项目经理的商务技能.ppt

工程项目经理的商务技能培训Project Management Training Program22024/5/21 周二q系统掌握项目经理在项目中的角色定位与职责q了解成功项目经理必备的技能q学习通过分析客户的需求来提高客户满意度q解析沟通、冲突管理、谈判等管理技巧q初步掌握相应过程、工具和技巧q利用所学方法指导项目实践课程目标32024/5/21 周二课程内容安排q单元一 项目经理所面临的现状q单元二 项目经理的角色定位与必备技能q单元三 客户关系管理q单元四 沟通技巧q单元五 冲突管理与谈判q课程总结42024/5/21 周二单元一：项目经理所面临的现状q企业发展现状客户（Customer）竞争者（Competitor）变更（Change）52024/5/21 周二Everything is Project!任何事情都是项目！项目与战略62024/5/21 周二项目管理现状q项目的实施越来越要求统一管理各种资源q企业的成功与生存越来越多的依靠关键项目的成败q速度与效率越来越成为成功的关键因素q项目重要性日益增长，项目管理方法越来越成为组织和企业成功的关键q规范化的项目管理方法得到普遍重视q各种流行的流程体系日益推广72024/5/21 周二项目管理现状q项目管理方法越来越关键q规范化的项目管理方法得到普遍重视q各种流行的流程体系日益推广82024/5/21 周二被普遍采用的流程、方法q传统ISO 9000、QS9000体系qJIT、TQM、6西格码.q原型法（Prototyping）q个人流程和团队流程（PSP、TSP）qPMI、IPMA、APMqMS Project系列工具、TeamPlay、P3q.92024/5/21 周二成功&失败q成功通过各种等级评估，获得相应资质获得国际认证推行了各种来源于成功组织的方法、工具和技巧q失败项目混乱依旧，失败率居高不下很难保证“完全”成功完成项目获得相关认证的企业和组织仍然存在大量初级问题q原因102024/5/21 周二当前项目环境q进度q人手q成本q质量q功能q项目干系人q项目参数q成功概率112024/5/21 周二项目分类q小规模q中等规模q大规模q超大规模q另一种分类：Mission Impossible、自杀型、神风特攻型、丑陋型122024/5/21 周二Any Questions?132024/5/21 周二单元二：项目经理的角色与必备技能q政治q谈判q人员q团队q流程q工具和技巧q。142024/5/21 周二项目管理系统控制控制能力能力技能技能知识知识经验经验实践和反馈实践和反馈应用应用学习和培训学习和培训环境人方法工具152024/5/21 周二质量成本时间客户满意项目经理的终极目标干系人满意162024/5/21 周二领导领导做正确的事做正确的事确定目标确定目标激励、支持、协调激励、支持、协调管理管理正确地做事正确地做事团队合作团队合作良好的沟通良好的沟通实现目标实现目标项目的成功应用应用实践、创新、改进、完善实践、创新、改进、完善成功项目对项目经理的要求172024/5/21 周二项目经理的角色q像是船长确定方向并实现目标；制定策略和计划；组建并领导团队，作好教练和导师；监测与控制，根据变化和绩效修订计划。目标里程碑1 里程碑2里程碑3实际线路计划线路182024/5/21 周二项目经理的角色乐理知识：统一的沟通语言，默契合作的基础；乐谱：协调各方的项目计划；乐手：各有专长的项目组成员 指挥：项目经理领导和组织指挥棒：项目管理的方法和技巧举办一次演出：有始有终需要一个团队：目标一致，各尽所长，协同作战奉献给观众信息技术分包商管理客户服务新业务合同管理法律财务系统工程供应商研发其他部门配置管理质量工程服务保密后勤测试运营采购人力资源生产设备192024/5/21 周二项目经理的能力要求q总体把握项目目标的能力全局观项目各个目标的平衡项目相关各方的期望的平衡q获得项目资源的能力资源整合的能力q组织和建设项目团队的能力q应对危机和解决冲突的能力q谈判和沟通能力q领导和管理能力q行业和技术的概念能力202024/5/21 周二项目经理的重要特征q受到良好的教育；q善于倾听、沟通；q善于教练、激励；q善于发掘他人的专长，作一个促进者；q有亲和力；q信任他人，同时也赢得信任；q丰富的行业知识和经验；q要有激情。