中外酒店财务管理比较研究2.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-中外酒店财务管理比较研究随着世界经济一体化进程的加快，中国经济进一步与世界接轨。酒店业财务管理的国际化标准化水平也将快速提高、根据笔者在国内国际酒店工作多年的经验，由于历史的和现实的原因。感到中外酒店之间仍存在相当大的差异，要尽快缩小差异，还需要花费较大的精力。故予以比较，以期促使国内酒店同行树立信心看到不足，这一步努力加强管理，提高酒店财务管理的国际化和标准化水平。 中外酒店财务管理的比较分析 1、酒店业统一会计制度与国内会计制度的比较 19251926年，由英国纽约市酒店协会指派的会计师小组设计了“酒店统一会计制度”(The Uniform System of Accounts for Hotel)。此后该制度由纽约市会计师委员会与全美会计师委员会进行了7次修订。1986年国际酒店业会计师协会在原来7次版本的基础上，听取了英国酒店业会计师协会的意见，出版了全球酒店业统一使用的第8版“酒店业统一会计制度”。到目前为止，已经出版了第9版(详见Uniform system of accounts for the lodging industry)这套制度经过精心设计，其价值在于其制度的标准化、系统性和科学性，能够成为国际上统一认可的会计制度，使全球同行，无论酒店的规模大小、档次高低，能说同一种语言，能在同一个标准进行比较和分析，成为酒店业内部管理的“圣经”。在这本“圣经”中，除了详细规定了像资产负债表、利润表和现金流量表等三大财务报表内容格式外，还有对各个营业部门预算的详细信息，规定了各部门费用的详细分摊方法。关于酒店预算的编制和预测分析都有统一标准的内容和格式。特别是损益表的内容、格式综合了财务会计和管理会计的共同需要，十分实用。中国酒店行业采用没有行业特点的统一的企业会计制度和行业特点并不十分明显的旅游饮食服务企业会计制度，内部报表资料无统一规定，完全由企业自定，而国际通用会计制度如此详细的标准，使整个行业统一了语言，正是中国酒店行业所缺少的。具体表现就是：中国酒店行业采用的会计报表内容比较笼统，信息不够详细，尤其是对酒店内各个部门的核算没有统一的表格和规定，造成数据分类的不统一，最终行业内各酒店之间缺乏可比性。酒店业参与国际市场进行资本运作时，如按国际标准进行财务比较时，缺乏可比性。 因此中国酒店业要与国际接轨，就有必要尽早采用国际通用的酒店业统一会计制度。使中国酒店业能够首先解决会计信息管理标准化的问题。 2、利润表的比较 会计报表中差别最大的是利润表，国际酒店通用会计制度的利润表分三个阶段：第一个阶段是部门盈余，第二阶段是经营者盈余，第三阶段是投资者盈余。 第一阶段表示各营业部门的营业利润(OPREATING PROFIT)。报告了各个主要创收部门的年收入也就是收入、成本、薪金福利费、其他(直接)费用、最后剩下的就是部门的盈利，也即各部门主管的成绩。可据此考核判断部门主管的任务完成情况及经营管理能力。 第二阶段是经营及总经理对投资者所交待的利润营业毛利(GOP)。由于各营业部门主管的权责有限，其负责的盈亏仅限于各部门所管辖的范围，其他共同的开支如：行政管理部门的费用，市场推广部门费用、以及维修能源费用由总经理负责，总经理应对此加强监控。将各部门盈余合计减去共同开支后所得的盈余、就是向投资者所交待的金额通常称为GOP(Gross Operating Profit)即营业毛利。一般地如GOP达到30%以上就是一个好的经营者，达到20-30%是个中等水平的经营者，达到20%以下就是劣等经营者水平的标准。 第三阶段称为投资者盈余净利润。这一阶段包括贷款利息和固定资产费用(如折旧，财产保险费用等)。它们不是由总经理能左右的，而应是投资者的责任。从营业毛利(GOP)扣除上述开支就是投资者所应得到的净利润(NETPROFIT) 3、预算控制在国内外酒店运用的比较 酒店经营采用预算控制管理企业的方法，已普遍在国际酒店内实施，这种工具的作用在于规定了各部门的目标和职责，为判断企业的运行状况设计了一个标准，对增加收入和控制开支，业绩考核提供了标准。国内管理的酒店也做计划但计划做的很粗，只不过是在年底根据上级下达的客房出租率、利润指标。费用水平，大概一算。