《管理学基础》副主编教授教学八组织结构与设计.ppt

引入案例n 南方建筑公司原来是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目。经过多年的努力，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，年利润上千万元。n创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和，和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室去。尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但1n吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力，而是相互推托。特别是当他出差到外地地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。n这里，就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临困难的原因并向吴经理提出改进建议2第八章组织结构与组织设计n本章要求掌握的问题：n一、组织的概念与特征n二、组织设计的任务与原则n三、组织的部门化n四、管理幅度与层次n五、职权关系n六、组织的典型结构3一、组织的基本概念1、组织的概念西方学者对“组织”的界定德鲁克：组织是一种工具，用以发挥人的长处，并综合人的缺点，使其无害孔茨：组织就是一种能使人们为实现目标而在一起最佳的工作，履行职责的正式体制巴纳德：组织是有意识地加以协调的两个或两个以上的人进行的活动或为之效力的系统我们的定义：组织是为了达到组织目的而将所需要的人和物等资源建立起合理的结合关系，其本质是为了保证信息传递和成员的沟通协调而开展的管理活动。2、组织的构成要素（1）人（2）目标 目标是组织的无形要素中最基本的要素（3）行为规范或制度（4）文化理念文化理念行为规范人目标4二、组织设计1、组织设计的概念组织设计就是管理者对组织的结构进行创构、变革和再设计。n“职务说明书”即以书面形式简明地说明：某职务的工作内容、职责与权限，与其他职务之间的关系，担当该职务所应具备的基本条件等。2、组织设计的任务形成两份文件：组织结构系统图职务说明书包括三个方面：工作的内容、职责和权力；工作者必须具备的专业素质和职场经验；与其他业务之间的区别与联系。5组织工作的内容n（1）明确实现目标所必需的各项业务并加以分类n（2）工作设计和部门划分n（3）配备人员n（4）授予职权和职责n（5）协调配合n（6）适时地调整组织结构6组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成）3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成）4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系7组织结构图83、组织设计的原则统一指挥原则 下属接受上级领导；只能一个上级管理幅度适当原则权责对等原则 防止有责无权和有权无责集权与分权相结合原则 防止过度集权和过度分权柔性与经济原则94、组织设计的影响因素n组织设计要求遵守权变设计观。n一般认为，环境、战略、技术和组织特性构成了影响组织结构的主要因素。10（1）环境影响结构英国管理学家伯恩斯和斯托克“结构-环境匹配”的观点从环境的稳定性和不稳定性两个维度将组织结构分为两类：机械式和有机式机机 械械 式式有有 机机 式式1、工作被分成分离的、工作被分成分离的、专门化部分专门化部分1、雇员服务于部门的共、雇员服务于部门的共同任务同任务2、工作严格限定、工作严格限定2、工作通过雇员的团队、工作通过雇员的团队重新调整和划分重新调整和划分3、有严格的权力和控制、有严格的权力和控制等级，有许多规章等级，有许多规章3、较少的权力和控制的、较少的权力和控制的等级，规章较少等级，规章较少4、知识和工作的控制集、知识和工作的控制集中于组织的高层管理部中于组织的高层管理部门门4、知识和工作的控制存、知识和工作的控制存在与组织的任何地方在与组织的任何地方5、沟通是纵向的、沟通是纵向的5、沟通是横向的、沟通是横向的机械式和有机式组织的比较11环境的不稳定性与组织结构反映低度不确定性低度不确定性1、机械式结构；规范，集权化、机械式结构；