212024/5/21 周二项目经理行为准则（一）q在与投资者、客户和管理层的交互中维护正确的项目计划q当项目出现自己无法解决的问题时，最晚在两天内将问题提交给高层以寻求解决方案。q责任和权力并重q在整个项目中推行好的项目管理实践q需要时不要犹豫，向各方寻求帮助q将任务分配给最适合的人q迅速做出决定，绝不优柔寡断q向项目成员阐明责任，提高承诺的有效性q每天集中精力解决优先级最高的三个问题222024/5/21 周二项目经理行为准则（二）q提问并寻求当前假设下所隐含的信息q考虑新的可能性并在合适时进行改变q时刻在团队中、管理层面前保持冷静，只有经过深思熟虑后才做出决定q随时向管理层通报项目进展，但一定要保持自己在项目上的权威q建立积极的冲突解决方法和过程q解决问题时要认真听取各方意见并亲自分析已有数据q随时让团队了解项目现状以及相关信息q不但关注细节，也要注意全局q建立预警机制232024/5/21 周二q组织、协调各种可用资源实施项目计划q保证项目目标在预算内保质按期完成q决策者q冲突仲裁人q沟通渠道（上层-下层、不同技术层面等）q与项目干系人的主要协商者q人员士气的激励q团队建设项目经理的责任242024/5/21 周二q项目管理技巧q管理技巧q商务技巧q人际技巧q个人技巧项目经理应具备的管理技能-章程制定-复杂性评估-成本估算&成本管理-关键路径管理-详细估算-项目计划编制-项目收尾-项目管理软件-项目笔记建立-维护-项目组织-项目进展评估-资源获取&资源平衡-资源要求-进度制定-范围管理-规模估算 252024/5/21 周二q项目管理 技巧q管理技巧q商务技巧q人际技巧q个人技巧项目经理应具备的管理技能-预算-商业评估-商业情形论证-业务功能-商业过程设计-公司产品/服务-核心应用系统-顾客服务-执行-计划战略/战术-产品/供应商评估-程序与政策-系统集成-测试-授权-领导-管理多个优先-会议管理-绩效管理-质量管理-人员,雇佣和选择-团队管理/建设冲突管理灵活性影响谈判关系管理创造性决策/关键思维演讲解决问题沟通262024/5/21 周二Any Questions?272024/5/21 周二通过满足客户需求，解决客户问题，保证客户的满意度，从而在商务上取得长久合作。单元三：客户关系管理282024/5/21 周二客户需求q客户解决问题的条件。q工作中下一个人就是你的客户！292024/5/21 周二第一步：理解问题问题是什么?302024/5/21 周二问题与用户满意度问题就是期望和体验之间的差异期望体验差异感觉中的问题是真正的问题312024/5/21 周二2。什么是真正的问题？1。这个问题是什么？5。是否真的需要解决这个问题？3。谁的问题？4。问题从哪儿来？提升客户满意度：解决问题五大步骤322024/5/21 周二建立与客户的信任：四个方面q诚实q开放q一致q尊敬332024/5/21 周二需求层次q需求的三个不同层次：业务需求：反映组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求。用户需求：描述用户使用产品必须要完成的任务。功能需求：项目人员必须实现的功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足业务需求。