2010年自考《人力资源管理》复习笔记第三章(ppt文档).ppt

1图 形 游 戏请先画一个坐标轴。然请先画一个坐标轴。然后，以坐标轴的零点为后，以坐标轴的零点为中心，画一个正方型中心，画一个正方型要求：自己独立完成，要求：自己独立完成，请勿观看他人。请勿观看他人。第二项限第二项限第一项限第一项限第三项限第三项限第四项限第四项限然后，在该正方形中，然后，在该正方形中，以坐标轴的零点为中心，以坐标轴的零点为中心，再画一个小正方形再画一个小正方形 1/4大正方形大正方形（注意第四项限中不画）（注意第四项限中不画）2第二项限第二项限第一项限第一项限第三项限第三项限第四项限第四项限将小正方形和坐标轴所将小正方形和坐标轴所围成的面积涂上阴影。围成的面积涂上阴影。将第一项限中非阴影部将第一项限中非阴影部分的面积用一条直线分分的面积用一条直线分为两个部分。为两个部分。要求：被分割出来的图要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。形面积相等，形状相同。（时间（时间1 1分钟）分钟）第二项限第二项限第一项限第一项限第三项限第三项限第四项限第四项限现在将第二项限中现在将第二项限中非阴影部分的面积非阴影部分的面积用两条直线分为三用两条直线分为三个部分。个部分。要求：被分割出来要求：被分割出来的图形面积相等，的图形面积相等，形状相同形状相同 (时间时间1 1分钟分钟)3OKOK，现在将第三项限，现在将第三项限中非阴影部分的面积中非阴影部分的面积分为四个部分。分为四个部分。要求：被分割出来的要求：被分割出来的图形面积相等，形状图形面积相等，形状相同。（时间相同。（时间1 1分半）分半）第二项限第二项限第一项限第一项限第三项限第三项限第四项限第四项限第二项限第二项限第一项限第一项限第三项限第三项限第四项限第四项限现在将第四项限中非阴现在将第四项限中非阴影部分的面积分为七个影部分的面积分为七个部分。部分。要求：被分割出来的图要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。形面积相等，形状相同。（时间（时间2 2分钟）分钟）第二项限第二项限第一项限第一项限第三项限第三项限第四项限第四项限启示：启示：l这个游戏是一个洗脑的过程，首先通过前三项限由这个游戏是一个洗脑的过程，首先通过前三项限由浅及深的思考过程让你陷入一个思维模式中去。然浅及深的思考过程让你陷入一个思维模式中去。然后再回到简单问题的思考中去之时，我们就会因为后再回到简单问题的思考中去之时，我们就会因为自身固有的思维定势或经验而将问题复杂化。自身固有的思维定势或经验而将问题复杂化。l1 1、已固有的经验和思维并非一定就会是你行动的行已固有的经验和思维并非一定就会是你行动的行为的基础。为的基础。有时候摒弃固有的经验或思维，你会做有时候摒弃固有的经验或思维，你会做得更好。得更好。l2 2、循序渐进由浅及深将你的思维或公司理念，灌输、循序渐进由浅及深将你的思维或公司理念，灌输于你的客户，是培育你忠实客户群的一个有效方式。于你的客户，是培育你忠实客户群的一个有效方式。人力资源开发在中国的发展人力资源开发在中国的发展中国的人力资源开发的基础中国的人力资源开发的基础受教育程度19641982199019952000大学高中（含中专）初中小学文盲/半文盲 0.52 1.64 5.82 35.26 56.76 0.68 7.48 20.03 39.94 31.88 1.59 9.04 26.50 42.27 20.61 2.24 9.13 30.17 42.45 16.01 3.61 11.10 33.96 35.70 15.63中国中国6 6岁及岁及6 6岁以上人口受教育程度岁以上人口受教育程度(%)(%)国家时间高等教育中等教育初等教育文盲/半文盲中国美国日本韩国加拿大挪威2000199419901990199119903.6146.520.713.421.417.911.144.643.753.962.079.333.9 8.233.621.715.7 0.115.6 0.6 0.311.0 1.0 0.12525岁及其以上的人口文化构成国际比较岁及其以上的人口文化构成国际比较7我国企业员工培训的主要形式我国企业员工培训的主要形式8为什么要培训？为什么要培训？l据国外有关统计资料表明，对员工培训每投资据国外有关统计资料表明，对员工培训每投资1 1 美美元，可以创造元，可以创造5050美元的收益，它们的投入产出比为美元的收益，它们的投入产出比为150150。l孟子说：孟子说：“善政不如善教之得民也。善政不如善教之得民也。”