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成成 本本 管管 理理亿亿嘉地嘉地嘉地嘉地产产集集集集团团：王超杰：王超杰：王超杰：王超杰 时间时间时间时间：2012014 4年年0505月月1 17 7日日1 1目目录第一部分第一部分 项目成本管理目成本管理第二部分第二部分 目目标成本成本第三部分第三部分 动态成本成本第四部分第四部分 工程工程预结算算第五部分第五部分 合合约规划划第六部分第六部分 成本后成本后评估估2 2范范 围：集集团所有所有项目的成本控制工作目的成本控制工作目目 标：确保成本控制在目确保成本控制在目标成本成本之内之内目目标成本：成本：广广义是指在不同是指在不同阶段根据段根据现有有信息所制信息所制订的的项目开目开发成本成本计划；狭划；狭义仅指在指在某某阶段确定的控制性的、不能随意段确定的控制性的、不能随意变动且作且作为考核基准的成本目考核基准的成本目标限限额设计：是指按照某是指按照某阶段确段确认的成本目的成本目标，指，指导和控制和控制设计成果（一般成果（一般仅指指扩初和施初和施工工图设计），保），保证项目目总投投资限限额不被突破不被突破项目成本管理流程之一目成本管理流程之一3 3成本管理中心：成本管理中心：1 1 建立成本信息建立成本信息库2 2 编制成本控制建制成本控制建议3 3 组织编制制项目目目目标成本成本4 4 负责建安成本的建安成本的动态监控管理控管理5 5 组织项目竣工目竣工结算及成本后算及成本后评估估项目成本管理流程之二目成本管理流程之二 职 责4 4设计管理中心：管理中心：1 1 根据根据设计限限额 进行成本控制行成本控制2 2 负责提交各提交各阶段成本段成本测算需要的算需要的设计文件文件3 3 负责勘察、勘察、设计费用的用的测算及控制算及控制营销管理中心：管理中心：1 1 负责提交提交产品建品建议书2 2 负责提交提交项目定位目定位报告告3 3 负责营销费用用测算算项目成本管理流程之二目成本管理流程之二 职 责5 5财务管理中心：管理中心：负责管理管理费用和用和财务费用的用的测算算城市公司：城市公司：1 1 负责项目目报批批报建建费用用预算算2 2 负责现场签证工程量的确定工程量的确定3 3 负责项目形象目形象进度度审核核项目成本管理流程之二目成本管理流程之二 职 责6 6财务管理中心：管理中心：负责管理管理费用和用和财务费用的用的测算算城市公司：城市公司：1 1 负责项目目报批批报建建费用用预算算2 2 负责现场签证工程量的确定工程量的确定3 3 负责项目形象目形象进度度审核核项目成本管理流程之三目成本管理流程之三 流流 程程7 7项目成本管理流程之三目成本管理流程之三项目开发阶段成本管理中心相关部门分管领导地产总裁可研论证阶段组织可研阶段成本测算设计、营销、财务审核审批定位及概念设计阶段组织定位阶段成本测算，提出方案设计成本限额设计、营销、财务审核审批方案设计阶段组织方案阶段成本测算，提出初设成本限额设计、营销、财务审核审批扩初设计阶段组织扩初阶段成本测算，提出施工图设计限额设计、营销、财务审核审批施工图设计阶段组织施工图预算，确定目标成本各中心参与审核审批 流程流程说明明8 8项目成本管理流程之三目成本管理流程之三 流程流程说明明阶段成本管理中心投资发展中心营销管理中心设计管理中心财务管理中心城市公司可研论证阶段成本测算完成项目建安成本成本测算；汇总各部门测算成果并与类似工程的经验数据对比分析，形成可研版项目成本测算表并作为可行性研究报告的内容或附件，报成本分管领导审核，地产总裁审批；地产总裁审批后的成本估算，自动成为项目成本总预控目标。以后各阶段成本以该预控目标作为指导负责收集提供红线内外地块信息，并进行土地成本测算进行项目初步定位，明确各类产品预期售价，并负责营销和销售费用测算依据项目初步定位提供规划设计草案，提供项目规划指标和工程建筑标准，并负责勘察、设计费用测算依据项目初步定位、分期开发/销售计划等信息分析项目现金流量、税费情况，并负责管理费用（人力资源部配合）、财务费用测算负责收集提供政府规划要点、报批报建规费等信息，并进行报批报建费用测算定位阶段成本测算根据产品定位报告和概念设计文件组织设计、营销、财务、运营等中心按成本测算科目要求进行项目定位阶段的成本测算，形成定位版项目成本测算表，分管领导审核、地产集团总裁、常务副总裁、决策委员会审议，总裁审批组织市场调研并提供产品定位报告按项目定位组织概念方案设计方案设计阶段成本测算与控制成本管理中心根据定位阶段成本测算，提出方案设计成本限额指标表送设计管理中心，作为设计任务书的组成部分发给设计单位，以指导方案阶段设计工作；项目建筑单体方案经过审批通过后，成本管理中心组织设计、营销、财务、运营等部门依据集团确定的产品定位、建筑单体方案设计成果（含方案、结构形式、建筑用料、设备选型等），在定位阶段成本测算基础上进行细化，形成方案版项目成本测算表；方案版项目成本测算表报成本分管领导审核、地产集团总裁、常务副总裁、决策委员会审议，总裁审批。