基于客户价值的企业战略成本管理模式研究.pdf

技术协作信息2023（8）总第 1489 期为保证企业的可持续发展，需要企业结合市场环境制定发展战略，并根据战略目标开展经营管理与成本管理工作，逐步推进战略成本管理。同时，当前市场竞争激烈，要求企业深入、全面了解客户需求，为客户提供更具价值的服务及产品，从而获得客户的认同，提高自身的竞争优势及竞争力。一、客户价值的内涵客户价值指的是客户在接受的服务或消费产品中所得到的收益。此类收益主要体现在情感利益、经济利益与感知利益三个方面，其中经济利益相对直观，往往体现在客户为获得服务或产品所花费的金钱成本，与客户感知成本的差额；情感利益是基于客户个性化需求和心理需求的因素，给客户创造相应的情感价值；感知利益是受企业产品剩余或者服务外观特殊等因素影响，所形成的购买偏好。如若某个企业生产服务、生产品质口碑与声誉都较好，那么客户经过长时间的购买便会对此产品或服务产生消费偏好。由于市场竞争十分激烈，所以客户群体是企业抢夺的主要资源，如何满足客户的多元化需求成了企业提高核心竞争力，实现长远发展的关键途径。二、战略成本管理概述及特点第一，概述。战略成本管理是结合战略目标对企业运营成本进行有效管理的活动，需要企业及时增强战略意识，开展战略管理，形成战略思维。战略成本管理主要有以下几方面步骤：一是考察外部环境、内部资源，正确评判企业战略成本管理的竞争地位；二是明确战略规划和战略成本管理方向，从而制定适宜的战略成本管理目标；三是合理控制、实施企业战略成本管理；四是做好战略成本管理的评价工作。第二，特点。战略成本管理特点是根据战略目标需求所决定的，企业若想实现价值最大化，要设定与自身实际情况、市场发展趋势相契合的战略目标，并全面了解竞争对手的情况和当前的外部市场环境。当前企业战略成本管理主要具备以下几点特征：一是开放性的视角。此特征体现在信息视角的开放，企业战略往往是为适应市场环境所制定的，而战略成本管理则是为开展战略工作设定的，所以企业需根据外部环境的转变，立足于开放性视角，以将市场信息渗透到成本管理流程。二是全面性的对象。全面性强调企业战略成本管理要加强内部、外部价值链等不同环节的成本管控工作，弥补传统成本管理的不足，使成本管理工作能拓展至企业产品的整个生命周期，以获得更加实用与全面的成本信息数据，适应企业战略管理与发展的需要。三是对抗性的目标。对抗性具体体现在企业战略成本管理目的方面，战略成本管理是为在市场竞争环境中成功战胜自己的竞争对手，所以战略成本管理的目标主要是获取竞争优势，通过分析外部信息，将企业内部管理、市场需求有机结合，从而改善企业经营管理现状。三、基于客户价值的企业战略成本管理的意义及特征第一，意义。当前的社会市场属于买方市场，日财务管理基于客户价值的企业战略成本管理模式研究于亚敏鄂尔多斯市交通建设发展有限公司摘要：在经济飞速发展的背景下，企业的竞争愈发激烈，企业若想提高自身的竞争优势，就需要关注外部信息，制定与自身发展、市场需求相契合的战略方案，使企业经营管理工作能根据战略目标开展战略管理工作。但传统的企业成本管理缺少对外界环境的了解、感知，过于注重内部经营情况，很难适应战略管理的实际需求。对此，为转变该现象，企业在开展战略成本管理工作时，要着重关注外界环境，坚持以客户价值作为导向，不断优化成本管理模式，以此为企业的稳定运营、长远发展夯实基础。基于此，本文以客户价值为导向，研究了企业战略成本管理体系的建立路径，以供参考。关键词：客户价值；管理体系；战略成本管理；企业窑窑技术协作信息2023（8）总第 1489 期益活跃的消费市场使得企业生产力水平大幅度提高。买方市场拥有十分丰富的产品种类，所以客户无需被动接受企业生产的一些产品，就能拥有更加多样的选择，因而买方市场需求便是客户的实际需求。企业在面对激烈的市场竞争环境下，若仅为赢得竞争对手，不关注客户的实际需求，会导致市场恶性竞争及资源浪费，难以实现长久发展的目标。因此，为更好地立足市场环境，企业要深入了解顾客需求，在此基础上设定战略目标，加强成本管理，提高客户价值，进而为企业的可持续发展夯实基础。第二，特征。基于客户价值的企业战略成本管理具备以下两方面特征：一方面，复杂性的过程。