规范，集权化2、部门很少、部门很少3、无整合作用、无整合作用4、很少模仿、很少模仿5、当前经营导向、当前经营导向中低度不确定性中低度不确定性1、机械式结构；规范集权化、机械式结构；规范集权化2、部门很少，某些跨越边界、部门很少，某些跨越边界3、很少整合作用、很少整合作用4、某些模仿、某些模仿5、某些计划、某些计划中高度不确定性中高度不确定性1、有机结构，团队；参与性，分权化、有机结构，团队；参与性，分权化2、部门很少，边界跨越度大、部门很少，边界跨越度大3、很少整合作用、很少整合作用4、模仿迅速、模仿迅速5、计划性导向、计划性导向高度不确定性高度不确定性1、有机结构，团队；参与性，分权化、有机结构，团队；参与性，分权化2、很多不同部门，广泛的边界跨越、很多不同部门，广泛的边界跨越3、很大的整合作用、很大的整合作用4、广泛的模仿、广泛的模仿5、广泛的计划、预测、广泛的计划、预测简 单复 杂稳定环境的变化不稳定12（2）战略影响结构美国管理学家小钱德勒提出“结构追随战略”新的战略创建新的管理问题出现获利能力和业绩下降一种更适合的组织结构争论：战略 结构 （3）技术影响结构 英国管理学家沃德伍德提出“技术程度与生产结构”的观点 根据技术复杂程度将制造企业分为三类：小批量单件生产（有机式）大批量生产（机械式）程序化生产（有机式）13（4）组织特性影响结构包括组织寿命周期和组织规模组织规模影响组织结构的复杂性纵向复杂性管理层的增加横向复杂性分工细化，部门和职务数量的增加管理层次增加分权增多标准化需求增加分工细化专业人员比率提高协调的工作量增加正规化程度的提高管理人员比率的降低14生命周期对组织结构的影响 美国学者葛瑞纳最早提出生命周期理论，企业成长要经过诞生、成长和衰退几个过程 奎因、卡梅隆将组织生命周期划分为创业-集合-规范化-精细四阶段生命周期生命周期组织结构特点组织结构特点发展要求发展要求创业阶段创业阶段组织规模小，非官僚制组织规模小，非官僚制和非规范化和非规范化高层管理者指定调高层管理者指定调节组织结构框架，节组织结构框架，以适应成长的需要以适应成长的需要集合阶段集合阶段组织规模扩大，但是沟组织规模扩大，但是沟通控制仍然不规范通控制仍然不规范高层与基层管理的高层与基层管理的集权与分权协调集权与分权协调规范化阶段规范化阶段组织规模扩大，构建清组织规模扩大，构建清晰的层级制，组织运作晰的层级制，组织运作规范规范组织官僚习气重，组织官僚习气重，创新受限制；面临创新受限制；面临内部稳定和扩大市内部稳定和扩大市场问题场问题精细阶段精细阶段组织成熟，规模巨大，组织成熟，规模巨大，官僚化官僚化领导更换，组织面领导更换，组织面临衰退更新的转折临衰退更新的转折点；尝试通过合作点；尝试通过合作和团队来解决和团队来解决155、组织设计的程序组织设计的条件新成立组织，新的事物一切都要从头开始设计建立原来组织目标发生变化或者结构因环境变化而出现较大问题，原有组织结构需要重新设计评价原有组织结构要进行局部调整和完善 组织设计程序层次设计部门设计工作设计 确定职能和职务，工作内容，职务者资格与条件职权设计 纵横两个方向的职权设计组织结构设计 根据人力资源状况对部门设计状况再调整，在此基础上进行组织结构安排16 三、管理幅度与管理层次（一）概念管理幅度：指一个主管能够直接有效管理的下属的数目。这个数目是有限的。也称管理宽度。管理层次：从最高管理者到操作者经过的环节数。主管15人15人15人15人17（二）管理幅度与层次的关系若管理幅度不变，管理层次与组织的规模成正比。若组织规模不变，管理层次与管理幅度成反比。18（三）管理幅度与组织形态根据管理幅度与管理层次的关系，将组织形态划分为扁平组织和锥形组织两类扁平组织：管理幅度大，管理层次少锥形组织：管理幅度小，管理层次多幅度4幅度8组织层管理人员（1-6层）=1365管理人员（1-4层）=585扁平组织锥型组织比较1234567141664256102440961864512409619优点：信息传递快，失 真可能性较小；管理效率高；对下属的控制较少；便于上下接触。20优点：有利于横向协调；可以对下属提供直接具体的指导；提升机会多，激励性大。