成本管理中心提交领导审批时应重点说明多方案成本差异及与定位阶段成本测算的差异分析说明：结合项目规模、特点，若设计无初步设计阶段，可直接进入施工图设计阶段成本测算初步设计阶段成本测算与控制成本管理中心根据方案版成本测算，提出扩初设计成本限额指标表送设计管理中心，作为设计任务书的组成部分发给设计单位，以指导初设阶段设计工作；成本管理中心在接到初步设计文件后，1个月内组织设计、营销、财务、运营等部门依据集团审批确定的产品配置标准、扩初设计成果及材料设备部品清单，对方案版成本进行细化、调整修订，形成初设版项目成本测算表；对初设版本成本测算成果进行评审，报分管领导审核、地产集团总裁、常务副总裁审议，决策委员会审批，为施工图设计提供限额依据。说明：明：结合合项目目规模、特点，若模、特点，若设计无初步无初步设计阶段，可直接段，可直接进入施工入施工图设计阶段成本段成本测算算施工图设计阶段成本测算与控制成本管理中心根据初设阶段的成本测算，提出施工图设计成本限额指标表送设计管理中心，作为设计任务书的组成部分发给设计单位，以指导施工图阶段设计工作；成本管理中心在施工图评审并对完成限额指标对标分析后，组织施工图预算施工阶段成本控制（成本动态控制阶段）动态成本控制的关键是建好“三帐两表”：工作量完成台账、设计变更台账、现场签证台账、成本超支预警表和动态控制月报表；成本管理中心是成本动态控制的主责中心，监控相应的成本动态变化，并设置动态控制预警线，及时发出动态成本警报；对设计变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求，并确定是否调整目标成本；成本管理中心对经项目部审核的签证进行审查和确认工程结算阶段成本控制施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定质量标准完成工程，提交工程结算申请及结算资料报监理单位、城市公司成本合约部，再递交成本管理中心，具体按【工程预结算作业指引】执行成本后评估与档案成本管理部组织成本后评估工作，具体操作详见【项目成本后评估作业指引】9 9项目成本管理流程之三目成本管理流程之三 可研可研 定位定位测算模板算模板项目一期目一期销售售净利利润率率序号项目单位合 计洋房小高层高层商业高层多层花园洋房小高层高层高层一一销售售净利利润万元万元4963 4963 1256 1256-1518-1518 0 0 3439 3439 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1单方净利润元/M2278 318-132 0 1420 0 0 0 0 0 0 二二销售售净利利润率率%8.06%8.06%9.95%9.95%-4.41%-4.41%0.00%0.00%23.67%23.67%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%三三税前利税前利润万元万元6022 6022 1675 1675-2024-2024 0 0 4585 4585 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 四四总建筑面建筑面积万万M2M220.278 20.278 3.945 3.945 12.521 12.521 0.000 0.000 2.421 2.421 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 1可售面积万M217.84 17.84 3.945 11.477 0.000 2.421 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 