《中基层管理人员管理学必修》2011版讲义.ppt

知识来源：有效管理十八项技能寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能寄语1知识来源：有效管理十八项技能内容提要第一讲第一讲 管理学基础管理学基础第第1 1单元单元 管理是什么管理是什么第第2 2单元单元 管理者做什么管理者做什么第第3 3单元单元 如何成为优秀管理者如何成为优秀管理者第第4 4单元单元 如何做如何做好管理好管理第二讲第二讲 实战管理技能实战管理技能第第5 5单元单元 目标管理：有效目标分解目标管理：有效目标分解第第6 6单元单元 部属工作指导：核心能力部属工作指导：核心能力第第7 7单元单元 下属激励：工作要有标准下属激励：工作要有标准第第8 8单元单元 团队管理：合理分工、接口团队管理：合理分工、接口2知识来源：有效管理十八项技能第一讲第一讲 管理学基础管理学基础3知识来源：有效管理十八项技能第1单元：管理是什么4知识来源：有效管理十八项技能组织的存在导致了管理的产生组织的存在导致了管理的产生故事：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。启示：两个人以上形成了“组织”，就需要有一定的分工协作，才能发挥“1+12”的效率。保证这保证这种分工协作有效进行的工作，就是种分工协作有效进行的工作，就是“管理管理”。依据ISO9000的定义，所谓的组织，是指具有自身的职能和行政管具有自身的职能和行政管理理的公司、集团公司、商行、企事业单位或社团或其他类似单位，不论其是否是股份制，公营或私营。管理的起源管理的起源5知识来源：有效管理十八项技能 有组织就需要管理，但管理真正成为一门学科，却是近一百多年的历史。蒸汽机的发明，大型纺织业等在欧洲兴起，为管理的发展奠定了物质基础。但是，由于此时的经营者及企业从业者受知识所限，无法从企业存在的各种现象中摸索规律，形成科学的体系。直到直到19世纪末，才有学者从事深入的研究，管理世纪末，才有学者从事深入的研究，管理才逐渐形成一门学科。才逐渐形成一门学科。（例如，19世纪末柏拉图 （Parato）建立柏拉图分析法、20世纪初泰勒(Taylor)建立科学管理理论等）中国农村的红白喜事中国农村的红白喜事谁来负责谁来负责“张罗张罗”？管理成为一门学科管理成为一门学科6知识来源：有效管理十八项技能所谓管理（Management）是指利用拥有的资利用拥有的资源源，建立过程控制过程控制，完成增加价值增加价值的转换（或称产生新的价值）过程。从另一个角度上说，管理则是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。“管理就是管理就是通过他人通过他人做事做事”管理的定义管理的定义7知识来源：有效管理十八项技能 管理是指同别人一起，或通过别人使活动管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。完成得更有效的过程。Stephen.P.Robbins 管理就是设计并保持一种良好环境，使人管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。在群体里高效率地完成既定目标的过程。Harold Koontz Heinz Weihrich 管理的定义：8知识来源：有效管理十八项技能过程控制过程控制（增值转换）（增值转换）OUT输出另一组资源（产品）（满足服务对象）IN输入资源 测量点测量点（管理项目）过程控制过程控制产品技术产品技术（金融产品、保险品种）、（金融产品、保险品种）、生产工艺（作业流程、服生产工艺（作业流程、服务流程）、人员培训、计务流程）、人员培训、计划制定、实施及跟踪划制定、实施及跟踪管理的基本模式管理的基本模式9知识来源：有效管理十八项技能所谓过程就是指利用拥有的资源，将它转换为另一组彼此相关资源的活动。管理主要是体现对过程的控制，有效的管理就是对过程的有效控制，也就是建立一种体制（或机制），尽可能用很少的资源获得较大的增值。人们往往对白手起家，同时又能合法经营获得成功的人十分敬仰，道理也在于此。香港的李嘉诚，美国的比尔盖茨就是此类人物中杰出的代表。