l中国俗语：中国俗语：“磨刀不误砍柴工。磨刀不误砍柴工。”l英特尔的价值观指出，英特尔的价值观指出，“要争取达到最优秀的高标要争取达到最优秀的高标准，把好事做好，就要不断地学习、发展、提高准，把好事做好，就要不断地学习、发展、提高”9抱抱 怨怨老总：老总：“每年的内部培训花了不少钱，但好每年的内部培训花了不少钱，但好像没起什么作用像没起什么作用”；HRHR经理：经理：“员工参加培训的积极性不高，员工参加培训的积极性不高，我也不知道怎么办我也不知道怎么办”；员工：员工：“听完培训一阵热乎，过段时间比较听完培训一阵热乎，过段时间比较迷糊，久而久之都不在乎迷糊，久而久之都不在乎”。10一、培训开发的内涵二、培训开发的一般程序 第第5 5章章 培训与开发培训与开发11 是指企业为了使员工具备完成是指企业为了使员工具备完成现在现在或将来或将来工作所需要的知识、技能、态度工作所需要的知识、技能、态度,所做的一种有计划、有目标、有步骤的所做的一种有计划、有目标、有步骤的学习活动学习活动。12环境环境讲师讲师学员学员教材教材培训开发的四要素培训开发的四要素13相关定义相关定义教育教育培训培训开发开发对性格、智力等一般对性格、智力等一般的通识能力的培养的通识能力的培养向员工传授完成本职向员工传授完成本职工作所必需的基本技工作所必需的基本技能的过程能的过程对员工特别是专业技术和管理对员工特别是专业技术和管理人员的现实能力与潜在能力的人员的现实能力与潜在能力的激发激发（使其建立起奋发向上积（使其建立起奋发向上积极心理环境）极心理环境）概念辨析概念辨析人员培训与开发的比较人员培训与开发的比较培训培训开发开发侧重点侧重点当前当前将来将来工作经验的运用工作经验的运用低低高高目标目标着眼于当前工作着眼于当前工作着眼于未来的变化着眼于未来的变化参与参与强制强制自愿自愿重点重点学习特定的行为和活动；学习特定的行为和活动；阐述技能和程序阐述技能和程序理解信息的概念和情境；理解信息的概念和情境；开发判断力；开发判断力；拓展完成任务的潜能拓展完成任务的潜能时间框架时间框架较短时期较短时期较长时期较长时期效果衡量效果衡量绩效评价；绩效评价；成本成本/收益分析；收益分析；通过测试或认证通过测试或认证当需要时有合格人选；当需要时有合格人选；尽可能从内部提升；尽可能从内部提升；以以人人力力资资源源为为基基础础的的竞竞争优势争优势15(二二)定义的理解定义的理解1.1.培训开发的对象培训开发的对象全体员工全体员工.2.2.培训开发的内容培训开发的内容知识性、技能性、态度性知识性、技能性、态度性.3.3.培训开发的性质培训开发的性质传授性和改变性传授性和改变性.4.4.培训开发的主体培训开发的主体企业企业.5.5.培训开发的作用培训开发的作用（1 1）对企业的作用）对企业的作用促进企业变革和发展，稳定与激活员工队促进企业变革和发展，稳定与激活员工队伍，提升企业经营业绩伍，提升企业经营业绩.（2 2）对员工的作用）对员工的作用提高员工综合能力、忠诚度，培养良好的提高员工综合能力、忠诚度，培养良好的学习习惯学习习惯.166.6.培训开发的方法手段培训开发的方法手段（1 1）在职培训（）在职培训（OJTOJT）工作轮换工作轮换 学徒制学徒制 辅导培训辅导培训（2 2）脱产培训（）脱产培训（OFFJTOFFJT）授课授课 讨论会讨论会 案例分析案例分析 角色扮演角色扮演 工作模拟工作模拟二、培训开发的一般程序二、培训开发的一般程序18案例案例1 1：找到真正的培训需求：找到真正的培训需求l张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自19951995年进入公司年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。l但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。绩效明显下降。l开发部新任经理方某开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部立即向人力资源部提交了提交了关于部门人员培训需求的申请关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。lHRHR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。现任何改变。