缺点：管理费用大信息沟通慢，容易失真；工作效率低21工作能力：上级与下级工作内容和性质：相似性，难易程度工作条件：助手，地点，信息手段工作环境：不稳定，管理幅度小（四）影响管理幅度的因素17122四、组织的部门化（部门的划分）n n按人数划分：新兵连分班n n按职能划分：政府机关各部门n n按地区划分：广州销售部n n按产品划分：童装厂、事业部n n按服务对象划分：大客户部，研究生院n n按设备划分：骑兵连，心电图室n n按工艺划分：铸造车间、机加工车间、装配车间23总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室财务部财务部 生产部生产部营销部营销部采购部采购部研发部研发部1、职能部门化指将业务相近或性质相同的工作划分为一个管理部门。职能部门24职能部门化的优缺点：n优点：n有利于管理的专业化；n分担最高领导的工作，解决领导精力和知识不足的问题；n有利于上层领导加强对组织活动的控制；n有利于提高工作人员的业务能力。25缺点：n适应性不强；n容易产生部门主义；n部门之间难以协调配合；n不利于全面培养管理人员。262、产品或服务部门化n指在规模较大、产品或服务非单一性的组织中，按业务活动的结果（提供的产品或服务）设立综合性的部门。（见下图）27生产经理营销经理财务经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理A产品总经理总经理办公室总经理人事部研发部财务部28产品（或服务）部门化的优缺点n优点：n适应性强；n重视最终成果效益；n注重效率；n领导人得到全面的锻炼。n 缺点：n两级管理造成管理工作重复；n管理费用增加；n加大上层领导者对全局进行控制的难度。293、地域部门化n按地区划分管理部门。将一个地区的业务组成一个单位，每单位设一个主管，全面负责。n（见下图）30总经理中国市场部中国市场部 日本市场部日本市场部 韩国市场部韩国市场部 美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部研发部财务部人事部法律部31地域部门化的优缺点n优点：n有利于更好地针对各地的特殊环境条件开展业务活动；n有一定自主权和灵活性。n缺点：比较难控制；n职能部门重复，使管理费用增加。324、工艺（流程）部门化n工业企业按生产技术工艺特点或流程来划分部门，是科学管理的一个措施。33总经理工程部 财务部 研发部人事部基础工程部主体工程部装修工程部34工艺（流程）部门化的优缺点n优点：n组织能够发挥人员技术集中的优势，有利于科学管理；简化了培训。n缺点：n如果一个部门发生问题，将直接影响整个组织目标的完成。355、顾客部门化n顾客部门化，就是以目标顾客来划分服务部门。院长儿科妇科五官科36顾客部门化市场部经理零售商部批发商部法人团体部37顾客部门化的优缺点n优点：n可以根据不同顾客的需求调整自己的业务。有效获得用户的意见反馈，改进工作。n缺点：n可能出现与顾客需求不匹配的问题。n趋势：顾客部门化日益受到重视；跨越传统部门界限的团队的采用。38引入案例：巴恩斯医院n10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。n“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”n“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊五、职权关系39n（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”n1、这家医院的组织结构是怎样的？请画图说明。n2、有人越权行事了吗？n3、从案例中，你得出什么结论？4、院长应当怎么来改进现状？引入案例：巴恩斯医院（2）40巴恩斯医院外科主任基层护士监督员产科护士长黛安娜院长医院的主任护士41本节主要掌握：n权力的构成和职权的性质n直线权、参谋权与职能权的区别与关系n集权与分权的利弊n授权的好处与原则42一、权力的构成与职权的性质n从以下社会现象谈起n有的领导者在位时可以呼风唤雨，但一旦从领导岗位上退下来便无人理睬他；而有的领导者在不再担当领导职务时仍然具有很大的影响力。试运用权力理论说明这种现象。431、权力的定义n对权力有不同的界定：n指挥别人行动的权利n能改变他人行为的能力n对别人的一种影响力我们采用的定义:所谓权力，是指个人对组织的决策或他人的行为的影响力。442、权力的构成n（1）专长权力n（2）表率权力（感召权力）n（3）法定权力n（4）奖励权力n（5）强制权力453、职权的性质n职权与权力不完全等同。n职权是权力的部分组合。n职权是由于其处于某一职位而拥有的权力，这些权力与具体人无关。