过程控制过程控制产品技术（金融产品、保险品种）、生产产品技术（金融产品、保险品种）、生产工艺（作业流程、服务流程）、人员培训、计划制定、工艺（作业流程、服务流程）、人员培训、计划制定、实施及跟踪实施及跟踪对过程的控制对过程的控制10知识来源：有效管理十八项技能第2单元：管理者做什么11知识来源：有效管理十八项技能计划计划确定目标制定战略组织组织需要做什么怎么做由谁去做领导领导指导与激励解决冲突控制控制对活动监控确保完成实实现现组组织织目目标标导致导致管理的职能12知识来源：有效管理十八项技能角色描述特征活动人人际际关系关系1、挂名首脑2、领导者3、联络者象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息迎接来访者，签署法律文件实际上从事所有的有下级参与的活动发感谢言，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动。信息信息传递传递方方面面4、监听者5、传播者6、发言人寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织的环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家阅读期刊和报告，保持私人接触举行信息交流会，用打电话的方式传达信息举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面决策制定方面7、企业家8、混乱驾驭者9、资源分配者10、谈判者寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动负责分配组织的各种资源事实上批准所有重要的组织决策在主要的谈判中作为组织的代表制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目制定战略，检查陷入混乱和危的机时期调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作参与工会进行合同谈判1明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论13知识来源：有效管理十八项技能2管理循环（管理循环（PDCA）（一）（一）PDCA管理循环是什么管理循环是什么所谓PDCA即是：P：计划（PLAN）；D：实施（DO）；C：确认（CHECK）；A：报告处置（ACTION）。将这一个循环的经验标准化，从而能巩固这次管理活动的成果，也就是说能维持这个管理活动的水平。但是企业必须持续发展，因此管理活动必须在完成一个管理活动后，提出更新、更高的要求，进行下一个PDCA的管理活动。ACTION PLAN处置处置 计划计划CHECK DO 确认确认 实施实施14知识来源：有效管理十八项技能（二）计划（二）计划（PLAN）管理活动的第一步是做计划。计划作做成的步骤如下：（1）明确目的）明确目的：先要明确实施该项管理活动出于怎样的目的，是否必要实施。（2）把握现状）把握现状：该项管理活动目前处于什么样的状态，尽可能用简单具体的数字来把握。在这种状态下存在什么问题，把问题明确提出（尽可能用图表和数据来表示）。（3）设定目标）设定目标：根据把握的现状情况，设定实施该项管理活动的目标。当很难设定时，可考虑“减半法”或“增半法”，即当该管理项目为减少负面作用的事项时，则将降低50%为目标；当该项管理项目为正面作用时，则将提高50%为目标。15知识来源：有效管理十八项技能（4）明确组织、日程及方法）明确组织、日程及方法：为确保达成设定目标，必须在计划阶段明确推进管理的组织、日程、初步的方法。为了计划能使部属全面参与和理解，在把握现状时，找出典型事例，编写教育资料。（5）设定管理项目）设定管理项目：为了评价该项管理活动，计划阶段应设定管理项目。管理项目尽量量化，能体现管理活动的效果。管理项目并非是惟一的，可以从多方面出发设定若干个管理项目，但最好不可超过5个，否则管理难度加大，效率会变低。为管理项目统计方便，应将管理表格也在此阶段做成。（6）投入回报评估）投入回报评估：若需投资，还必须预算投入的费用，并评价该投资后，所能获得的效益。从大家能理解事项中类推、类比是十分常用的方法。同时，评价所获得的收益要偏于保守，不要太乐观，更不能夸大。投入与产出比是经营层始终关心的问题。（7）多方案中选优）多方案中选优：计划（PLAN）是管理活动中最为重要的阶段，此阶段要多下工夫，反复推敲、探讨，尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较，选择一个较好的方案（或融合数个方案优点的方案）。“好的开始是成功的一半”，若将来活动的推进没有按计划实施，同样说明计划是失败的。失败的计划浪费人力、财力和时间。16知识来源：有效管理十八项技能（三）实施（三）实施（DO）按计划日程实施，实施步骤：教育训练：教育训练：对该项管理活动的相关人员实施教育，尤其是与基层一线有关的人员及班组长。