并且接受计划指标的大多是讨价还债，尽量压低计划指标，年终向上级交差了事，实际执行起来从不看预算，使计划、预算只是走走形式、到年底多是超额完成任务。预算没有控制作用就谈不上是管理工具，因为预算不是经过认真考察分析，仔细周密核算，使之切实可行做出来的。酒店预算的执行和日常监控由财务部负责，要求财务部应随时汇报预算执行情况，每天都有销售日报和分析结果向各部门通报，以便及时发现问题，财务部不只是事后记账算账，而要随时在事前事中发挥控制作用。各餐厅或营业部门都很关心预算。每天主管都要主动查阅预算执行情况的报表。完成预算是部门经理的职责，不存在奖励的问题，如果完不成预算也解释不出原因，那就是不称职，不只是罚的问题，而是应该不应该走人的问题。 4、财务管理组织机构设置的比较 与国内酒店不同，国外酒店财务部内部组织机械设置多了以下部门或职位： 1)成本控制部及成本控制经理。成本控制经理直属财务总监领导，对于每个酒店的成本控制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，都起到决定性的作用。成本控制经理又管辖食品控制员、饮料烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各负其责，各尽其责，形成层层把关，十分有利于酒店成本的控制。 成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人员)。按惯例餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作(又称菜单工程)，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制门要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号有向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”。 2) 采购部与仓库直属财务部。采购部与仓库直属财务部有其优点：1、有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行贷比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。2、有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。 3)设置专职的日审与夜审。与国内酒店不同，对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间核数员（曰审）和夜间核数员（夜审），“从事夜间核数工作的人员过去中国酒店、宾馆没有这个职务”。由收款员到夜审、日审对收入核对，层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收账款的及时回收。餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告，对收款员的值班报告；同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专专门在晚上10-早6点上班，主要负责审核各营业地交来的收款报告和帐单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天经过日审再次核对后，在早上10点前报告财务经理，比国内酒店提前知道收入的情况。经过夜审、日审工作，保证收入的及时入帐、结帐，不易跑帐漏帐，十分科学。一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题，竟下令进行核查，一查才知道，严格的内部控制制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能导致主管(主管一般不直接与客人接触收款业务，除非集体合谋)收入不入帐问题的产生。 5、现金流量管理的比较 国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金是金”的理念，深入人心。内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金（含银行存款）要求必须每日盘点，并向财务经理提交每日现金流量表。