其中地上万M217.93 17.93 3.945 11.477 0.000 2.421 2不可售面积万M22.434 2.434 0.000 1.043 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 其中地下室万M21.04 1.04 0.000 1.043 0.000 地下车库万M21.30 1.30 1.301 人防工程万M20.00 0.00 配套公建万M20.09 0.09 0.090 五五销售售总收入收入万元万元61583 61583 12625 12625 34432 34432 0 0 14526 14526 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1销售价格售价格元元/M2/M23451 3451 3200 3200 3000 3000 0 0 6000 6000 六六总 支支 出出万元万元58406 58406 11369 11369 35950 35950 0 0 11087 11087 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1直接成本土地费用万元7959 7959 1760 5119 0 1080 0 0 0 0 0 0 前期费用万元378 378 79 250 0 48 0 0 0 0 0 0 基础设施配套费用万元4627 4627 967 3068 0 593 0 0 0 0 0 0 建造费用万元26737 26737 4715 18343 0 3680 0 0 0 0 0 0 公建分摊(含地下车库)万元4689 4689 1037 3016 0 636 0 0 0 0 0 0 市政大配套万元1217 1217 269 783 0 165 0 0 0 0 0 0 间接费用万元279 279 62 179 0 39 0 0 0 0 0 0 不可预见费万元759 759 143 513 0 103 0 0 0 0 0 0 汇总万元46645 46645 9030 9030 31270 31270 0 0 6344 6344 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2资金成本万元2388 2388 528 1536 0 324 0 0 0 0 0 0 3费用营销费用万元1847 1847 379 1033 0 436 0 0 0 0 0 0 管理费用万元1232 1232 253 689 0 291 0 0 0 0 0 0 4税金营业税及附加5.60%万元3449 3449 707 1928 0 813 0 0 0 0 0 0 土地增值税1.50%万元0 0 54 0 0 1733 0 0 0 0 0 0 企业所得税25%万元1059 1059 419-506 0 1146 0 0 0 0 0 0 1010意意 义：指指导项目开目开发成本控制，明确成本控制目成本控制，明确成本控制目标，降低降低经营风险目目 标：确保成本控制在目确保成本控制在目标成本成本之内之内目目标成本：成本：广广义是指在不同是指在不同阶段根据段根据现有信息所制有信息所制订的的项目开目开发成本成本计划；狭划；狭义仅指在某指在某阶段确定的控制性的、段确定的控制性的、不能随意不能随意变动且作且作为考核基准的成本目考核基准的成本目标责任成本：任成本：是以是以项目目目目标成本成本为依据，按依据，按专业部部门及及岗位位职责所建立的、分工所建立的、分工负责控制成本的管理方式，通控制成本的管理方式，通过确确定成本目定成本目标值，明确各中心部，明确各中心部门的成本控制的成本控制责任，以任，以实现在在项目开目开发各各阶段段严格控制格控制过程成本的目的程成本的目的项目成本管理之目目成本管理之目标成本成本 目目标成本成本1111成本管理中心：成本管理中心：1 1 负责收集收集资料、料、类似工程的似工程的经验数据来支撑数据来支撑测算算2 2 组织制定集制定集团各各项目目标成本，并成本，并发布布3 3 负责动态成本成本监控、控、预警及目警及目标成本成本调整整审核核城城 市市 公公 司：司：1 1 提供提供项目土地价款等目土地价款等2 2 提供政府提供政府规费、项目前期准目前期准备费等等项目成本管理之目目成本管理之目标成本成本 职 责1212营销管理中心：管理中心：1 