342024/5/21 周二需求工程q需求开发问题获取分析编写规格说明验证q需求管理352024/5/21 周二需求分析流程（一）q为什么需求分析也需要流程客户的需求不具体；客户的需求不稳定；客户与分析人员的沟通有偏差；q需求分析的三段论访谈阶段诱导阶段确认阶段362024/5/21 周二需求分析流程（二）q访谈阶段访谈内容：需求方向、组织架构、业务流程、软/硬件环境等；被访谈者：公司领导、主管、业务人员；访谈目的：从宏观上把握需求；建立沟通渠道；指定客户承诺的接口人；访谈输出：调查报告、业务流程报告等372024/5/21 周二需求分析流程（三）q诱导阶段：输入：调查报告、业务流程报告过程：结合现有技术条件将业务流程原型化，并与客户沟通，获取反馈。目的：是对客户需求的深度挖掘，是将客户的不可见需求转化为明确需求的过程。输出：原型反馈报告、更新的业务流程报告382024/5/21 周二需求分析流程（四）q确认阶段：输入：原型反馈报告、业务流程报告过程：细化业务流程报告、改进原型系统、撰写需求分析报告并评审目的：使项目方与客户就系统需求达成一致，指导下阶段工作。输出：客户同意并签字的需求分析报告及相关支持资料。392024/5/21 周二优秀需求的特性q完整性实现人员能从中获得设计和实现这些功能所需的所有必要信息q正确性准确陈述其要实现的功能q可行性在已知系统和环境的权能和限制范围内可以实施q必要性要使每项需求都能回溯至某项客户输入q优先级做好变更的准备q无二义性q可验证性402024/5/21 周二客户需求管理的两个方面q在如何处理需求变化上与客户达成一致。q进行变更的过程.412024/5/21 周二客户变更的特点q风险范围蔓延功能蔓延超支、拖期q机会客户满意度经济利益422024/5/21 周二q有必要进行这个变更吗？q这个变更会产生什么影响?成本质量进度计划范围q进行这个变更理由充分吗?q项目团队有权决定这个变更吗?q谁有权决定这个变更?客户变更控制432024/5/21 周二q由干系人构成的正式任命组织，负责批准或否决项目基准的变更q项目经理有必要了解配置管理的过程，并知道变更控制委员会的成员是哪些人？q一种控制技术，通过有序的过程对配置变更进行正式的审查和批准q最理想的变更控制委员会应该包括项目发起人变更控制委员会(CCB)442024/5/21 周二需求变更分析q基线中是否已有需求与建议变更相冲突？q是否存在待解决的需求变更与建议变更冲突？q不采纳变更有什么业务或技术上的后果？q进行建议变更有什么样的负面效应或风险？q建议变更是否会不利于需求实现或其它质量属性？q从技术条件和员工技能角度是否可行？q执行此变更是否会在开发、测试或其它方面提出不合理要求？452024/5/21 周二需求变更分析（续）q实现或测试变更是否有额外的工具要求？q此变更将如何影响任务的执行顺序、依赖性、工作量或进度？q采纳此变更会导致多少工作量浪费？q此变更是否导致产品单位成本增加？q此变更是否会影响任何市场营销、制造或用户支持计划？462024/5/21 周二需求跟踪q建立每项需求同项目相应元素之间的对应关系，从而保证变更的高效、准确实现用户需求需求规格说明下游工作元素472024/5/21 周二Any Questions?482024/5/21 周二q项目成功的条件高级管理层的支持用户的参与清晰的目标(范围与需求)具有凝聚力的团队高素质的团队成员高效率的计划和控制建立了清晰的成功标准明确的职责定义快速的反应单元四：沟通技巧492024/5/21 周二 为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。沟通的定义502024/5/21 周二我 们 知 道!512024/5/21 周二沟通计划什么信息?哪些媒体?他们在哪里?谁需要这些信息?何时给他们?如何发送给他们?沟通管理计划正是要回答这些问题。