19案例案例1 1：找到真正的培训需求：找到真正的培训需求l原因：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发原因：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。l其实其实导致张工工作绩效下降的真正原因是导致张工工作绩效下降的真正原因是：1 1）与新任与新任经理的关系不太融洽；经理的关系不太融洽；2 2）认为自己没有得到晋升的机）认为自己没有得到晋升的机会，会，而不是因为知识结构的老化。而不是因为知识结构的老化。l结论：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏结论：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。培训的结果，应该深入了解其真正的原因。l怎样找到培训需求？怎样找到培训需求？20诺基亚在前几年做过一个很好的培训需求。它在一个诺基亚在前几年做过一个很好的培训需求。它在一个大长方形的墨板里写的是大长方形的墨板里写的是现在的技术现在的技术人员只懂无线知识、人员只懂无线知识、无线技术，因为当时只做无线，所以就将无线技术写在这无线技术，因为当时只做无线，所以就将无线技术写在这个栏的个栏的右边右边。公司总部认为现在只做无线是不够的，这个公司一年公司总部认为现在只做无线是不够的，这个公司一年之后需要转向网络，需要从现在就开始培训这些只懂无线之后需要转向网络，需要从现在就开始培训这些只懂无线的人。的人。这时人力资源经理就把这时人力资源经理就把一年以后的技能技巧一年以后的技能技巧网络网络的知识放在这个栏的的知识放在这个栏的左边左边，就是一年以后需要这些职位掌，就是一年以后需要这些职位掌握的新知识。此时，人力资源部挑人去学网络知识，通过握的新知识。此时，人力资源部挑人去学网络知识，通过一年的学习来达到他们的新技能要求，这为企业成功转型一年的学习来达到他们的新技能要求，这为企业成功转型奠定人才基础。奠定人才基础。【案例案例2 2】诺基亚培训需求的制定诺基亚培训需求的制定211、培训需求来源培训需求来源差距理想现状差距理想现状现现状状理理想想需求需求需求调查需求调查就是就是找出差距找出差距222 2、培训需求层次、培训需求层次组织层次组织层次工作层次工作层次人员层次人员层次判定组织判定组织培训目标培训目标判定岗位判定岗位培训内容培训内容判定谁应该接受培训判定谁应该接受培训和他们需要什么培训和他们需要什么培训高层、中层管理者及培训者关注的重点高层、中层管理者及培训者关注的重点 高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者培训者培训者组织分析组织分析培培训训对对实实现现我我们们的的经营目标重要吗？经营目标重要吗？培培训训将将会会怎怎样样支支持持我我们们战战略略目目标标的的实实现：现：我我愿愿意意花花钱钱搞搞培培训训吗？吗？要花多少钱？要花多少钱？我我有有资资金金来来购购买买培培训产品和服务吗？训产品和服务吗？经经理理们们会会支支持持培培训训吗？吗？人员分析人员分析哪哪些些职职能能部部门门和和经经营单位需要培训？营单位需要培训？哪哪些些人人需需要要接接受受培培训？训？经理？经理？专业人员？专业人员？一线雇员？一线雇员？我我怎怎样样确确定定出出需需要要掊训的雇员？掊训的雇员？任务分析任务分析公公司司拥拥有有具具备备一一定定知知识识、技技术术、能能力力、可可参参与与市市场场竞竞争争的的雇员吗？雇员吗？在在哪哪些些工工作作领领域域内内培培训训可可大大幅幅度度地地改改变变产产品品质质量量或或客客户户服务水平？服务水平？哪哪些些任任务务需需要要培培训训？该该任任务务需需要要具具备备哪哪些些知知识识、技技能能或或其其他特点？他特点？明确培训是否是最佳的解决问题的方案明确培训是否是最佳的解决问题的方案1、绩效问题是否很重要，公司是否有因生产率下降或顾客流失而蒙受巨大损失的可能。（这属于战略问题这属于战略问题）2、雇员是否知道应如何有效地工作。他们以前很少受过或根本没有受到过任何培训，或者是所接受的培训是无效的（这属于个体特征问题这属于个体特征问题）。3、雇员是否能掌握正确的知识和行为方式。雇员们虽受过培训，但他们不能在工作中经常或根本就不用培训所学知识、技能等（这这属属于于工工作作输输入入问题问题）。4、绩效预期是否明确（工作输入）且不存在实现绩效的障碍，比如不合适的工具或设备。（这属于目标问题这属于目标问题）5、业绩优秀员工是否会获得满意的回报，同时对业绩差的员工给予惩罚。例如，如果雇员不满意自己获得的薪酬，那么他的同事或工会就会鼓励他降低工作速度（这属于工作结果问题这属于工作结果问题）。