以客户价值作为导向开展的战略成本管理，要着重分析客户需求，寻找客户价值的关键增值点，再将其与企业战略有机结合，并在此基础上落实价值链的分析工作，使客户价值的分析能渗透到企业战略成本管理的各个环节。另一方面，实用性的管理。以客户价值作为导向的战略成本管理，能使客户需求真正落实在战略成本管理的各环节，分析战略成本管理是否满足客户价值，这既能保证战略成本的实用性，也能实现企业内部管理、外部信息有效融合的目标。四、建立以客户价值为导向的战略成本管理体系第一，识别目标客户、确定产品或服务的客户价值。企业所提供的资源较为有限，无法满足市场中的全部客户，所以企业要结合自身的发展情况，精准识别与筛选一定的客户群体作为企业的目标客户，并确定自身产品与服务所具备的客户价值，具体需从以下三点开展：一是识别目标客户。目标客户的确定需要企业从市场中积极寻找客户群体，从自身产品所能达到的市场需求、层次，以及竞争者的不足这三方面，进行大范围定位目标客户，然后企业要依据目标客户的特点与自身销售的主要区域，将已经确定的大范围目标客户，划分成辐射消费群体、次要关注对象以及主要关注对象三层次，通过细分目标客户的层次，以开展更加有效的战略成本管理工作。二是细分处理客户需求。企业对目标客户需求的细化处理，需要明确不同目标客户对消费服务与产品的侧重点、需求。这要求企业需深度分析不同目标客户群体所在地区、收入特征和人文特征等，寻找目标客户的需求偏好，分析客户价值的层次，了解客户较为注重情感利益、感知利益、经济利益等三方面中哪点的客户价值，从而为后续的工作开展奠定基础。三是分析客户价值的增值点。此环节是根据客户价值层次、产品需求偏好，将客户的实际需求放置企业价值链条的各环节，寻找增加客户价值的关键环节，列出客户价值的主要增值表，使企业在制定战略成本管理目标时能拥有一定的客户价值信息数据。第二，确定战略成本管理的目标。企业战略成本管理的目标是围绕企业战略目标所制定的，企业在确定战略目标时，不仅要分析客户需求，还要分析企业当前所处的内部环境及外部环境，并结合自身的发展状况以精准定位战略目标。在此期间，以客户价值作为导向开展的战略成本管理工作是战略成本管理的主要方向，但不代表企业在制定战略成本目标时仅需要考虑客户的实际需求，而是要结合客户需求、内部环境与外部环境综合确定。战略环境主要分为外部环境与内部环境两方面。一方面，外部环境包括行业环境与宏观环境，其中分析行业环境能帮助企业确定当前行业发展趋势，分析宏观环境则能帮助企业明确自身的政策导向。企业要着重关注政策环境及行业发展对于客户自身需求及偏好的影响因素，从技术水平、政治法律、社会文化以及宏观经济等方面，来分析宏观环境下的客户需求，从顾客议价能力、市场竞争强度、供应商议价能力和替代品压力等，来分析行业环境下的客户需求，了解客户在各个环节的参与程度，使战略成本管理的目标设定更加完善。另一方面，明确客户需求后，企业已了解行业当前的发展趋势，但战略目标的确定仍需企业根据自身的发展情况进行设定。因此，企业可使用 SWOT 分析法，从威胁角度、机会角度、优势角度与劣势角度，深度、全面地分析企业的内外部环境。优势分析要综合考虑企业自身的核心竞争力，了解企业的竞争优势；劣势分析要确定企业当前无法满足客户需求的环节；机会分析与威胁分析则要综合考虑现今的市场背景、行业背景对企业发展的有利条件与不利条件等，以确保企业制定出最佳的发展战略。第三，以客户价值为导向的价值链分析。以客户价值作为导向开展的企业战略成本管理工作，需要加强价值链分析。企业若想生存发展，需为客户提供相应的价值活动。而这类价值活动产生时会出现相应成本，若根据生产经营的流程将价值活动链条化，便成了价值链。价值链的分析主要体现在内部价值链与外部价值链两方面。首先，企业的内部价值链不仅包括企业各业务单元的生产链条、研发链条、销售链条和采购链条，还包含各业务单元的辅助活动价值链。因而企业在以客户价值作为导向以分析企业内部价值链时，需将各项作业活动与客户所消费的财务管理窑窑技术协作信息2023（8）总第 1489 期财务管理企业产品或企业服务进行结合，探索作业活动的不增值环节与增值点，明确不增值的原因，制定优化措施，适当增加客户价值的部分，确保企业经济收益的提高。