522024/5/21 周二沟通类型：客户偏好什么？q书面正式：报告、任务书、会议记录非正式：备忘、个人笔记、不干胶贴纸q口头正式：会议、评审、反馈表非正式：个人联系、集会、餐会讨论q非口头正式：陈述、动画、视频非正式：身体语言、眼神532024/5/21 周二消息的形式q言语词汇，语言，短语，句子结构，句子的清晰性q辅助语言传达积极性，信心，忧虑，急切，平静讲话的速率（速度），时间，停顿，措辞，韵律。声音的语气，语调和大小。注意并使用其他成员的辅助语言都是很重要的。542024/5/21 周二q非语言行为手势，面部表情，眼神沟通，肢体语言，所处位置你可以直接控制自己的非语言行为这些行为应该与你下属所处的环境想适合并且应该反应出你自身和团队的价值。q口头消息的总影响=言语(7%)+辅助语言(38%)+非语言行为l(55%)消息的形式552024/5/21 周二信息源编码信息渠道解码接受者FilterNoise沟通模式562024/5/21 周二语言文化知识背景声誉过滤：使用客户的语言572024/5/21 周二信息发布 及时将信息发送给客户等项目干系人 -执行沟通计划 -对未知要求作出反应582024/5/21 周二重要的发布方式：会议q功能分类信息采集、发布；制定决策；解决问题。q具体分类启动会议（项目开始，阶段开始，团队初建）项目进展情况会议项目指导委员会会议技术性会议592024/5/21 周二会议的规划q会议名称会议目标会议说明会议组织者，参加人及参与角色召开频率，时间602024/5/21 周二会议：解决问题型（示例）q提前发出会议通知和议程612024/5/21 周二会议：解决问题型（示例）q提前发出会议通知和议程q提供充足背景信息，再次强调会议主题和开会规则。622024/5/21 周二会议：解决问题型（示例）q提前发出会议通知和议程q提供充足背景信息，再次强调会议主题和开会规则。q鼓励参与，采用灵活的沟通工具头脑风暴便事贴白板，投影仪项目经理老王采购老李硬件开发老张客户服务小刘软件开发小李程序员2程序员2632024/5/21 周二会议：解决问题型（示例）q提前发出会议通知和议程q提供充足背景信息，再次强调会议主题和开会规则。q鼓励参与，采用灵活的沟通工具头脑风暴，脑图便事贴，白板，投影仪集中沟通平台q24小时之内发布会议纪要，明确行动项642024/5/21 周二会议：解决问题型（示例）q提前发出会议通知和议程q提供充足背景信息，再次强调会议主题和开会规则。q鼓励参与，采用灵活的沟通工具头脑风暴，脑图便事贴，白板，投影仪集中沟通平台q24小时之内发布会议纪要，明确行动项q最后一点，也是最重要的一点：会议决定的落实和监督下次会议的检查项652024/5/21 周二如何召开有效的客户会议q有真正的需要时才考虑开会q会议的目标要清晰q必须有详细的议程q提前散发议程，要求对其进行考察q鼓励参与q24小时内发出会议记录q对会议中的问题立即采取行动，安排人员按照决议进行解决662024/5/21 周二聆听类型q每天12000句，150词/分钟，听速400词/分钟q分辨/理性：通过概念和客观理由来分析q受感染的：通过精神和感受，不用思考q多重驱动的：多种不同的驱动力672024/5/21 周二聆听的层次 听而不闻 不做任何努力去聆听 假装聆听 做出假像聆听 选择性的聆听 只听你感兴趣的内容 专注的聆听 认真地聆听讲话，同时与自己 的 亲身经历做比较 设身处地的倾听 用心和脑来倾听并做出反映，以 理解讲话的内容、目的和情 感。