教育内容就是整个计划及在计划过程中做成的典型事例的教育资料内容。分工与安排：分工与安排：按计划中的组织将管理活动分担，有时按项目分担，有时按区域分担。全员参与改善提案全员参与改善提案审批实施：审批实施：改善提案提出后，经有经验的、有管理权限的人认可后实施。需要特别强调的是，为了以后评价确认为标准化工作，在实施过程中应保存每一步的原始记录（数据、表格、照片及提案）保存每一步的原始记录（数据、表格、照片及提案）。另外，管理项目的数值需要有实施阶段的原始数据才能统计出来，所以原始数据及记录等十分重要。17知识来源：有效管理十八项技能（四）确认（四）确认（CHECK）步骤如下：既定日程：既定日程：确认是否按计划日程实施。目标达成：目标达成：确认是否能按计划达成预定目标。管理项目的指标确认：分析哪个方面出了问题，或哪个方面做得比较突出。分析不足：分析不足：分析实施阶段中的失败事例，众人“会诊”，纠正错误。评价优秀事例：评价优秀事例：在管理范围内横向展开。18知识来源：有效管理十八项技能（五）报告处置（五）报告处置（ACTION）（1）活动基本结束时，开始着手总结报告及反省。（2）报告的内容：特别注意：报告中要承认他人功绩及表扬下属，以便今后长期的合作。该项管理活动背景简单介绍该项管理活动背景简单介绍简单说明目的简单说明目的简明扼要指出改善前的状况简明扼要指出改善前的状况实施的主要措施简述实施的主要措施简述管理活动结果同改善前相比的效果如何管理活动结果同改善前相比的效果如何优秀典型事例及活动方法说明优秀典型事例及活动方法说明将优秀成功经验标准化以保持成果将优秀成功经验标准化以保持成果19知识来源：有效管理十八项技能3科学管理科学管理科学管理四原则科学管理四原则科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor）：科学管理原理泰勒的科学管理四原则1开开发发科学科学工作工作方法：方法：对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法2员员工培工培训训与成与成长长：科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能性进行自我培训。3遵行科学方法：遵行科学方法：与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办4分工分工与与协协作：作：管理当局与工人在工作各职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）20知识来源：有效管理十八项技能泰勒的生铁装运试验泰勒的生铁装运试验泰勒用钱（每天挣到1.85美元的机会）作为主要的手段，使施米特这样的工人严格照他说的去做，泰勒着手使他按规定的方法装生铁。泰勒试着转换各种工作因素，以便观察它们对施米特的日生产率的影响。例如，在一些天里施米特可能弯下膝盖搬生铁块，而在另一些天里，他可能伸直膝盖而弯腰去搬生铁；在随后的日子里，泰勒还试验了行走的速度、持握的位置和其他变量。经过长时间地科学地试验各种程序、方法和工具的组合科学地试验各种程序、方法和工具的组合，泰勒成功地达到了他认为可能达到的生产率水平。21知识来源：有效管理十八项技能泰勒的铁锹大小确定试验泰勒的铁锹大小确定试验经过大量试验，泰勒发现21磅是铁锹容量的最佳值，为了达到这个最佳重量，像铁矿石这种材料应该用小尺寸像铁矿石这种材料应该用小尺寸的铁锹铲运，而像焦炭这样的轻材料应该用大尺寸像焦炭这样的轻材料应该用大尺寸的铁锹铲运。采用类似的方法，泰勒便能确定做每一件工作的最佳方法，然后，选择适当的工人并培训他们严格按最佳方法从事工作。为了激励工人，泰勒主张采用刺激性工资计划。总的来说，泰勒取得了生产率在200%甚至更高范围内的持续改进。22知识来源：有效管理十八项技能运作摄影运作摄影弗兰克和莉莲吉尔布雷斯夫妇是首先采用运作摄影来研究手和身体动作的研究者之一。他们发明了一种瞬时计，用来记录1/2000秒的时间，把它置于要拍照的研究现场，以确定工人在每个动作上花费的时间确定工人在每个动作上花费的时间，从而能够辨认出被肉眼忽略的浪费动作并将其省去辨认出被肉眼忽略的浪费动作并将其省去。吉尔布雷斯夫妇还设计出一种分类体系，用来标识手的17种基本的动作（诸如，“寻找”、“选择”、“抓取”、“持屋”等），他们称之为基本动作元素基本动作元素（therbligs,“gilbreth”一词的反向拼写），这套体系使吉这套体系使吉尔布雷斯夫妇能够以更精确的方式，分析任何操作者手尔布雷斯夫妇能够以更精确的方式，分析任何操作者手的运动包含的动作要素。