6、雇员是否能获得及时、准确、建设性和具体的有关他们的工作绩效的反馈（这属于反馈问题这属于反馈问题）。7、其他一些解决办法。如重新设计工作或给雇员调换工作岗位，这些办法成本较高也许不太现实。（这属于决策问题这属于决策问题）263 3、需求分析成果：、需求分析成果：培训目标与培训计划制定培训目标与培训计划制定l培训目标培训目标:为培训提供方向和框架为培训提供方向和框架获得知识，提升技能获得知识，提升技能（提高绩效）（提高绩效）态度动机的转变态度动机的转变（改善绩效）（改善绩效）提高员工在企业中的角色意识提高员工在企业中的角色意识（履行职能）（履行职能）培训计划制定培训计划制定:使得培训目标得以实现的方案使得培训目标得以实现的方案设定培训目标、培训内容；设定培训目标、培训内容；确定培训人员、培训方法和形式、培训预算。确定培训人员、培训方法和形式、培训预算。知识更新知识更新能力培养能力培养思维变革思维变革观念转化观念转化心理调整心理调整培训计划培训需求分析Why-为什么？What-培训什么？Whom-培训谁？确定培训目标培训准备Who-谁培训？When-何时培训？Where-在哪里培训？培训实施How-如何进行培训培培训训效效果果设计设计执行执行评评估估“6W1H6W1H”要素要素法法反馈反馈（二）培训准备（二）培训准备合理培训计划合理培训计划l为什么培训目标（组织的目标和个人期望一致）l什么人参加培训管理者、培训者、受训者l在什么地方培训课堂、现场、多媒体、其它企业。l什么时间培训、培训多长时间时期、周期l培训什么内容重新培训、接着培训l培训达到什么标准成果转化和评价l用什么方式培训观摩、反馈、实践、听课（二）培训准备（二）培训准备培训管理培训管理 对对培培训训计计划划前前、计计划划中中、计计划划后后的的各各项项活活动动进进行行的的协协调调工工作。培训管理包括：作。培训管理包括：1 1、将课程和培训计划通知雇员。、将课程和培训计划通知雇员。2 2、对参与课程和培训项目的雇员进行登记注册。、对参与课程和培训项目的雇员进行登记注册。3 3、准备并印制一些培训前所需的材料，、准备并印制一些培训前所需的材料，如阅读资料和测试项目。如阅读资料和测试项目。4 4、准备指导过程中需用的资料（幻灯片复本、案例）。、准备指导过程中需用的资料（幻灯片复本、案例）。5 5、安排培训设施和房间。、安排培训设施和房间。6 6、检查指导过程中要用的设备。检查指导过程中要用的设备。7 7、准备备用设备以防设备出问题。、准备备用设备以防设备出问题。8 8、在指导期间提供辅助支持。、在指导期间提供辅助支持。9 9、分发评估资料（测验、培训效果反馈表、调查问卷）。、分发评估资料（测验、培训效果反馈表、调查问卷）。1010、在培训当中及培训后为培训者与受训者之间的沟通提供便利、在培训当中及培训后为培训者与受训者之间的沟通提供便利 （彼此间（彼此间E-mailE-mail地址的交换）。地址的交换）。1111、在受训者培训记录或人事档案中记录课程结果。、在受训者培训记录或人事档案中记录课程结果。30（三）培训效果评估（三）培训效果评估学到了什么学到了什么行为的改变行为的改变投资回报投资回报（三）培训成果的转化（三）培训成果的转化 培训转化培训转化（transfer of training）受训者必须要有效且持续地有效且持续地将所学技能运用于工作当中，培训转化看两种能力。推广能力推广能力（generalization）指受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，将所学技能（语言知识、动作技能等）应用于工作上的能力。维持维持（maintenance）指长时间持续应用新获得的能力的过程。培训培训培训培训成果转化过程模型成果转化过程模型成果转化过程模型成果转化过程模型培训成果的转化培训成果的转化-管理者支持管理者支持支持水平支持水平描述描述在培训项目中任教在培训项目中任教高高作为培训指导者参与培训计划作为培训指导者参与培训计划实践技能实践技能支持支持让受训者有实践机会让受训者有实践机会强化强化与与受受训训者者共共同同探探讨讨进进展展情情况况；并并询询问问如何支持受训者使用新技能如何支持受训者使用新技能参与参与参与培训参与培训鼓励鼓励通通过过重重新新安安排排工工作作日日程程鼓鼓励励员员工工参参与与培训项目培训项目低低接受接受支持支持允许雇员参加培训；允许雇员参加培训；承认培训的重要性承认培训的重要性培训成果的转化培训成果的转化-同事支持同事支持 可通过在受训者之间建立支持网来增强培训成果在工作中的应用。