现金的盘点人是由日审（稽核）进行的，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况。以保证现金按规定计划流动，确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格，每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，对总经理的开支，财务总监审批后还要报上级主管审批。缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品，都必须通过“采购申请单”一个渠道，按规定逐级批准后，由采购部集中办理采购业务，经财务部的验货。业务使用部门收货后，此笔采购费用方可支出。国内酒店对现金流量的管理重视程度不够，不能说没有计划性，但毕竟线条较粗，更不可能做到天天盘点，天天编制现金流量表，对本部门使用的物品，由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买。而后总经理签字后即可到财务部报销支款，中途甚至不必验收。虽然，集中采购具有降低成本的优势，采购部也可发挥专业采购的能力。 6、长期与短期行为的差异比较 国内酒店有许多营业部门，是承包经营方式进行管理的，这是为了打破吃了多年的大锅饭，而采用划小核算单位、以部门为单位的承包方法。以期在激烈的市场竞争中激发职工的主观能动性和积极性，提高企业经济效益。但这种现象在国际酒店里，除了借用专业资源外包工作即个别工程项目由专业承包公司宋完成外，绝对不会存在。每一个国际酒店都有其固定的市场定位和长远的战略规划和发展计划，没有从硬件到软件的满足顾客需求的整体产品，要在市场上、经营上、管理上取胜是少有可能的。国内酒店划小核算单位，搞个人经营承包的结果就是丧失了整体形象和长选规划。总经理大部分的时间都忙碌于协调部门之间的矛盾，权力不如承包人、酒店只能做一年算一年，只能“富了和尚了鞠了躬”。 7、财务管理手段现代化水平的差异比较 越来越多的国际酒店采用了现代化通讯工具，电脑早已代替了手工记账，酒店内部形成局域网，集团内部甚至全球联网。达到了通过使用电脑面实现管理现代化的目的。国际酒店大多采用酒集团内部统一的软件系统，如全球销售预订系统、系统内统一预算系统、前台收银系统、统一账务报表处理系统等，而且这些系统都是互相联网，互相交换数据，保证了数据取得的及时性及准确性。而国内许多酒店的财务系统大多互不联网，而且手工操作成分极大，效率低，花时间，精确度不够。电脑使用能力远处在较低水平上。使用廉价应用软件系统的兼容性、系统性、软件数据共享性较差，问题较多。 8、财务总监定位的比较 国内酒店，签字权利是“一支笔”，即总经理，任何费用的开支得到总经理的签字即可生效，财务经理一看总经理签字即不发表意见，随之即可报销付款。银行留存印鉴即总经理的签章和财务专用章，而这两个章都由财务部出纳保管，不在规定持有人手里，由总经理亲自管理亲自盖印的几乎没有，这种情况之下，总经理对于实际的资金流向是不可能清楚掌握的。国际酒店财务管理模式在财务控制上，采用的是“两支笔”。一支是总经理、另一支是财务总监。两人同时签字方可生效，必须亲自签字，而不是出纳或会计代劳。财务总监的费用由总经理签批，再报上级财务总监复批；总经理的费用由财务总监审批后，再报上级总裁复审。两个程序结束后审批就算通过。“两支笔”本人的费用都需要经过严格审核，部门经理的费用他们能不严格按规定审批吗？盖章与签名的形式不同，在此形式后面意味着财务总监在组织机构图上位置不同。在国际酒店管理结构图上，财务总监与总经理不是直线领导与被领导的关系，财务总监的直线领导是上级的财务总监，在财务总监的工作职责中，有一条财务总监在财务中对总经理的监督条款。这是所有形式差异后的实质差异，也是目前国内体制下管理组织图上还无法改变结构的原因。“在一个酒店管理结构和实际工作中，没有赋予财务总监如此权利和地位，这一职务在酒店财务事实上的监控将是无力的”。 9、财务战略方法运用程度的差异 经过十几年的发展，国内酒店集团化水平仍然较低?单体酒店比例较大。对财务经营战略方法上采用不多，大多停止在资产运营阶段，资本运营水平低，合并兼并规模小、程度低、财务管理局限日常具体业务管理，缺乏战略眼光。