的运动包含的动作要素。23知识来源：有效管理十八项技能其他管理成就其他管理成就亨利L甘特发明了一种奖金制度，对那些以少于标准规定的时间完成工作者给予额外奖励。甘特图（Gantt chart）在一个坐标轴上表示出计划的工作与完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间，这在当时称得上是一项革命。24知识来源：有效管理十八项技能4法约尔的法约尔的14条管理原则条管理原则1工作分工这条原则与亚当斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更有效率专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果。2职权管理者必须有命令下级的权力命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的李生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任3纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则，明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为4统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上级只接受来自一位上级的命令的命令25知识来源：有效管理十八项技能5统一领导每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行在一位管理者和一个计划的指导下进行6个人利益服从整体利益个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上7报酬对工作人员的服务必须付给公平的工资公平的工资8集中集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属），只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每找到在每种情况下最适合的集中程度种情况下最适合的集中程度9等级链从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级26知识来源：有效管理十八项技能10秩序秩序人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上11公平管理者应当和蔼地和公平和蔼地和公平地对待下级12人员的稳定雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺13首创精神允许雇员发起和实施他们的计划允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情14团结精神鼓励鼓励团队精神将会在组织中建立起和建立起和谐和团结谐和团结27知识来源：有效管理十八项技能5韦伯的理想官僚行政组织韦伯的理想官僚行政组织1劳动分工工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务2职权等级公职和职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督接受上级的控制和监督3正式的选拔所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的4正式的规则和制度为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则5非人格性规则和控制的实施具有一致性，避免搀避免搀杂个性和雇员的个人偏好杂个性和雇员的个人偏好6职业定向管理者是职业化的官员而不是他所管理管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就28知识来源：有效管理十八项技能第第3单元：如何成为优秀管理者单元：如何成为优秀管理者29知识来源：有效管理十八项技能A、掌握处理工作的相关知识、掌握处理工作的相关知识（管事（管事会做才不做）会做才不做）每位管理者都有特定的工作内容，为了顺利将自己所承担的任务准确无误地完成，必须掌握所承担工作的相关知识。例如作业、工作的标准，基于所遵循地标准要求，必须掌握相关设备、材料等知识、技术、技能等。即使做一些确定的、一段时间内稳定的工作，在技术不断革新、新产品不断涌现的时代，还是必须经常学习新的知识，不做一名落伍的管理者。