682024/5/21 周二发展你的聆听技巧q停止说，开始听q使说者感到轻松q积极显示听的欲望q减少不同点q有耐性且控制情绪，不轻易生气q如果进行批评，只针对自己q多问问题692024/5/21 周二保持正确的聆听态度q开放：使别人乐于与你交流q同情：站在别人的立场上，理解他的状态、感觉和出发点q正面的态度：制造良好的环境，消除彼此之间的障碍q立足于解决问题：不采取对抗的做法，立足于双赢结果q容忍模糊的环境：对付“他说”模式，争取解决问题702024/5/21 周二项目干系人管理q四个基本步骤:识别项目干系人彻底了解他们的要求测量和评估他们的利益开发战略并付诸实施712024/5/21 周二q确定团体和关键个人，并对每一个干系人：收集信息确定任务和首选确定实力和弱点确定管理的战略和战术(初始沟通计划)q对战略进行实时和监测q根据情况进行调整q制定沟通计划 Jan A.Birkelbach 2000.All rights reserved项目干系人分析 过程722024/5/21 周二项目干系人管理q成功管理项目干系人的检查清单谁是项目干系人（主要的和次要的）?他们对项目的自主、权力或要求是什么?项目干系人给项目团队提供的机会和挑战是什么?项目团队对项目干系人承担的义务和责任是什么?项目的实力、弱点和项目干系人为实现他们的目的可能使用的战略是什么?为实施他们的战略，项目干系人掌握的资源是什么?这些因素中有使项目干系人在影响项目结果中处于有利位置的因素吗?732024/5/21 周二项目干系人管理q检查清单(续)为应付项目干系人提供的机会和挑战，项目团队应建立和实施什么战略?项目团队会知道他们正在成功地管理项目干系人吗?PMI Project Management Handbook,Chapter Four,1996.742024/5/21 周二项目干系人管理q总之：项目干系人管理应该成为贯穿所有项目阶段的项目管理中的一个谨慎且完整的部分并非所有的项目干系人总是满意的.公认的是：你可能不得不满足于使每个人的恼怒降到最低限度752024/5/21 周二练习:干系人分析序序号号主要主要项项目目干系人干系人在在项项目中的目中的角色角色主要的需求和期望主要的需求和期望在本在本项项目中的目中的利益程度利益程度(H,M,L)对项对项目的影响目的影响程度程度(H,M,L)管理管理这这些关系些关系的建的建议议12345678762024/5/21 周二项目干系人分析项目经理核心成员1核心成员2扩展成员1扩展成员2Sponsor职能经理其他PM竞争对手投资人客户政府部门监理承包商分包商供货商最终用户公民SIU 特别兴趣(工会、绿色和平组织）家庭成员组织边缘772024/5/21 周二Any Questions?782024/5/21 周二单元五：冲突管理与谈判q传统观点由爱惹事的人引起坏事应当避免q当前观点不可避免往往有益于项目变更的自然结果可以被纳入管理的范畴792024/5/21 周二冲突的来源q进度计划冲突q项目优先权的冲突q人力资源冲突q费用的冲突q技术意见冲突q管理程序的冲突q个性冲突802024/5/21 周二冲突与项目生命周期812024/5/21 周二冲突管理：解决冲突的方式q退出：放弃解决的被动方式，但可以赢得时间，属于临时的冷处理方式q缓和：强调共同意见，避免冲突，属于用友善来换取临时和解的方案，也属于临时方式q妥协：对冲突双方都给予部分满足，属于均衡式处理方案q强制：利用权利作出裁定，因为会给冲突方不好的个人感觉，应是最后选择q对抗：解决问题的客观方法822024/5/21 周二冲突的应对策略q回避或者撤出：缺乏足够信息，推迟决策；q竞争或者强制：或许在危急关头的唯一方案；q缓和或调停：“求同存异”，最大可能地忽视差异；q妥协：寻求折衷方案，双方都能够承担一些损失；q正视：共同协作，解决问题，在时间和双方能力允许的情况下。