其次，企业外部价值链主要分为竞争对手价值链与产业链两种，其中竞争对手和企业自身的价值链往往处于相同地位。虽企业之间的战略目标存在差异，但企业及其竞争对手的目标都是为客户提供更多的客户价值，从而提高自身的竞争优势与竞争力的。因此，在分析竞争对手价值链时，企业可通过观察与了解竞争对手对客户价值的满足情况，适当调整、优化自身的生产经营方式，以此适应市场竞争环境。最后，产业链是由下游客户价值链、上游供应链所构成，供应链的分析要立足降低内部管理成本与交易成本的视角，着重分析企业上游供应商的实际供货速度与工作质量，尽可能减少成本低效和资源浪费的情况。下游客户价值链分析主要是消费者对于售后服务、销售过程与下游经销商的分析。只有企业降低客户的购买成本，增强自身的客户竞争优势，才能更好地创造客户价值。为此，企业在分析下游客户价值链时，要加强与客户的沟通交流，适当降低交易成本与客户的购买成本，从而保证客户价值的提升。第四，分析作业成本，以客户价值为导向控制成本动因。基于客户价值的企业战略成本管理工作，需要及时分析作业成本，采取行之有效的手段控制成本动因。当前，企业成本动因具体可划分成结构性与执行性两种，其中结构性的成本动因分析能给企业价值链的各个作业活动运行提供良好的经济结构，降低价值链活动的相关成本；执行性动因的分析则是在已经决定的经济结构下，提高作业活动的运营效率。结构性成本动因控制方面要从技术水平、规模经济以及整合价值链等方面开展，从上述几点制定改进措施，保证控制效果。价值链整合与经济规模二者相通，都要通过加强企业间的合作，实现资源共享的目的。技术方面上的结构性成本动因控制，则要通过提升企业生产经营效率及技术水平，降低企业运营成本和产品成本等实现有效控制。对于执行性成本动因的控制，企业要立足微观视角分析成本形成的原因，从全面质量管理与生产运营效率等微观角度，对其进行有效控制。生产运营效率的提高能保证企业的产量，降低企业产品的固定费用。全面质量管理方面，则是因产品质量与成本有着不可分割的关系，所以成本降低环节需确保产品质量，避免损害客户的利益。此外，产品成本与质量的权衡还应通过分析目标客户的特点及企业产品特点等寻找相应的契合点，在保障客户利益的同时提升产品质量。第五，以客户价值为导向的战略成本管理评价体系。基于客户价值的战略成本管理评价体系构建，是了解战略成本管理运用效果的关键措施，能衡量出企业某个阶段的业绩情况、经营成果，为后续的发展提供有利建议。在战略成本管理评价体系构建方面，企业需从以下几点开始：一是满足客户需求。当前市场的竞争激烈，使得企业愈发关注市场环境的变化与客户的多元需求，因此满足客户需求的评价是评价企业竞争能力的主要指标。此环节的评价不应仅以企业的财务数据作为依据，还要根据客户满意度、产品合格率、客户增长率和产品投诉率等方面进行综合分析，从而了解、掌握客户对企业产品的满意程度。二是经营效率。对于企业经营效率的有效评价，既要评价企业的成本管理效益，也要评价企业资产的运营水平。生产运营效率要着重考虑企业成本水平、产品质量状况与交货情况，当控制好产品质量后，使产品更快被客户接受，促进产品市场占有率得以提升。三是财务效益。企业战略成本管理成效的高低往往会反映在财务效益上，因而对于财务效益的评价，企业要借鉴财务绩效评价的不同指标，如成长能力指标、营运能力指标、发展能力指标等进行评价，通过分析上述指标来评价出企业战略成本管理的实际应用效果。综上所述，以客户价值作为导向开展企业战略成本管理，是提升企业核心竞争力与竞争优势的关键措施。因此，企业要结合自身的实际情况，精准识别目标客户，明确自身产品与服务的客户价值，基于客户价值设定战略成本管理目标，建立完善的战略成本管理评价体系，最大化发挥战略成本管理的优势，从而推进企业的稳定、长远发展。参考文献：1潘振威.基于企业内部价值链的战略成本管理研究J.中国集体经济,2019(13):37-38.2郑萍.价值链分析背景下的高新技术企业战略成本管理J.经济与社会发展研究,2022(08):62-64.3刘琦.煤矿企业价值链成本管理的应用探讨J.西部财会,2022(12):61-63.作者简介：于亚敏（1976.04），女，汉族，辽宁丹东人，研究生，会计师，研究方向：成本管理。窑窑