46B产品总经理A产品总经理总经理办公室总经理人事部研发部财务部试说明该组织图的职权关系47二、直线权、参谋权和职能权n（二）直线权、参谋权和职能权的含义n1、直线职权n直线关系是指挥和命令关系，上下级关系。n直线职权是直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力，即指挥权。482、参谋职权n参谋职权是参谋人员所拥有的服务、辅助性、顾问性质的职权。n参谋职权包括以下几种：n（1）建议权（咨询权）n（2）强制协商权（强制咨询）n（3）共同决定权（同意权）n（4）职能权（除了服务、参谋，还包括组织实施、专业协调和监督检查等）493、职能职权n职能职权是指高层主管把本来属于直线管理人员的部分权力，委托给某参谋人员或某部门的主管人员行使而产生的。n例如，公司的总经理授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，并对其财务实行控制。n专业的安全技师可能被授权强令停止安全没保障的某项生产作业。50（二）直线权、参谋权与职能权的关系n1、直线与参谋的关系n一般的关系：“参谋建议，直线指挥”n在特定情况下，参谋人员拥有某种职能权。n正确处理两者的关系：n防止参谋职权侵犯直线职权；n参谋人员的意见要得到重视。51（2）直线权与职能权的关系n职能权是从直线权中分离出来的，因此，职能权也具有直线权的特点。n但职能权的行使在范围和程度上都是有限制的。如，它只能告知“怎样做”、“应如何做”;而不能直接指令“由谁在何时何地做”。52处理两者的关系时注意三点：n一是认真分析授予职能权的必要性；n二是适当限制职能权的使用；n三是授予某些职能权力以后，要让职能人员放手开展工作。53n1）、集权与分权的含义n集权是指权力向高层管理者的集中。n分权是指权力向较低层次管理者的分散。集权分权3、集权与分权2）、分权程度的标志（1）决策的数量（2）决策的范围（3）决策的重要性（4）对决策控制的程度（上报请示、审核）54n（1）决策的代价n（2）组织的规模n（3）决策的重要性和一致性n（4）管理者的素质n（5）控制的可能性n（6）组织的成长n（7）领导者的管理哲学和个性n（8）经营环境条件和业务活动性质3）、影响分权的因素554）、集权倾向及其利弊n组织的集权倾向n利：保证政策的统一性n保证决策的迅速执行n弊：决策的质量得不到保证n下属缺少自主性n降低下属的工作热情56六、授权1、什么是授权？授权是指管理者把自己所负责的某些工作委托给下属去做，并授予相应的权力。授权包括三个环节：任务的分派、权力的授予、责任的建立。n授权并不是将职权放弃或让渡57授权与分权的区别:分权指上层管理者把属于自己的某些权力，再委授给下层管理者。各个层次的管理者的职责组织最高管理层的职责进行组织设计时把权力分配给下层职位。授权58n2、授权的理由和好处理由：领导者不要去做别人能做的事；领导者应集中精力做好最重要的事。好处：可以使领导者从繁琐的事务中摆脱出来；增强下属责任心和主动权；对下属起激励作用。593、授权的原则n责任的绝对性原则n权责对等原则n正确选择下级n控制的必要性n适度原则n不可越级授权60七、典型的组织结构形式n1、直线式n特点：企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和职能机构。厂长车间车间班组 班组 班组 班组61优点：n（1）结构简单，费用低；n（2）权力集中，命令统一，决策迅速；n（3）上下级关系清楚，责任分明。n缺点：n（1）要求主管通晓多种知识技能，亲自处理各种事务，不适用于较大的企业。n（2）管理较粗放。62直线制组织结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长特点：无职能机构高度集权统一指挥优点：结构简单权责明确沟通方便统一指挥缺点：横向联系差领导不能集中精力解决企业重大问题；管理工作简单粗放适用：小型企业、个体工商户63职能制组织结构优点：管理专业化分工；决策者从日常业务中解脱出来缺点：妨碍统一指挥原则；“隧道视线”难以培养通才适用：现代企业很少采用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组64直线职能制组织结构优点：统一指挥职能专业化缺点：高度集权横向联系差信息传递慢适用：中型企业普遍适用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组特点：直线命令、参谋建议参谋、指导无权命令指挥命令权65TCL集团事业部组织结构66 事业部制组织结构总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门董事会按产品或地区划分是一种高层集权下的分权管理体制优点：使总部人员摆脱日常运营具体事务，专注于长远战略规划，也有利于培养高级经理所必需的多方面才能和全局视野。