支支持持网网（support support networknetwork）是指由两个或两个以上的受训者（同事）组成的、愿愿意意面面对对面面讨讨论所学并能在工作中有效应用论所学并能在工作中有效应用的小组。35难易程度难易程度易易难难小小大大对对企企业业的的价价值值结果结果行为行为学习学习反应反应应用最广泛：柯克帕特里克的四层次三级评估模型应用最广泛：柯克帕特里克的四层次三级评估模型19591959层次评估内容评估方法评估时间评估来源反应评估衡量受训者对培训课程、培训者与培训组织的满意度问卷调查、综合座谈、面谈计划课程结束时受训者学习评估衡量受训者对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与文章发表课程开始时/结束时受训者培训者行为评估衡量受训者在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效考核、管理能力评鉴、实践计划三个月或半年以后受训者直接上级结果评估衡量培训给企业的业绩带来的影响个人与组织绩效指标：生产率/缺勤率/离职率/成本效益分析客户与市场满意度调查半年、一年后企业绩效评估受训者部门主管投资收益确定或比较项目的成本收益五级投资回报率模型（菲利普斯模型1996）36培训投资知多少？培训投资知多少？一般而言，国际大企业培训总预算一般占上一一般而言，国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的年的总销售额的1%1%3%3%，最高达，最高达7%7%，平均达，平均达1.5%1.5%。而我国许多企业都低于而我国许多企业都低于0.5%0.5%。我国一般培训总。我国一般培训总预算，预算，50%50%用于企业内部培训，用于企业内部培训，40%40%用于企业用于企业外部培训，外部培训，10%10%机动。机动。培训公司的成本分割大致如下：培训公司的成本分割大致如下：20%20%培训师费培训师费用，用，20%20%开发教材或支付版税，开发教材或支付版税，20%20%市场营销市场营销费用，费用，20%20%交税和管理费用，交税和管理费用，10%10%操作费用，操作费用，10%10%利润。利润。37投资回报率投资回报率ROIROIR/CR/C100%100%1 1、培训成本、培训成本C C2 2、培训收益、培训收益R Rl直接成本直接成本生产成本节约生产成本节约参与培训人员的薪酬福利参与培训人员的薪酬福利生产率提高生产率提高培训材料培训材料事故发生率降低事故发生率降低设备、场所费用设备、场所费用产品合格率提高产品合格率提高差旅费差旅费技能掌握时间缩短技能掌握时间缩短l间接成本间接成本管理科学化水平提高管理科学化水平提高非直接相关人员的薪酬福利非直接相关人员的薪酬福利员工士气满意度提高员工士气满意度提高非直接相关办公用品、设施非直接相关办公用品、设施新员工离职率降低新员工离职率降低其它费用其它费用监督需求的减少监督需求的减少我们的付出我们的付出（投资）（投资）我们的收获我们的收获（回报）（回报）投资回报率投资回报率38企业培训的投资效益企业培训的投资效益资料来源：美国培训与开发2005年2月 J.J.Philips 此乃培训真谛此乃培训真谛读读:10%:10%听听:20%:20%看看+听听:50%:50%听听+说说:70%:70%说说+做做:90%:90%40进行培训，企业需要考虑的进行培训，企业需要考虑的2020个方面个方面l弄清真正要解决问题之所在弄清真正要解决问题之所在l培训是否是解决问题最好的办法？培训是否是解决问题最好的办法？l过去应对问题的方法过去应对问题的方法l设定衡量培训效果的标准设定衡量培训效果的标准l培训目标的确定，是员工还是经理？培训目标的确定，是员工还是经理？l培训时间的长短和财务预算（培训成本）培训时间的长短和财务预算（培训成本）l培训的培训的“名声名声”如何？如何？l让员工参与培训的过程让员工参与培训的过程l内部人员培训还是外聘培训师，在职还是离岗？内部人员培训还是外聘培训师，在职还是离岗？l选择合适的培训手段选择合适的培训手段l培训的效果要体现在三个层次培训的效果要体现在三个层次l注重培训的互动性、参与性注重培训的互动性、参与性l将培训内容与现实问题的解决相结合将培训内容与现实问题的解决相结合l培训是否与公司文化相抵触？培训是否与公司文化相抵触？l培训教材的选择培训教材的选择l选择适应自己企业情况的培训流程选择适应自己企业情况的培训流程l培训师的能力培训师的能力l询问以往接受培训客户的经验询问以往接受培训客户的经验l让培训公司为结果承担一定的责任让培训公司为结果承担一定的责任l通过强化手段，保持培训结果通过强化手段，保持培训结果