另外，管理者常常需要开展新的工作，也必须学习掌握新工作的知识。1、管理者的五个必要条件、管理者的五个必要条件30知识来源：有效管理十八项技能B、熟知职务责任的相关知识、熟知职务责任的相关知识（流程（流程工作的接口）工作的接口）管理者必须遵循公司的方针、工作的规则、作业的基准、安全要求、公司的组织体系、各部门业务职能以及国家相关劳动法规等，才能准确履行自己的职责。这些职务责任的知识，有的是国家或行业的基准，是所有公司都要遵循的；但更多的因公司或因职务的不同而不同。因此只有充分理解、熟知公司给予自己的责任及所伴随的权利，才能发挥部下的潜力，并赢得部下的尊重，上级的信任，同事的理解与配合。31知识来源：有效管理十八项技能C、改善的技能、改善的技能（创新（创新领导者的角色）领导者的角色）将既有工作流程详细分解、探讨，除去不必要的部分，重新组合必要的部分，形成更为快速、更为简单的流程，从而更充分利用现有的人力、机械、材料等资源，进而能使工作更快速、更安全、更简单、更省钱。改善的技能是评价管理者能力的最重要的基准。公司之所以设立管理者，其根本目的就在于让其不断改善，不断增加公司的利益，不断使公司发展。实际上在改善过程中，参与改善的人的能力也随之提高。32知识来源：有效管理十八项技能D、教育技能、教育技能（师傅（师傅导师的角色）导师的角色）对部下经常训练、指导，使之很好的胜任其工作，这是教育的目的。如果能掌握教育技能，则能减少部下的失误，使工作少走弯路，并且能更好、更快的完成任务。管理者还要提升自己的教育技能，首先，要把工作标准化要把工作标准化；其次，把握部下的水平及需求；第三，根据现有的标准对部下进行对部下进行说明说明；第四，让部下试卷自己做让部下试卷自己做；第五，评价教育后部下做的结果评价教育后部下做的结果；最后，对失败的地方进行重复的教育及再评价重复的教育及再评价，并且要反省我们所依据的工作标准是否简单易学。如果是难掌握，则利用自己的改善技能，改订工作标准，使之变得简易化。33知识来源：有效管理十八项技能E、处理人际关系的技能、处理人际关系的技能（协调（协调人与人的接口）人与人的接口）使人与人之间的关系更加和谐，部门与部门之间能更加协作的技能。如果管理者掌握了这种技能，并在日常中加以使用，则能与部下的关系和谐，人际关系纷争也能防范于未然，或者对人际纠纷能妥善处理。这样就能形成一种尊重个人、心情愉快的工作环境。34知识来源：有效管理十八项技能管理沟通的四个满意管理沟通的四个满意沟通沟通上级满意上级满意下级满意下级满意前前关关联联部部门门同事满意同事满意后后关关联联部部门门同事满意同事满意沟通沟通自己满意自己满意2、管理沟通的四个满意、管理沟通的四个满意35知识来源：有效管理十八项技能3、优秀管理者：优秀管理者：何谓骨干？在我们公司，部门与部门之间、岗位与岗位之在我们公司，部门与部门之间、岗位与岗位之间，扯皮、互相推诿、互不买账的情况比比皆间，扯皮、互相推诿、互不买账的情况比比皆是，可是，有一个奇怪的现象，是，可是，有一个奇怪的现象，所有的部门、所有的部门、所有的岗位，遇到他的部门、他的岗位，却没所有的岗位，遇到他的部门、他的岗位，却没有皮可以扯！有皮可以扯！36知识来源：有效管理十八项技能小家碧玉：独善其身1、接到的工作：到底能做不能做？、接到的工作：到底能做不能做？2、能做的：不要延误、延误时提前知会、能做的：不要延误、延误时提前知会3、不能做的：不要耽搁时间、快速反馈、不能做的：不要耽搁时间、快速反馈4、打死你也做不到：提前反馈、打死你也做不到：提前反馈5、打死你就做得到：不要等别人来打、打死你就做得到：不要等别人来打力所能及力所能及+全力以赴：条理性、全力以赴：条理性、学习、勤奋、进步：学习、勤奋、进步：预见性、判断力预见性、判断力37知识来源：有效管理十八项技能大家闺秀：骨干中层1、市场化生存：此处不留爷、自有留爷处、市场化生存：此处不留爷、自有留爷处到哪里到哪里都值这个钱都值这个钱2、不怕得罪人：以事为本、改进自己、实力求生存、不怕得罪人：以事为本、改进自己、实力求生存、不靠关系求生存不靠关系求生存得罪人不是目的，搞好工作才是得罪人不是目的，搞好工作才是3、怕得罪人是失败主义哲学：眼前我们自己的工作已、怕得罪人是失败主义哲学：眼前我们自己的工作已经无法向领导交待，还想着以后别人饶我们一把？！经无法向领导交待，还想着以后别人饶我们一把？！