832024/5/21 周二5 种解决冲突的方式方式退出缓和妥协对抗强制结果L-LL-LL-LW-WW-L目标低低中高高关系低高中高低842024/5/21 周二逃避型（输离开）柔和型（屈服输）强制型（赢输）问题解决型（综合的）妥协型对个人目标的关注关系的关注High高低在大多数情况下，问题解决型是在大多数情况下，问题解决型是最好的，而强制型是最差的最好的，而强制型是最差的柔和型和逃避型只是暂时权宜之柔和型和逃避型只是暂时权宜之计，不能解决问题计，不能解决问题n冲突解决5 种解决冲突的方式852024/5/21 周二 当 别 人 掌 握 着 我 们 所 需 要 的 事 物时，谈 判是 一 种 能 帮 助 我 们 满 足 需 求 的 过 程。谈判概念862024/5/21 周二 双 方 的 条 件 都 有 可 能 改 变 共 同 需 要 的 东 西 有 限 共 同 点 和 冲 突 同 时 存 在谈判的三个必要条件872024/5/21 周二谈判类型q分配性谈判争取价值q整合性谈判创造价值争取价值q确定谈判类型的意义q分阶段谈判和多方谈判882024/5/21 周二三个谈判基本概念q最佳替代方案（BATNA）q保留价格q可能达成协议空间q通过谈判创造价值892024/5/21 周二谈判准备q考虑对双方都有利的结果q识别创造价值的潜在机会q确定双方BATNA和保留价格q坚持你的BATNAq对权威性问题进行预测q尽可能了解对手q对谈判进程充分作好灵活的准备q收集外界标准和与公平相关的标准q以己方利益调整谈判程序902024/5/21 周二谈判桌上的策略q说服对方走向谈判桌q以良好的开端启动谈判q单赢式谈判策略q整合性谈判策略912024/5/21 周二达成一致的障碍q顽固的谈判者q缺乏信任q信息真空和谈判者的两难境地q结构性障碍q谈判破坏者q性别和文化差异q沟通中的困难q对话的力量922024/5/21 周二谈判各方关系的重要性q关系重要性的原因q各方关系如何影响谈判q正确处理各方关系932024/5/21 周二谈判者第一大戒q仓促成交意味着什么？q心理的反馈942024/5/21 周二尴尬发生时如何主动出击q主动提出补救措施q只谈补救的办法，避免争论谁是谁非q给对方留有一定余地q让对方感觉你的建议合情合理952024/5/21 周二了解对方的建议q未接到对方建议之前绝对不要修改自己的建议962024/5/21 周二对谈判者最有用的问题q万一。会如何？q避免含混不清的协议q澄清模棱两可的合同972024/5/21 周二让步会带来什么q双赢谈判必须进行善意的让步吗？q让步最可能带来什么？q如何让步？982024/5/21 周二坚定的决心的作用q强硬的意义q强硬与软化992024/5/21 周二对谈判者最有用的两个字q灵活的作用q什么时候说如果1002024/5/21 周二如何应付难缠的对手q坚定地声明q决策的唯一准则收益有来有往原则1012024/5/21 周二胜利属于力量q加强自身q削弱对手1022024/5/21 周二如何应付威胁q实施威胁的可信程度q评估这一威胁对对手的危害程度1032024/5/21 周二Any Questions?1042024/5/21 周二课程总结q单元一 项目经理所面临的现状q单元二 项目经理的角色定位与必备技能q单元三 客户关系管理q单元四 沟通技巧q单元五 冲突管理与谈判q课程总结1052024/5/21 周二推荐书籍q谈判技巧谈判理查德.吕克著，冯华译机械工业出版社q其它人性的弱点机械工业出版社成功的投资经理机械工业出版社1062024/5/21 周二形成好的习惯qSow a thought,reap an action;种一个思想，收获一个行动；qSow an action,reap a habit;种一个行动，收获一个习惯；qSow a habit,reap a character;种一个习惯，收获一个品质；qSow a character,reap a destiny.种一个品质，收获一种命运。1072024/5/21 周二The EndThank you for your participation!