,A。咖啡,。啤酒,。果汁,世界饮料市场,全球及华人社会经济的展望,世界的单一化与多元化廿一世纪的区域经济内地、台湾和香港的展望,世界的单一化与多元化,单一化：20世纪中后期，随着交通愈来愈方便，世界各地的交流日益频繁，大型跨国企业发展，有人认为人类的文化、价值观念以至生活方式将渐趋一体化，现代工商业社会的价值和生活方式将为全人类所共有，传统文化的差异逐渐缩小、影响减弱。商品标准国际化、环境问题国际化、经济金融市场影响全球化等。多元化：人类的分歧似乎并没有或少。在第二次世界大战后的五十多年，大大小小的区域战争与冲突其实多得很。虽然在中国改革开放、东欧苏联瓦解后，冷战时代的意识形态分歧似乎已经消失，但亚洲金融风暴却又突显了亚洲价值毕竟与欧美的相去甚远。中东危机从来没有一天稍为减弱过。尤其是只剩下美国一个超强国家后，国际间也正寻求与之制衡的新秩序。文化是同一族群长久生活累积下来的生活习惯和价值取向，历经久远历史，受地域特质影响，难以因表面物质生活的变化而在短期内有重大变化。因此，尽管产品会趋于标准化，人类社会的政治、经济与社会文化在相当程度上仍会保留多元化的发展。,廿一世纪的区域经济,欧盟一体化加快：欧元面世，欧盟经济加快整合，其经济力量与国际影响力将与美国分庭抗礼。日本：面对20世纪90年代的金融问题缺乏果断明确的措施，以致问题深化而拖累其经济调整。另外，并未像德国一样积极面对历史问题。其经济力量和国际影响力存在相当大的隐忧。亚洲：在廿一世纪仍会有较快的经济增长。这是因为：1、区内最大的经济体--中国和印度由于金融市场运作较封闭，受到金融风暴的冲击较轻。2、区内受金融风暴重大冲击的国家或地区很多均能作出极快速的调整，反映了这个地区的活力。如香港、新加坡、南韩、泰国、马来西亚。比较令人担忧的是印尼。3、相对而言，拉丁美洲一直受经济结构问题困扰。少数家族或财团垄断了国家及经济的资源，造成相当严重的贫富悬殊和经济发展的困难。而且，拉丁美洲也缺乏如亚洲区一样力争发展的魄力与动力。4、非洲除了少数几个国家外，无论在社会政治稳定、资源、发展的程度和尝空间等几方面均难与亚洲地区匹敌。5、俄罗斯及东欧各国是最难预测的地区，但以目前情况来看，这地区的国家需一段时间来确定较稳定明确的发展路向。总之，欧美均为经济发达国家，亚洲地区在廿一世纪应该仍是最有发展潜质的地区。,内地、台湾和香港的展望,香港：经济与珠江三角洲已紧密结合在一起，再也不应该单独考虑。台湾：高科技产业的产值已占其生产总值超过五分之一，而且带动了其他产业的发展。隐忧是：1、金融体系的健全。2、政治及社会群众的取向容易左右企业的经济方向和决定。如两岸关系。内地：台湾和香港的经济发展中，中国的影响肯定最大。,战略管理的风险分散,战略管理的战略是由实际的营商经验中总结出来的，因而其盅普遍性也是和平凡智慧相通的。一项不完整的调查表表明，新公司成立的头五年内，有90%的企业会失败。在财务管理上，投资顾问的三分法，一般即指现金、股票、不动产各占三分之一。同样地，战略管理也有分散风险的必要。如在企业层次上，只要多角化战略是非相关的，便可以成功回避风险。俗话说，不要把全部鸡蛋放在一只篮子里。,案例10.2：某企业多角化战略（三个主要业务）,案例10.2：某企业多角化战略（续）,1997年10月爆发亚洲金融风暴，该集团在香港的金融业务蒙受巨大损失。由于参加期货买卖，子公司的800万资产蚀光了，还倒欠银行100万元。公司股东最终并没有宣布子公司破产，而是由负责食品和制衣业务的两家子公司资助清偿负债。1992年，制衣业务因业绩欠佳，结果负债200多万元，当时是由金融业务那方面支援的。如果这家企业只从事金融业务，很可能早已从市场上消失了。一般认为不同地区、不同行业的多角化是回避风险最有效的做法，但涉及的管理成本比较高。,《策略九说》简介（吴思华，2002）,战略管理的四个学派及其理论要点战略三构面价值说效率说资源说结构说竞局（博弈）说统治说互赖说风险说生态说战略规划的动态观战略的哲学观,战略管理的四个学派及其理论要点,程序取向：主要探讨战略规划的程序，以分析为代表。构面取向：主要探讨战略本身应包括的范围，例如企业营运的内容，建立、运用、保存企业的重要资源，建立和发展企业在经营环境中的网络等。