4、强者逻辑：我有缺点、漏洞，你指出来、强者逻辑：我有缺点、漏洞，你指出来指出一指出一次改进一次、功力不断长进次改进一次、功力不断长进5、学习进步、力所能及、全力以赴、愚公移山、学习进步、力所能及、全力以赴、愚公移山38知识来源：有效管理十八项技能第第4单元：如何做好管理单元：如何做好管理39知识来源：有效管理十八项技能企业管理的目标企业常用管理项目一览表分类序号项 目计 算 公 式效率（P）1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数包装总数/总投入工时3日均入库数量实数值4日均出库数量实数值5日均检查点数实数值6日均装车数实数值7日均卸车数实数值8总标准时间各工序标准时间之和9流水线时间（品种不变）1明确管理目标明确管理目标40知识来源：有效管理十八项技能分类序号项 目计 算 公 式品质（Q）1工程内不合格率工程内不合格/总数2一次合格品率一次合格品数/总数3批量合格率合格批数/总批数4进料批量合格率合格批数/总批数5客户投诉件数 实数值6不良个数率返品个数/来料个数106(PPM)7内部投诉件数实数值8内部投诉数量实数值交期（D）1延迟交货天数实数值2完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额3按期交货率按期交货批数/应交货批数4总出货量实数值5各品种出货量实数值6生产计划完成率按计划完成批数/总批数41知识来源：有效管理十八项技能分类序号项 目计 算 公 式设备1时间可利用率（负荷时间停止时间）/负荷时间2性能可利用率有效可利用时间/可利用时间3故障件数实数值4平均故障间隔时间（MTBF）运行时间合计/停止次数5平均故障时间（MTBF）故障停止时间合计/停止次数6点点停次数实数值7各生产线停线时间实数值仓库1账物不符率不符件数/总件数2零件在库周转天数月末在库金额/次月预计使用金额213呆账品金额、种类、数量实数值4仓库损坏金额实数值42知识来源：有效管理十八项技能分类序号项 目计 算 公 式财务1月度总收入金额及明细表实数值2总支出金额及明细实数值3公司内部各种消耗金额及明细实数值4人均收入实数值5人均福利支出实数值6空运费（或特快专递费）实数值其他1人均提案件数提案件数/总人数2安全事故灾害率停工灾害件数/劳动时间1063月离职率月离职人数/总人数4出勤率出勤人数/总人数5定期评价之不合格供应商数量实数值6月度改善效果金额实数值43知识来源：有效管理十八项技能、奉命程序、奉命程序明朗的态度明朗的态度保持愉快心情，适当以语言回应，迅速反馈意见等。准备工具准备工具将笔和笔记本随身携带，养成随时记录的好习惯。认真记录认真记录将人、事、时、地、物及做法、做多少等简单扼要的记录。倾听倾听用心聆听上司的交待，勿轻易插话，将问题留待最后再作确认。2奉命、传达与报告体系奉命、传达与报告体系44知识来源：有效管理十八项技能有问题时应反映有问题时应反映有疑问，听不清楚，不了解重点时应反映。时间上无法配合，工作中有困难时应反映。属于他人的责任或任务应反映。保持谦虚、坦率的态度，当问题被驳回时应予以接受。复诵复诵简要复诵5W2H，让上司确认本人接受是否有偏差。将有关资料确实带走将有关资料确实带走必要时，提出需支援事项45知识来源：有效管理十八项技能、工作规划、工作规划上司交办的事项，应配合目前的工状况，安排规划。明确目标明确目标明确工作目标、自己的任务及角色、问题所在等等。掌握事实现状掌握事实现状通过资料、记录、现状调查、相关人员探讨以准确把握事实现状。考虑与分析考虑与分析在进行工作规划时，应仔细考虑与分析有无遗漏事项，各种问题之间的关联性，为什么要这样安排的原因或理由。草拟方案草拟方案方案要首重5W1H，并尽可能提出几种方案，比较其优劣。确认正式方案确认正式方案确认最终确定之方案能否达成预定目的，考虑是否周全，能否实施。46知识来源：有效管理十八项技能、任务安排与传达、任务安排与传达任务交待也是一种艺术，应注意以下事项。事前规划事前规划事前对谁负责干什么工作、工作重点、拟说服之艺术、完成任务的时间、完成任务的目标、对方按受任务的程度、各项任务分配之间的系统性进行规划。注意原则注意原则部属的能力、意愿，工作标准与任务分配是否均衡、合理。命令明确命令明确注意时间与标准注意时间与标准注意命令的口气注意命令的口气命令传达后，请受命者复诵命令传达后，请受命者复诵避免朝令夕改避免朝令夕改47知识来源：有效管理十八项技能、执行与追踪、执行与追踪用进度追踪表、推移图等工具作进度追踪。利用备忘录、记事本提醒自己的工作进度。及时采取适当之调整措施，以确保任务的有效达成。平时不断训练部属主动报告或反映问题。给予部属必要的支援与协助。手下做事习惯拖延手下做事习惯拖延原因何在？原因何在？48知识来源：有效管理十八项技能、报告、报告工作完成后，要立即报告工作完成后，要立即报告“完成报告才是完成使命”，工作完成却未向命令者报告等于工作未完成。