而经过一百余年努力拼搏的国际酒店，早已开始迅猛的扩张和发展利用其资源特别是无形资产资本化的方式开展资本经营已十分普遍如运用兼并重组、特许经营、管理合同、联体经营和战略联盟等资本运营方式、形成了大批规模巨大、经营多样化的跨国酒店企业集团。“进入90年代，特许经营和管理合同两种酒店公司扩张方式日益流行，给酒店业的兼并收购带来了新的趋势。”这些酒店集团、内部资源共享，采用成本差异化和低成本战略的方式，形成了十分明显的竞争优势，取得了巨大的规模效益和社会效益。这是国内同行不可比拟的。 10、酒店内部会计控制的比较 国外酒店财务管理在内部会计控制方面有其独特之处。与国内酒店存在较大差异，特别是“所有企业的经营活动都需要强有力的内部控制，以便监督和保持产品与服务的质量，从而最大限度的获取利润，对于长期经营活动更是如此。对酒店企业来说，强有力的内部控制是非常重要的”。国际酒店财务部都备有一本厚厚的酒店会计标准手册。有些同时备有各种语言版本。酒店会计标准手册详细规定了该酒店财务部工作标准和内容。包括岗位设置与职责权限、会计工作岗位描述、每一个岗位的工作处理程序、会计工作所需要的所有表格和填制方法、十分详尽地规定了会计内部控制的各个方面或要求。实际操作时必须不折不扣按照相应标准执行，并由上级财务部门定期或不定期进行监督检查。国内酒店国家和酒店自己可能规定的制度也不少，但不够系统完整。实际操作执行往往水分过大不够认真，也缺乏必要的监督检查。 全面质量管理 -现代西方酒店经理管理趋势 杂志供稿 20世纪70年代以来，随着酒店业供需关系的变化和市场竞争的日益激烈。西方酒店的 经营管理观念和方法不断更新。酒店组织机构重组和重视员工参与，市场细分和产品定，企 业形象树立和整合营销战略以及酒店服务的标准化和程序化等等不同的管理观念和方法层出 不穷，使酒店业的经营管理水平不断提高。进入90年底以来，西方的酒店开始引入制造业普 通推行的 “全面质量管理”的全新管理观念和方法，强调服务质量是酒店关键，酒店的根本 职能是达到百分之百的顾客满意，为顾客提供无差错的服务。这一管理观念为西方酒店业带 来了极大的效益，并且成功的挑战了酒店是以股东利益为核心。突出利润最大化，强调降低 成本，提高效益的传统管理观念和方法。 全面质量管理 （TOTAL QUALITY MANAGEMTN 简称TOM），起源于60年瓦日本制造业所推 崇的质量控制（QUALITY CONTROL）方法，70年代引入美国。80年代为西方国家所普及。90年 代开始应用于西方的服务行业。全面质量管理强调以满足顾客需求为导向，企业的全体员工 都要参与质量管理，并创造了 “质量管理循环圈” 的系统方法对质量的全过程进行科学管 理；后来又提出了 “零差错”（ZERO-DEFECTS）, “质量4绝对”， “质量改进14步”等质 量新概念，使 “全面质量管理”逐渐形成和完善。 全面质量管理主要要包含了两方面的要点：一个企业要提供顾客满意的产品和服务，仅 靠数据统计的方法进行生产和服务过程控制是不够的，还需要一系列管理手段和组织工作， 还需要一系列管理手段和组织工作。所以，全面质量管理的 “全面”两字是相对于统计质量 控制的 “统计”而言的。二是产品和服务的质量是一个形成和发展的动态过程，其中包括市 场调研，产品设计与生产，产品销售和售后服务等各个五一节，质量就是在这些过程的螺旋 式循环中形成并不断提高的。全面质量管理就是要抓好各个环节的管理工作。而不仅限于产 品的生产过程。 至今，人们对质量概念还无统一的认识。 “卓越”， “价值”，”合乎标准”，“适 合使用”，“无差错”，“满足或超过顾客的期望”等，不同的人可以从不同的角度去理解 和解释质量。大多数经营管理者认为，全面重量管理的核心是强调一致性，克服随意性，消 除差错，使顾客得到全面的满足。因此，全面质量管理可以归纳为四项基本原则：以顾客为 中心，不断改善，全员参与，一次到位，最终达到顾客的全面满足。 就酒店服务而言，质量概念与创造业有所不同，它包含了有形和无形两个方面，即酒店 的技术质量和功能质量，顾客的满足程度是通过如下质量要素来衡量的。 酒店的设备设施质 量指酒店硬件的的完好程度，安全程度，舒适程度和方便程度以及与酒店的档次，规模，规 格的吻合程度。它覆盖了酒店各个角落和空位的有形物体，甚至包括了酒店的温度和湿度。 