缺点：在于活动和资源出现重复配置。67适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。“集中政策，分散经营”总部基本权力：1、重大决策权：2、合理监控权：3、高层人事权：各事业部既是利润中心：（独立核算、自负盈亏）又是产品责任中心68 有机式组织设计选择1.简单结构2.矩阵结构综合优势：将产品部门化对结果的侧重和责任感与职能部门化的专业化优势结合起来。部门化的五个要素（职能、产品、顾客、地区、流程）相互组合，例如：职能产品（项目）。矩阵中的员工有两个上司：职能部门经理 产品或项目小组经理。缺点：放弃了统一指挥的原则，在相当程度上增加了组织的模糊性，容易产生权力斗争。3.网络结构695、矩阵式主要领导职能部门职能部门职能部门项目小组项目小组项目小组70设计工程制造合同管理采购会计人事项目A设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目B设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目C设计组制造组合同组采购组会计组人事组某航空公司的矩阵组织71网络结构1.概念：只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。z耐克公司：专注于设计，将生产、营销等非核心业务外包；z美国电话电报公司：外包信用卡处理；z蒙牛乳业：专注于营销和奶源。2.网络组织并不是对所有的企业都适用，它比较适合于玩具和服装制造企业，因为它们需要相当大的灵活性迅速应对时尚的变化；网络组织也适合于那些需要廉价劳动力的公司。3.缺点：控制力不强，产品质量难以预料，设计创新容易被窃取。72网络型组织结构：契约、供应链73n.集团控股型组织结构：战略，资本运营，人事74机械式组织设计选择1.职能型结构衍生于劳动分工，专业化的优势，规模经济，减少资源的重复配置。关注部门利益，不利于提供训练未来的高层经理的机会。2.分部型（事业部型）结构分部或事业部一般是自治的，分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权力。总部对各分部提供支援服务，例如财务、法律和人力资源方面的服务。总部也作为一个外部监管者，协调和控制各分部的活动。分部（事业部）内部包含着职能型结构。优点在于强调结果，使总部人员摆脱日常运营具体事务，专注于长远战略规划，也有利于培养高级经理所必需的多方面才能和全局视野。缺点在于活动和资源出现重复配置。75有机的附加结构设计1.目的：保持总体的机械式结构，同时具备有机式结构的灵活性。2.两种形式：任务小组：临时性的，消费品生产企业常用的一种手段。委员会：临时性或永久的，只是一种附加的设计，委员会的成员长久地隶属于某一职能部门。（上市公司的薪酬委员会、战略与发展委员会）76设计选择设计选择优点优点使用的时间和地点使用的时间和地点职能型职能型专业化的经济性专业化的经济性单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织分部型分部型对结果的高度责任感对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型简单型快速、灵活、经济快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的小型组织；发展的初期；简单、动态的环境环境矩阵型矩阵型专业化的经济性与对专业化的经济性与对产品结果的责任感产品结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织的组织网络型网络型快速、灵活、经济快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组任务小组灵活性灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能见的，需要跨职能界限的专门技能委员会委员会灵活性灵活性需要跨职能界限的专门技能的组织需要跨职能界限的专门技能的组织组织设计选择77