应向上级报告应向上级报告如果命令者非直属上级，应向上级、命令者同时汇报。报告应简单扼要、正确。报告应简单扼要、正确。必要时必须以书面报告。必要时必须以书面报告。明确规定须以局面报告的事项；有必要留下记录的；内容复杂的；必须通知相关人员的内容。有必要中途报告的情况：有必要中途报告的情况：完成工作时间较长时；无法按照指示的方针和计划执行时；有突发状况时；结果可预见、预测时。49知识来源：有效管理十八项技能多头领导常使受命者无所适从现场干部经常会遭遇到同一个问题却有不同命令的情况，或非直属主管下达命令的情况等等。如何应对是成为出色的现场管理者应具备的基本技巧之一，即不要轻易以自己的判断来处理，也不可对命令弃之不顾。3接受多重命令的处理技巧接受多重命令的处理技巧50知识来源：有效管理十八项技能、命令者为一人时、命令者为一人时一个命令者发出多种命令的情形一般源于两种情况，即：命令者忘记前令时。命令者的想法再三改变时。应对技巧一体化原则，即：对命令者明确指出命令缺乏一体化明确指出命令缺乏一体化，但应注意委婉恰当委婉恰当。命令者的想法依然不统一时，可找其上司商谈、请示。对容易发出不同命令的上司，应暗示其缺点，然后再受命。不得已而接受命令时，以最后的命令为依据以最后的命令为依据。51知识来源：有效管理十八项技能、命令者不只一人时、命令者不只一人时命令者不只一人，而每个人的判断、决策各不相同时应对原则有：必须先要求命令者的意见能够合而为一合而为一。应将相异的命令调整为同一系统，不论是请上司调整，还是自己本身加以调整加以调整。如果无法调整时，则应遵从最上级的命令遵从最上级的命令。如果时间允许，可以找更上级的上司商谈找更上级的上司商谈。52知识来源：有效管理十八项技能、越过上司接受命令时、越过上司接受命令时原则上，除了直属上司之外，不要轻易接受他人命令。然而，以下的情形可能导致接受他人的命令：事先已被决定的情形。比如：因问题、情况之不同，以致命令者也不一样的情形。紧急或不得已的情形。上司不在的情形。命令者有绝对权力的情形。受命者接受命令后的处置方法如下：受命者接受命令后的处置方法如下：接受命令后，要依照命令忠实地执行忠实地执行。应请下令者把命令内容转达给自己的上司内容转达给自己的上司。如果时间允许，应尽可能事先与上司商量事先与上司商量。不论如何，事后一定要向上司报告事后一定要向上司报告。在平常的业务中，如果其他上司越级发出的命令，对组织营运上有妨碍的话，则必须请他更改。53知识来源：有效管理十八项技能A、管理者的领导魅力、管理者的领导魅力管理者的领导魅力来自于他的影响力和权力，即：魅力魅力=影响力影响力权力权力而管理者的影响力来自于他的个人能力和人格特质，即：影响力影响力=个人能力个人能力+人格特质人格特质魅力魅力=（个人能力（个人能力+人格特质）人格特质）权力权力因此管理者除具有能力与权力外，其人格特质颇为重要，在命令、沟通、协调等工作中处处显示出这种重要性。4下达命令的原则与方法下达命令的原则与方法54知识来源：有效管理十八项技能B、下达命令的方法、下达命令的方法管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达命令时应掌握如下方法：（1）明确的任务内容）明确的任务内容清楚明确的任务内容整理必要的顺序；将重点作成记录：What完成何种工作任务？Why完成该工作任务的目的、目标？Where在哪里做？由哪个部门负责？Who谁负责？谁协助？When进度要求如何？How应注意哪些事项？55知识来源：有效管理十八项技能（续）（续）B、下达命令的方法、下达命令的方法（2）彻底确认）彻底确认遵循合理的任务传达步骤；不要经常一次给予部属太多的任务；使用对方容易了解的词语；复诵与质问任务的要点；直到确认部属已完全了解。（3）使部属乐意接受，并会全力以赴）使部属乐意接受，并会全力以赴让部属领会任务的目的和意义；要明确具体地表示；选择最合适的方式；应避免引起不悦或反感；信赖对方，充分授权。56知识来源：有效管理十八项技能C、下达命令的三大原则、下达命令的三大原则（1）明确具体）明确具体下任何命令不可以仅仅告诉部属去做什么事，而应该清楚明确地告诉他为什么要做，什么时候完成，衡量的标准又是什么，等等。（2）确认了解程度）确认了解程度命令下达完毕后，要请受命者扼要复诵任务的5W1H，以确认其清楚地理解命令的本意，否则应予以补充指正，直至对方清楚为止。（3）激发部属执行意愿）激发部属执行意愿上司应从部属的言行举止中觉察其工作意愿，并予以安抚。如果事先可以预知部属可能的意愿程度，要在下达命令时用的口气，并设计激励部属的方式。