酒店的实物产品质量指酒店提供的有形产品，如购物品和餐饮产品的花色品种，外观颜色， 内在质量与价格之间的吻合程度。 以上两个方面构成酒店的技术质量，也可称有形质量。酒店服务技术质量的高低有非常具体 细致的客观衡量标准，通常是可以衡量并且容易衡量， 酒店的劳务质量指酒店的员工向顾客 提供服务时所表现出的行为方式，包括员工的服务技巧，服务方式，服务态度，服务效率， 职业道德，团队精神，礼节仪表等。是酒店服务质量标准和程序的内在体现。 酒店服务的环 境质量， 指酒店的自然环境和人际环境。优质的自然环境要使顾客天酒店停留期间感受到文 化和绿化的高雅品位和艺术的魅力。良好的人际环境体现为酒店的管理人员，服务人员和顾 客三者之间友好，和谐，理解的互动关系。 劳务质量和环境质量构成了酒店的功能质量。也 可称为酒店的无形质量。功能质量的高低虽然也有许多客观衡量标准，但很大程度上取决于 员工在服务现场的心理状态和顾客接受服务时的主观感受，常常因人，因时，因地而异，因 此，功能质量一方面是可以衡量的，另一方面又难以衡量。 西方的酒店业在通过对顾客的大量调查之后，还得出了这样的结论：顾客对服务质量的 满意程度并不简单地取决于技术质量和功能质量的高低，还取决于顾客对酒店服务的期望质 量与实际体。 中国酒店业：面临机遇和挑战 改革开放以来，酒店业作为我国最早对外开放的投资领域，经历了一个发展相对较快的 阶段。自1982年第一家合资酒店“北京建国饭店”开业以来，千余家合资酒店为中国的酒店 业市场带来了现代酒店的经营理念，展示了规范的服务方式，也造就了一大批管理人才。与 此同时，由于我国早期各层次的酒店市场需求短缺，使国内各行业纷纷投资，多种经济成份 积极介入，相继建设了一批各类档次的新酒店，形成了较强的市场供给。但是随着近年来我 国的市场疲软和内需不足，酒店经营竞争日趋激烈，效益呈现下滑趋势。酒店相对过剩正是 一个十分明显的市场信号。 有资料统计显示，我国酒店的客房闲置率在不断上升，从1995年 至2000年，酒店开房率从58%一路下滑到51%，目前仍没有好转的迹象。1998年以来，全国酒 店每年至少有30万间客房处于闲置状态，按平均每间客房投资10 万元计算， 全国就有300亿 元的酒店资产闲置。许多酒店由于客源严重不足，投资大， 财务负担过重，使投资者和经营 者陷入了入不敷出的艰难处境，处于半死不活的恶性循环中。 2000年广州最大的花园酒店总 营业收入是人民币4.1亿，比起1996 年花园酒店的总收入5.4亿，短短的4年时间，居然缩水 了逾24个百分点。其它的广州著名酒店也可谓同病相怜。2000年中国大酒店的总收入是3.9亿 ，白天鹅宾馆的总收入为3亿，比起1996年的5.2亿和3.4亿，跌幅之大让人震惊，而东方宾馆 及国际大酒店的业绩同样是大幅下降。 1997年，昆明市有4家四星酒店， 没有一家五星级酒店，一场世博会后，2001年昆明的 四星级酒店就增加到19家，五星级酒店一下子到5家， 星级酒店的总数已达266家，可提供床 位近11万张。然而，世博会一结束， 全市酒店业就开始全面亏损，昆明市目前日接送人口能 力3.4万人， 以11万床位接待3.4万游客， 恶性竞争开始在行业内蔓延。团体价二星级每标 间为60-65元，三星级的为70-80元，四星级的为110-130元，五星的为120-160元，这样整体 的低价在全国重点旅游城市的同行业中极为罕见。因恶性竞争导致从业人员素质下降是必然 的定律。房价下滑使酒店收入减少，为了维持营业，酒店自然要控制成本。早餐的品种少了 、空调不开了、纯棉的床单换成涤棉，优秀员工也开始流失，顾客的投诉也大量增多，昆明 的五星级酒店也因此被游客讥为“乡村五星”。 业内人士认为，像广州的高星级酒店，以前 收益的骄人增长是来自不断投入的粗放式增长，一旦需求下调或停止投入，收入就掉头下跌 。酒店的经营成本日益增涨，员工的素质却没有相应的改观，凝聚力、吸引力相对下降，再 加上人才流失，服务水平也不断下降，这些都是导致广州酒店业“江河日下”的病因。 酒店业更要面对国际巨头的挑战。随着中国加入WTO， 著名的酒店集团如喜来登、希尔 顿、威斯汀等品牌， 已气势汹汹地吹响了进军我国酒店业的号角， 国际性品牌和国内酒店 的交锋在所难免。和希尔顿、香格里拉一起占据世界酒店管理半壁江山的巴斯集团，在全世 界拥有3200间酒店、超过50万间客房，它在中国的发展一直非常谨慎，一直坚持“只管理， 不投资”的经营策略。