类型取向：主要分析不同类型的战略，例如产品发展战略、多角化战略等。逻辑/本质的取向：主要探讨环境分析与战略决策之间的逻辑关系。,战略三构面,范畴：营运范畴的界定与调整（产品市场、活动组合或价值链、地理构形、业务规模）。--外显资源：核心资源的创造与累积（有形资产、无形资产、个人能力、组织能力）。--内隐网络：事业网络的建构与强化（体系成员、网络关系、网络位置）。--实有若无,,,,,,,营运范畴,核心资源,事业网络,图10.5战略三构面,价值说,企业是一个经济组织，真正能够战胜竞争对手生存于社会的战略，是它创造了新的价值，而不是它打败了敌人。价值是以下三方面的交集：商品组合是价值传递的载体；顾客是价值的认知者；企业是价值的创造者。价值的创造在于企业提供商品以满足顾客，而企业对顾客的了解，让企业能不断改善商品和服务。提升发展企业价值的主要战略是建立产品差异化，而企业更应仔细界定本身的活动，使这些活动能提高最后商品的价值。,,,,,,,,,,,顾客,商品组合,价值,企业,提供,满足,回馈,认知,创造,传递,图10.6价值说,效率说,企业存在的基本任务是创造价值、满足顾客的需求。但是，渗掌握顾客价值需求固然重要，而能够更有“效率”地创造出价值，才是企业形成竞争优势的重要关键。提高效率的方法是把工作细分，再逐步针对性地减少成本支出。提高效率的三个重要观念：（1）规模经济，这是通过数量的增加，而使生产的单位成本降低。（2）经验曲线，这是指当生产的累积数量增加后，相对应的平均成本下降。（3）范畴（范围）经济，这是大型公司所致力的目标，通过营运范畴的扩大而带来经济效益的提高。,扩大规模,发展新营运范畴,,追求市场利基,,追求市场领导地位,,,,,掌握关键技术创业,增加投资,运用规模经济与经验曲线,运用范畴经济,图10.7效率说,资源说,企业要建立自身的核心资源，以抗拒外部环境的挑战，甚至创造、改变外部环境。企业的核心资源不单指有形资产，也包括无形资产、组织能力和个人能力。“独特性”、“专属性”、“模糊性”是三个建立核心优势的大原则。企业所拥有的核心资源应妥善加以管理，避免发生不当使用的行为。核心资源的建立，并非一成不变的。,结构说,从市场结构推衍企业战略，独占（泛称，不完全是垄断）才是企业超额利润的主要来源。从发展过程看，对产业独占的分析是分完全竞争、有效竞争（进入障碍）、五力分析三个阶段的。一般而言，愈是具有独占性的市场，或设立进入某行业的障碍，企业便愈有机会赚取更多利润。企业独占利益的主要来源：（1）卡位原理：占个好位置。如经营政府倡导产业、尽早占有稀少资源、寻找局部独占优势。（2）降低同业间的竞争强度。高斯“排他性竞争律”：两个使用相同谋生方法的同类动物，必将引发竞争，绝对无法同时生存。（3）提高进入障碍。（4）提高对顾客的议价能力。（5）提高对供应商的议价能力。（6）扩大运用独占力。如向下游整合、发展相关的产品等。,竞局（博弈）说,竞局论是简化真实世界竞争态势的一种理论，在某些基本假设的前提下，利用理论模式来了解及预测企业的行为。以竞局理论做分析时，应仔细分析竞争对手的习性，并通过战略类型的选择，决定对手与战场。在可能的情况下应寻找一个双赢的竞局，同时和好的竞争者产生君子之争。依据既定的目标采用适当的攻击与防御战略。为了让对手清楚了解本身的意图，运用适当的方式传达必要的信息是绝对有必要的。本身属于弱势的企业并不代表其完全没有生存的空间；集中资源取得局部优势，或是有效地运用三位体理论，寻找适当的结盟对抗，常能产生以小搏大的结局。竞争的情境不断在变化，因此战略决策者应随时侦察外在环境的变化，重新进行战略的评估。天下没有永远的敌人，也没有永远的朋友，应是竞局理论的最佳诠释。,竞局（博弈）说（续）,竞局逻辑在企业战略中的运用，并不限于分析自身与竞争者之间的互动关系，因为竞局中的对手不但可以是同业，可以是伙伴，也可以是消费者。运用竞局理论去思考战略问题时，应当谨记竞局分析背后所隐含的一些假设。攻击战略的类型：机会型攻击战略、梦想型战略、挑战型战略。