57知识来源：有效管理十八项技能D、下达命令的注意事项、下达命令的注意事项 下达命令的注意事项 谁负责哪一部分；说服的艺术；对方的工作能力是否足够；对方接受任务的程度。工作标准不要以为部属应该知道了，命令的方式因人而异，应该尽量详细说明；完成任务的时间及衡量标准宜明白指出；允许部属有确认和商讨的机会；任务均衡的团队精神 受命之部属工作是否很忙；是否有些人总是做困难的工作，而有些人恰好相反58知识来源：有效管理十八项技能口头报告与书面报告，重要事项应要求书面报告。应注意：分析使命及目的分析使命及目的在接受报告前，命令者应掌握工作任务的目的、目标，以及对部属的要求。向部属明确指标工作范围；工作完成的程度；所要得到的报告。对报告的内容予以调查对报告的内容予以调查对部属之报告，应慎重阅读，并做必要之调查，以免偏听偏信。调查相关内容；有特殊事项发生时，应慎重处理，不可误判不要太容易感动不要太容易感动接受报告的方法接受报告的方法59知识来源：有效管理十八项技能做出结论做出结论应对部属的报告做出结论。必要时，向上一级主管报告；对部属的报告予以称赞，必要时应指出不足；根据报告作适当的后续处理。考虑部属的立场考虑部属的立场 借助部属的报告，了解部属，关心部属，予以信任感表示对部属的真诚关心；了解部属的工作困难；给予必要的指导和建议；予以适当的激励和鼓舞。倾听是沟通最重要的技巧60知识来源：有效管理十八项技能企业整体工作效率的高低，并不完全取决于个人能力的高低。若工作的推进方法不当的话，何时、何人、完成何事、有异常时以何种方式让相关人员尽快知道及责任人等诸多事项未能明确的话，出了问题推卸责任，相互指责，不但一群有能力的干部无法取得较高整体工作效率，而且，因为相互之间关系的恶化，将会进入恶性循环。企业的效率是建立在整体工作的推进方法之上的，一个有效的推进方法通常包含以下内容：（1）方针计划；（2）管理项目；（3）目标；（4）定期报告。掌握有效地推进工作的方法掌握有效地推进工作的方法61知识来源：有效管理十八项技能第二讲第二讲 实战管理技能实战管理技能62知识来源：有效管理十八项技能第第1单元单元 目标管理：有效目标分解目标管理：有效目标分解63知识来源：有效管理十八项技能案例案例:婚礼的婚礼的WBSWBSWBSWBS把把主主要要的的可可交交付付成成果果分分解解成成较较小小的的并并易易于于管管理理的的单单元元，即即形形成成工工作作分分解解结结构构（WBS）。）。工具：工具：工作分解结构（WBS）WBSWork Breakdown Structure链接链接64知识来源：有效管理十八项技能工作分解结构图工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局工艺流程设计工艺流程设计设备调试1400测试设备1410试生产1420运往工地组装部件测试建筑物1级级2级级3级级？什么叫什么叫WBS65知识来源：有效管理十八项技能WBS工作模式66知识来源：有效管理十八项技能目标目标手段手段下级下级上级上级用用“共同关注目标和手段共同关注目标和手段”代替代替“只谈目标不谈手段只谈目标不谈手段”WBS工作模式:上下级沟通到位67知识来源：有效管理十八项技能拒绝“领会管理法”中国的管理者喜欢中国的管理者喜欢“领会领会”“领会领导领会领导讲话精神讲话精神”“领会会议精神领会会议精神”、“领会文领会文件精神件精神”.什么要什么要“领会领会”呢？说清楚一点不可以吗呢？说清楚一点不可以吗？为什么非要说得模模糊糊、模棱两可？为什么非要说得模模糊糊、模棱两可需要让人去领会？是为了保住需要让人去领会？是为了保住“领导风领导风范范”，还是喜欢，还是喜欢“高高在上高高在上”“耍威风耍威风”呢？呢？68知识来源：有效管理十八项技能纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作思考）群体大脑活动（工作思考）的载体的载体69知识来源：有效管理十八项技能工作分解与有效执行1、复杂项目变成简单：关注少部分难点、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与组织架构对应：目标细化、责任落实、与组织架构对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略、管理者驾驭项目和团队的方法和策略通过工作主导团队、形成影响力通过工作主导团队、形成影响力4、系统性、全局性与细节关注的完美结合、系统性、全局性与细节关注的完美结合70知识来源：有效管理十八项技能个人能力与组织能力：你知我知他知共享：大家知共享：大家知你知你知我