近来，巴斯集团也打破了这种经营策略，在上海与北京开始了分享股 权的酒店投资。巴斯集团有关人士表示，它在中国的目标是，超越锦江做中国最大的酒店管 理集团。 而目前锦江集团在上海投入运营的10多家酒店现在都在香港“挂牌”寻找“买主” ，合资重组大势所趋。而且，这两年，人才的流失也一直困扰着这个老牌企业。近两年来， 在锦江集团下属的各大酒店中，已有五六位老总级别的高层管理人员纷纷跳槽，大部分去了 外资酒店。可以说，锦江集团入世以后的道路充满荆棘。 我国酒店业面临的形势应该说不容乐观。酒店业普遍面临市场压力和管理压力；供需不 平衡的情况仍在继续，酒店数量上的发展速度超过了旅客人数增长的速度；酒店业间的竞争 异常激烈，产生酒店压价和服务质量下降的恶性循环；我国酒店管理水平和服务质量与国际 上还有一定的差距。 对于国内的酒店业来说，价格竞争已经不适合社会发展的需要，业内人士认为，应更多 地将心思放在提高酒店综合竞争力上。由于外资酒店在品牌创立、信息搜集、客房预定、宣 传促销和培训管理方面具有明显优势，我国酒店业必将受到严峻挑战。为了避免中国酒店业 的“全军覆没”，当务之急是培植一批投资主体明确、有一整套先进管理理念和长远发展目 标的上规模、创品牌的酒店集团。 有识之士以为，针对我国酒店业缺乏在市场经济中形成的 大型连锁性酒店的实际，酒店应该走强强联合的道路，树立品牌意识，尽快造就一批大型酒 店集团。早在上世纪50年代，国外联号酒店便蓬勃发展，并产生了号称世界酒店联号三大巨 头的假日、喜来登和希尔顿饭店管理公司。目前全世界酒店中，有57% 以上是以多种形式隶 属于某一饭店集团。尤其是近几年，国际酒店集团出现了大型化、垄断化的趋势。信息技术 革命为其扩张提供了重要条件，集团中广泛采用的计算机预订系统，已能帮助成员酒店销售 25%以上的客源。而业内竞争激烈，优胜劣汰成为必然， 成员酒店拥有酒店品牌、服务体系 和市场营销能力，可以增强竞争实力。 培训也成为酒店软件建设之本，对从业人员通过多渠 道的达标培训，提高其素质，提高工作效率，提高敬业精神和职业道德水准，才能实现酒店 以人为中心的整体优化，才能适应集约化经营的需要。培养高效的员工和培养员工持续学习 的能力，造就一支有国际酒店服务标准和意念的高素质和相对稳定的员工队伍，这是“入世 ”后酒店业参与国际竞争的基础。 而如何把握客户的需求，用最经济的办法获得最大的客户 满意度，就成为各酒店最根本的竞争优势所在。近来，许多酒店利用网络改善了传统的酒店 管理，网络给酒店业制造了新的竞争载体，通过网络宣传企业形象，开展网上预订客房，让 客人了解酒店的的硬件及软件设施，选择他们需要的服务，进行远程预订，最终为酒店带来 更多的客源。而酒店与顾客通过网上的交流，进而提供更为人性化个性化的服务。北京新旅 网酒店度假村投资管理有限公司已正式宣布：由他们首期投资2000余万元，对遍布全国50多 个城市的100 多家三星级以上酒店度假村的资源整合行动取得初步成果，其所建立的新旅网 虚拟酒店已经投入运营。今后，凡持有新旅网“房东卡”的用户都能在其网络内的任何一家 酒店入住，并可以享受到35折的优惠。此举意味着新旅网在没有进行任何实物投资的前提 下，仅仅依靠对现有酒店资源的整合，就构建了国内首家真正意义上的虚拟酒店。 事实上， 网络预定将成为全球酒店业主要的促销和接待方式。国外一些大酒店，已实现50%的客源网络 预定。这种趋势还将进一步扩大，酒店网、系统网、 社会网在完善电子商务的过程中，起到 互相促进、互相补充的作用。 另外，新概念酒店将取代传统酒店。目前，雅戈集团、喜来登集团已相继推出新概念客 房。新材料、新设备、新技术的大量采用，将更适应客人的需求。如发光材料、调温材料、 调色材料、可散发香气的材料将改变传统的酒店用材；洗涤、排污、废水废 气费烟的环保处 理，将改变酒店的环境；自然通风， 照明及太阳能的开发利用，将改变酒店的能源消耗；客 房中大扁屏电视、便捷通讯、自动预定、登记、入住系统的建立，将改变酒店目前的经营模 式；贴近自然、回归自然的酒店，将赢得广阔的发展空间。酒店的不断智能化，将打破以往 的经营理念。 专家分析，我国对加入WTO后作这样的承诺：酒店业允许外资在酒店项目控股 ，并在3年内全面开放市场。