防御战略的对策：1、主动满足顾客的需求，减少需求缺口；2、通过新产品开发与经营效率的改善，提升自身的实力；3、运用各种方式封锁竞争对手发动攻击时可能的路线及后援，提高结构性障碍。三位体理论：是指在某一个连续的情境中，三个相关的成员所组成的社会体系。三位体中的成员可以借联盟、合作的战略，来获得更多的利益分配。,统治说,从资源运用的角度看，企业是一个资源统治的机制，企业能够存在且有利润，其实是因为它能够将这项资源统治的任务做得很好。资源统治的两个极端：（1）内部组织型；（2）市场交换型。近年出现新形式：网络。如何选择适当的统治形式：要考虑生产成本与交易成本。如果从其他企业或机构取得资源的成本比由企业自己生产的成本为高，便应自行生产；如果要从其他企业或机构取得资源，应挑选交易成本较低者。,,,,,,,,,,交易频次,,偶尔交易,经常交易,市场统治,三边统治（存在中介团体）,双边统治（合作网络）,单边统治（内部组织）,交易商品独特程度,标准品,半标准品,专属品,表10.4交易商品、交易频次与统治形式的关系,互赖说,网络：是指两个或两个以上组织的联结、交换关系。事业网络：是指企业基于个别企业的战略考量与其他组织所建构的网络关系。事业网络体系：是指一群企业基于专业分工、资源互补的理念所形成的长期共存的某一特定的事业共同体。产业合作网络：泛指产业中交错复杂的合作关系。企业可建立产业合作网络，来增强本身的竞争能力和带动整个产业的发展。这与企业建立战略联盟的趋势相吻合。产业合作网络的类型：1、人际核心型；2、产品核心型；3、顾客核心型；4、地域核心型；5、活动核心型；6、网络核心型。建立网络应注意的重点：（1）合作是基于自愿所形成的长期互赖关系，因此，双方必须在自利、互惠的基础上，进行某种程度的配合，才能发挥网络效益。（2）化依赖为互赖。（3）成员应以整体利益为先，个体利益为次。（4）事业网络体系的建构与维持，是一连串复杂的管理课题（组织间管理）。,风险说,所谓风险：是指发生不利事件而遭受损失的可能性。企业的风险主要有：一般环境风险、任务环境风险和公司特有风险。风险对于企业的伤害：（1）对核心技术的稳定运作产生不利影响；（2）造成核心资源的流失。风险是否发生，应考虑：（1）驱动因子，指外在环境的不确定性；（2）乘数因子，指组织内部资产的僵固性或对某特定对象的依赖性。风险的对抗策略：（1）降低风险；（2）转移风险；（3）分散风险；（4）隔离风险；（5）改变组织习性。,生态说,企业只是整个社会网络系统中的一分子，力量是微不足道的。因此，企业在决策时必须要顺应社会发展的大趋势。企业最大的目标是能长期生存。传统的观念认为，企业的目标是赚钱，但生态理论的分析认为长期生存比“短期赚钱”更重要。企业和环境的关系是企业适应环境、配合环境改变，而不是战胜环境。适应环境有二个主要战略：“r战略”以多取胜，适用速变不确定的环境；“k战略”以精取胜，适用于少变成熟的环境。企业在商业社会中，不是孤立的个体，需要与其他企业互相配合，藉此可强生命力。共生、共食、寄生、拟态都是企业配合的好办法。企业组织的惰性，来自内部和外部的限制，是变革的阻力。,战略规划的动态观,一般而言，战略规划的工作包括战略分析、战略研拟与战略执行三部分。动态的战略规划流程以上述的传统战略规划流程为架构，增加一些以九说为基础所发展起来的分析工具，主要有五点不同之处：（1）运用战略三构面描述战略现状与未来战略。（2）运用九说检测企业所面临的优势、劣势、机会与威胁。（3）通过九说建构四个竞技场，借以分析各企业之间的相对竞争地位。（4）分析各个企业在四个竞技场上的互动状况，借以寻找未来可能的竞争战略，同时进一步研判，基本的战略逻辑是否会有根本的改变。（5）运用九说来检测每一项可行方案。,,,,,,,外在环境分析,,,机会与威胁,组织目标,内在条件分析,优势与弱点,可行战略的研拟与选定,功能性政策、作业系统、组织结构、企业文化,执行行动,战略分析,战略拟定,战略执行,,,,,,,,图10.8传统战略规划的流程,,,,,,,,,,,,,,,,,图10.9动态战略规划流程图,形成新的战略形态与资源存量,通过功能性政策、作业系统、组织结构与企业文化调整、落实战略,运用战略三构面描述企业战略现状,进行企业外部环境与本身条件分析,确认企业目前所遭遇的优势、劣势、机会、威胁,发展可行方案,运用九说评估各项可行方案,制定未来发展战略,,,,,,,,,,同形,异质,体系,实力,结构,能耐,资源,价值,效率,,,,,,,,,,,,,,,,,族群,产业网络,企业,产品-服务,图10.10战略四竞技场关联图,风险、生态,互赖、统治,结构、竞局,分析单位,战略逻辑,,,,战略的哲学观,传统的算计哲学：企业的成败来自于战略决策者精明的算计。