1 编制制项目策划、目策划、营销、广告等成本、广告等成本费用用城城 市市 公公 司：司：1 1 提供提供项目土地价款等目土地价款等2 2 提供政府提供政府规费、项目前期准目前期准备费等等设计管理中心：管理中心：1 1 提供各提供各阶段段设计图纸2 2 提供各提供各类规划指划指标、装、装饰标准及工程做法准及工程做法3 3 提供提供设计相关相关费用用测算算财务管理中心：管理中心：负责管理管理费用和用和财务费用用测算算项目成本管理之目目成本管理之目标成本成本 职 责1313各各阶段段项目成本目成本测算表算表项目成本管理之目目成本管理之目标成本成本 目目标成本成本编制依据制依据1414目目标成本制成本制订的步的步骤及及时间要求要求项目成本管理之目目成本管理之目标成本成本1 1 设计管理中心管理中心负责将完成施工将完成施工图审查的的图纸提供提供成本管理中心成本管理中心2 2 成本管理中心成本管理中心负责在接收到在接收到图纸的的2 2个月内完成施个月内完成施工工图预算。算。3 3 成本管理中心成本管理中心组织相关部相关部门测算分算分项费用与指用与指标，最最终汇总完成完成项目目目目标成本成本 4 4 成本管理中心填写目成本管理中心填写目标成本成本审批表，批表，报分管分管领导审核后，提交地核后，提交地产集集团总裁、常裁、常务副副总裁、决策委裁、决策委员会会评审，由，由总裁裁审批批1515目目标成本成本调整整项目成本管理之目目成本管理之目标成本成本1 1 对于因于因设计变更、工程更、工程签证等原因需要增加等原因需要增加补充充预算算时，则调整目整目标成本，由需增加成本，由需增加补充充预算的算的职能部能部门填填写目写目标成本成本调整整审批表，批表，报成本分管成本分管领导审核、地核、地产集集团总裁、常裁、常务副副总裁裁审议，决策委，决策委员会会审批后，由批后，由成本管理成本管理对目目标成本成本进行行调整。整。2 2 对于无于无补充充预算又未在工程量清算又未在工程量清单中列出的其它中列出的其它发生生项目的成本在目的成本在项目竣工目竣工结算中原算中原则上不予考上不予考虑。3 3 当当项目的市目的市场定位或定位或规划划设计发生重大生重大变化化时，应该 按照最新的按照最新的规划指划指标调整目整目标成本，成本，调整之后的目整之后的目标成本成本按原按原审批程序批程序进行行审批后重新下批后重新下发。1616范范 围：整个整个项目目目目标成本控制中，成本成本控制中，成本动态监控的控的全全过程程控制目控制目标：及及时发现项目目实际成本与成本与项目成本目目成本目标的偏的偏离，并离，并预警，最警，最终使使项目目结算成本在成本目算成本在成本目标的范的范围内内动态成本：成本：是是项目目实施施过程中各个程中各个阶段体段体现的已的已发生生变化和化和预期期发生的成本之和生的成本之和动态成本跟踪：成本跟踪：跟踪、落跟踪、落实各各项目的目目的目标成本及其成本及其执行行情况，适情况，适时反映各反映各项目目实际成本的构成，成本的构成，汇编项目目动态成本月成本月报表；分析表；分析总结项目成本控制情况，目成本控制情况，协助、督促助、督促各部各部门做好做好项目目实施施过程中的成本控制工作程中的成本控制工作项目成本管理之目成本管理之动态成本成本 动态成本成本1717成本管理中心：成本管理中心：1 1 负责动态成本成本监控、控、预警及目警及目标成本成本调整整审核核2 2 负责向各向各责任中心（部任中心（部门）发出成本出成本预警警3 3 组织目目标成本的成本的调整整各各责任中心及（部任中心及（部门）：）：1 1负责责任成本的具体控制、任成本的具体控制、汇总，对超支超支预警信息警信息进行上行上报上上级领导：1 1 按按权限限审核或核或审批成本超支批成本超支预警和目警和目标成本成本调整整项目成本管理之目成本管理之动态成本成本 职 责1818项目成本管理之目成本管理之动态成本成本 作作业指引指引成本管理中心投资发展中心营销管理中心设计管理中心财务管理中心城市公司组织各中心讨论并建立各阶段和过程的成本控制要点、控制方法、控制责任人;成本管理中心是项目动态成本管理的监控部门，负责对各部门的动态成本控制效果进行监控;成本管理中心应制定成本项目指标的预警线，并在监控过程中严格按照预警线进行监控，当出现超出预警线时，应及时组织成本责任部门进行分析、改进成本目标的主控部门，应对本部门的责任成本的执行情况进行随时监控，使目标成本在控制范围内;超出目标成本或接到成本预警信息时，应及时分析、制定改进措施;5.1.6 城市公司成本合约部建立动态成本信息月报表，记录成本管控过程，并对比分析动态成本与目标成本差异，必要时协助成本责任中心提出解决措施1919工作工作总结 思考思考组建建设计研研发中心，从中心，从设计源源头上上把关把关让项目目赢在在规划上，整合公司的技划上，整合公司的技术力力量，量，为项目提供技目提供技术支撑，同支撑，同时节约人力成人力成本，最本，最终实现产品品标准化。