随着入世后外资的进入，会对国有酒店构成攻势。 独资合资酒 店不断增多，必将导致国内现有酒店重新调整结构，经营者若采取境外收费，也会使国内酒 店业出现营收滑坡、税收减少、外汇外流等；外资酒店高薪广揽人才、垄断境外客源以及大 量使用国外酒店用品等，还会对国内酒店业人才的集聚、经营效益的提高以及国产酒店用品 市场的持续兴旺带来不同程度的影响。 北京申奥成功及中国加入WTO后，给酒店业的经营发 展提供了机遇， 更带来了挑战。全球经营一体化使酒店业客源更加丰富，市场更加广阔。近 几年来我国旅游业发展迅速，目前按接待人数排名，我国已位于世界第5；按收入排序，已从 1989年的第31位上升至第9名。 据世界旅游组织最新的展望报告称：到2020年，中国将成为 世界旅游的一个主要目的地和客源国，接待境外游客由现在一年5000万人次增加到1.73多亿 人次，旅游收入增长的幅度更为可观。这对中国酒店业来说，无疑是一个“利好”的消息。 “入世”以后,国内外经贸活动的大量增加,会给相对疲软的旅游、商务市场带来了更多客源 ,酒店业将从中获得较大的商业机会。因此， 虽然中国酒店业还存在着种种不足，但也面临 着绝好的机遇，中国酒店业自身当苦练“内功”! 中国酒店业扩张中的财务管理 一、中国酒店业收购与兼并时代的来临(一)酒店业发展的基本态势1、酒店规模快速扩张随着改革开放和旅游业的快速发展，中国酒店业的产生规模成倍数地加速发展。酒店的供给量随着需求的扩大而快速增长；1980年旅游涉外酒店203家，到2002年仅星级酒店就增加到8880家，增长近44倍。同期，客房间数增长30余倍。旅游酒店每五年的增长率在50%以上。2、星级酒店档次呈现两头小，中间大的格局到2002年来，五星级酒店175座，共有6.49万间客房，占中国星极酒店客房总数的7.23%；四星级酒店635座，共有14.35万间客房，占中国星极酒店客房总数的15.99%；三星级酒店2846座，共有34.65万间客房，占中国星级酒店客房总数的38.62%：二星级酒店4412座，共有30.60万间客房，占中国星级酒店客房总数的34.10%；一星极酒店810座,共有3.46万间客房，占中国星级酒店客房总数的4.06%呈现两头小，中间大的格局。3、空间分布上依经济发达程度呈梯次减斗的状态中国酒店业区域发展水平与当地的经济发达程度密切相关空间分布上依经济发达程度呈梯次减少的状态。经济发达的东南沿海地区，酒店分布相对密集而中西部地区则相对较少。分地区的星级饭店情况为位居全国前十名的地区分别是：(1)广东926座；(2)浙江723座；(3)江苏575座；(4)北京572座(5)云南560座；(6)湖北473座；(7)山东401座(8)辽宁347座；(9)上海319座；(10)湖南319座。4、供给相对过剩，竞争激烈，酒店业整体经营效益不佳。旅游业的蓬勃发展带动了需求和供应的双重增长。在旅游业广阔发展前景的吸引下，市场进入者激增。就酒店业而言，酒店数量及客房总量的递增大大超过旅游人数的增长，直接导致了客房出租率和酒店盈利率大幅下滑。以2002年为例：截至2002年末，中国共有星级饭店8880家，比上年末增加1522家，增长20.68%，而同期的国际国内旅游业总收入5566亿元，仅比上年增长，l1.43%。由于供大于求，导致酒店企业之间过度竞争。从1996年到1998年中国酒店的平均出租率和利润率逐年下降，1998年开始出现全行业亏损，1998、1999、2000年三年亏损额分别为45.56亿、53.64亿和26.43亿元。(二)酒店业收购兼并时代的来临虽然中国酒店业自1998年开始就出现了全行业的亏损至今依然经济效益不佳。但酒店业的收购兼并浪潮却连连没有来临。造成这种现象的原因主要有以下几个方面：1、酒店业通常拥有较好的经营现金流，足以支撑日常的经营需要，不会给业主造成过大的负担；2、酒店业中以国有酒店为主，所有者的缺位，造成兼并重组的动力缺乏；3、国内的大型酒店管理集团在人才储备和客户资源储备等多方面实力不足，尚缺乏足够的能力做全国酒店资源的整合。但随着中国加入WTO和对外开放的进一步深化，上述的一些制约因素正在改变。1、国际酒店管理集团的长驱直入，使中国酒店业的危机不断深化，国内酒店企业，特别是单体酒店企业的生存空间愈来愈小，生存环境日益恶化，向外寻求合作的动力越来越强烈，为中国酒店业的并购提供了充足的供给资源；2