--价值说、效率说、竞局说。执著哲学：企业的成败来自本身长期的执著与努力。--资源说。天择哲学：企业的成败来自于天命。--生态说。折衷的观点：统治说（介于算计与执著之间），互赖说（介于天择与执著之间），风险说、结构说（介于算计与天择之间）。总之，九说所形成的中道哲学应是企业经营的最佳战略，而其中轻重缓急分寸的掌握，便是最高的决策艺术。无论如何，“精于算计、执著于理想、接受天命的安排”应是企业经营的重要准则，也是经营者最理想的哲学观。,,,,,,算计,价值说、效率说、竞局说,执著,资源说,天择,生态说,互赖说,统治说,风险说、结构说,图10.11战略九说的哲学理念,《战略管理》课程的总结,战略管理强调的是随机应变的处事方法，而非永恒不败的固定方程式。中国古语：“与人以鱼，不如以渔”。战略管理注重配合的重要性，配合是指战略要和内部环境配合，也要和外部环境配合。中国俗话：“和气致祥，喜神多端”。许多战略管理者自认为才能过人，有一鸣惊人的本领，因此忽略了企业要针对不同的环境和优势去制定战略这个根本，正如“缓步拾级可登泰山，一飞冲天难越小丘”。战略管理注重偏差以及针对偏差而作出的调整。张五常《卖桔者言》谈及：、学习成功人士的思考方式；、事实胜过逻辑推理的严谨和数学上的美妙。由于战略决策者大都拥有丰富的管理学理论知识，在数理逻辑上又往往保持严谨的态度，或许忽略了局势的微妙变化，常常有纸上谈兵而误了大事的可能。战略管理要处理非理性因素、非经济因素的问题，最好的解决方法是运用适当的政治手腕。战略管理这门学科，以“人心”为最难以确定的因素。人有非理性的一面，缺乏这方面的技巧，是难以成为出色的战略决策者的。政治手腕除了在企业内部的人事斗争、资源分配等方面得到广泛应用外，在应付外界不利因素上也发挥着特别的效用。,中华三地企业差异,内地企业：主要包括国企、股份制企业、私营企业、外资企业及中外合资企业。香港、台湾企业：均以私人企业占大多数。内地多种体制并存，其实反映了受分割的市场机制，国企与私企在同一行业同一地区竞争，各有各的处事态度和手法，如此繁杂的市场结构，企业的交易成本异常高昂。同时，也反映了中国的经济结构正处于动态变化之中，国企所占的国民生产总值比重正在下降，而私营企业所占的比重则在上升。战略管理课程所有的战略要点都建基于私营企业在市场中占绝对优势的条件上，各层次的战略也只适用于特定的环境。比如，企业制定了一项低成本战略，适用于香港，但在同一企业设于内地的子公司却不一定适合了，可能改作集中化战略更合适。,中国内地市场结构的主要缺点（黄炽森，2003）：以一棵树的成长为比喻,私产保护不力，产权不清晰。--根缺乏相应的法律制度，以及保持经济繁荣的会计稽查制度、银行制度、保险制度等的支援。--土壤政府未能有效摆脱、淡化原来市场垄断者的角色，未能真正发挥监察作用。--园丁普遍的经济、管理知识薄弱。--养份信息可信度低，信息匮乏而且流通缓慢。--阳光、水分和二氧化碳,对廿一世纪华人战略管理者的忠告（黄炽森，2003）,廿一世纪经营环境的变化将较二十世纪更为急剧，因此更需要“不安于现状”，要不断做好前瞻性的分析及应变的战略管理系统。在剧变环境中，高新科技的应用可能在竞争中起着关键作用。这不仅是说高科技产业，而是在每一产业中高新科技的应用均可为企业带来竞争上的优势。变革与创新是廿一世纪大部分企业的日常任务，在变化更加急剧的环境中，企业的生存之道便是能迅速走在时代前端，不断改良、不断创新领导潮流。固步自封、欠缺妥善变革管理的企业，其持续生存发展的机会微乎其微。,未尽的结束语,本课程讲授至此己全部顺利完成，谢谢同学们的配合！希望同学们能学以致用，以此系统学习作为新起点，在各自的工作岗位上更上一层楼！,