准化。四、四、规划工作划工作2020目的：目的：规范开范开发项目的目的预结算工作算工作,明确明确预结算工作的算工作的职责及流程，提高及流程，提高预结算工作算工作质量及效率，有效控制工程量及效率，有效控制工程造价，提高投造价，提高投资收益收益范范围：适用于集适用于集团各各项目施工目施工图预算、招算、招标工程量清工程量清单、标底的底的编制，及工程制，及工程结算算审查、复核管理、复核管理预算：算：指根据施工指根据施工图设计文件、施工文件、施工组织设计、招投、招投标资料、合同、料、合同、现行行预算定算定额及有关文件及有关文件 编制工程造价制工程造价结算：算：指工程、采指工程、采购完工后，根据竣工完工后，根据竣工图纸、会、会议纪要、要、变更更签证等所有与工程造价相关的等所有与工程造价相关的资料料编制工程造价制工程造价项目成本管理之工程目成本管理之工程预结算算 工程工程预结算算2121成本管理中心：成本管理中心：1 1 督促、督促、协调造价咨造价咨询机构机构编制工程制工程预算并算并负责复核复核2 2 对未委托造价咨未委托造价咨询机构机构编制的制的预算算进行行编制和制和审核核3 3 审核【工程核【工程结算定案表】和算定案表】和结算算资料料设计管理中心：管理中心：1 1 配合工程配合工程预算工作，提供正式施工算工作，提供正式施工图，并，并负责图纸答答疑疑2 2 提供材料提供材料设备选型清型清单项目成本管理之工程目成本管理之工程预结算算 职 责2222成本合成本合约部：部：1 1 协助集助集团成本管理中心成本管理中心实施施工施施工图预算工作算工作2 2 实施施设计变更、施工更、施工变更等工程更等工程补充充预算算3 3 对各承包各承包单位上位上报的的结算算资料、依据料、依据进行复核行复核项目部：目部：1 1 负责现场设计变更及更及签证的事的事实确确认2 2 负责对结算件内容合理性、准确性、算件内容合理性、准确性、时效性效性进行初行初审3 3 负责结算款支付申算款支付申请的制定的制定公司公司领导：1 1 城市公司城市公司总经理理审批批权限内的工程限内的工程结算算2 2 地地产集集团总裁裁审批批权限内的工程限内的工程结算算项目成本管理之工程目成本管理之工程预结算算 职 责2323项目成本管理之工程目成本管理之工程预结算算 作作业指引（附件）指引（附件）2424范范 围：适用于适用于亿嘉投嘉投资控股集控股集团及下属城市公司所及下属城市公司所开开发的地的地产项目合目合约管理管理控制目控制目标：明确明确项目合目合约框架所包含的内容及各合同框架所包含的内容及各合同间的主要管理原的主要管理原则，规范范项目合目合约框架的框架的实施，保施，保证各各项目目在合在合约框架管理上的框架管理上的规范性和范性和严谨性性合合约规划：划：指将目指将目标成本按照成本按照自上而下、逐自上而下、逐级分解分解的方式分解的方式分解为合同合同单元，合同元，合同单元元组合、拆分的方式形成合、拆分的方式形成单位合同，由此位合同，由此对采采购对象的范象的范围和和边界、界、预算、采算、采购方方式、合同形式等要素式、合同形式等要素进行系行系统全面的全面的规划划合合约规划管理：划管理：是基于合是基于合约规划，指划，指导项目从招目从招标到工到工程程结算完成整个算完成整个过程的合同程的合同签订及及变更的一种管控手段更的一种管控手段项目成本管理之合目成本管理之合约规划划 合合约规划划2525成本管理中心：成本管理中心：1 1 负责制定合制定合约规划模板划模板2 2 组织相关中心相关中心进行行项目合目合约规划划执行行评估估3 3 负责根据合根据合约规划模板划模板编制制项目合目合约规划划4 4 负责填填报项目合同台目合同台账、项目目动态合合约月月报5 5 组织相关集相关集团中心中心进行行评审项目成本管理之合目成本管理之合约规划划 职 责2626项目成本管理之合目成本管理之合约规划划 作作业指引（附件）指引（附件）2727感谢聆听2828