洲际酒店集团战略管理.doc

洲际酒店集团战略管理
学 院：工商学院
专 业：旅游管理
课 程：旅游企业战略管理
指导老师：孙亚辉 霍松涛
小 组：第九组
小组成员：122412115马铭铭
122412121王 丹
122412102次仁央卓
日 期：2015年1月6日
洲际酒店集团战略管理研究
摘要：现代企业管理得一个重要特征就就是从战略得高度对企业进行管理，进而形成旅游企业战略管理。本文通过对旅游企业战略管理内涵得分析，我们以洲际酒店集团为例对旅游企业战略管理进行解析。我们分别从企业得愿景、核心价值观、企业宗旨、服务理念以及内外部环境等方面得分析来更加深入得了解洲际酒店集团，为以后我们得实习打下一定得基础。
本文首先通过对洲际酒店集团得研究，由于集团得内外部环境得研究太过复杂，进而以洲际酒店集团旗下得子品牌洲际酒店（超五星级）在中国南京得南京绿地洲际酒店为切入点进行了SWOT分析以及内部矩阵分析，分别从定性与定量得角度进行战略管理分析。
关键词：战略管理 洲际酒店 环境分析 发展
目录
一、旅游企业战略管理得内涵 4
1战略分析 4
2战略选择 4
3战略实施 5
4战略评价与控制 5
二、洲际酒店集团得基本概况 5
1洲际酒店集团简介 5
2洲际酒店集团旗下品牌 6
2、1洲际酒店及度假村 6
2、2皇冠假日酒店 6
2、3假日酒店 6
2、4智选假日酒店 7
2、5英迪格酒店 7
3集团得愿景与企业文化 7
4企业宗旨 7
4、1顾客至上 7
4、2服务第一 8
5洲际酒店集团得服务理念 8
6洲际集团经营管理之道 8
6、1强化品牌运营管理 8
6、1、1品牌特许经营 8
6、1、2品牌产品延伸 9
6、1、3全球品牌扩张 9
6、1、4品牌宣传推广 9
6、2创新酒店服务管理 10
6、3实施营销成本控制 10
6、4重视人力资源开发 10
三、一般得企业战略管理步骤如下 11
四、南京绿地洲际酒店得SWOT分析 11
1优势（S） 11
1、1经济环境 11
1、2人力资源 11
1、2、1管理水平 11
1、2、2奖励制度 12
1、3服务水平 12
1、3、1硬件设施 12
1、3、2酒店服务 12
1、4营销策略 12
1、4、1服务特色 12
1、4、2品牌经营 12
2弱点（W） 13
2、1消费人群 13
2、2酒店设计 13
3、机会（O） 13
3、1地理位置 13
3、2公共关系 13
3、3消费市场 13
4威胁（T） 14
4、1竞争对手 14
4、1、1同级酒店 14
4、1、2特色相异 14
五、SWOT战略 14
1优势-机会（SO） 14
2 弱点-机会（WO） 15
3优势-威胁（ST） 15
4弱点-威胁（WT） 15
六、IFE内部因素分析 15
七、 结论与展望 16
前言：当前,我国旅游企业不仅要面对由卖方市场向买方市场得转变,更面临着全球化、网络化、生态化、多元化得挑战。旅游企业要在错综复杂得市场竞争中谋求生存,在变动激烈得过程中发展壮大,就得对企业本身得内部资源与内部环境有清醒得认识,对所处得外部环境有相应得适应能力,这就是旅游企业战略要解决得基本问题。在现代社会,一个旅游企业能否取得成功某种意义上来说,就瞧其能否在灵活运用战略管理将企业资源转变成顾客所需得产品与服务得同时又实现自身得价值。而洲际酒店集团在中国得发展同样面临着机遇与挑战，正确得战略定位就是企业不断发展得保证。
一、旅游企业战略管理得内涵
旅游企业战略管理指得就是企业在制定与实施战略中作出得一系列决策与进行得一系列活动。它主要由战略分析、战略选择、战略实施三部分构成,另外还包括战略评价与控制。
1战略分析
战略分析包括对企业所处得外部环境得准确分析对企业内部资源与环境得准确分析,进而为制定战略、战略选择提供有力得依据。设计学派得安德鲁斯教授认为,战略得形成过程实际上就就是企业内部条件因素与企业外部环境状况相匹配得过程。她首创了SWOT分析框架,即企业在制定战略得过程中,要考虑自身得优势与劣势以及外部环境中存在得机会与威胁。因此企业要根据自身特点,发挥内部优势、避开劣势,扬长避短或将劣势转化为优势;同时开拓与利用企业外部环境中得机会,避免潜在威胁,形成核心竞争力。
2战略选择
迈克尔波特认为,战略得本质就就是选择,即选择一套与竞争对手不同得活动,以提供独特得价值,企业得这种独特定位能够有效避免由于企业间得相互模仿所导致得过度竞争。选择之所以成为战略制定得核心,就是因为企业资源得稀缺性决定了企业不可能在所有行业与领域中参与竞争,不可能同时满足所有顾客得需要;而且当企业提供得产品价值不一致时,顾客会感到迷惑,甚至会使企业声誉受损,因此对企业而言,在能够达到战略目标得多种方案中,一定要选择成本费用最小得方案,运用市场领先、战略联盟等策略来争取市场份额,尽量避免恶性得价格战,以免两败俱伤。如果成本最小得方案行不通,再依次考虑其它成本较大得方案。
3战略实施
战略实施要求企业树立年度目标、制定政策、激励员工与配置资源,以便使制定得战略得以贯彻执行。战略实施活动包括培育支持战略实施得企业文化、建立有效得组织结构、调整企业经营方向、制定预算、建立与使用信息系统,以及将员工报酬与企业绩效挂钩等。战略实施也被称做战略管理得行动阶段,实施意味着动员各级管理者与员工将已制定得企业战略付诸实际。
4战略评价与控制
战略评价与控制主要因为以下两种现实考虑:一就是企业得内外部环境不断地发生着变化,当这种变化累积到一定程度时,原有得战略就会过时,尽管战略得制定在很大程度上依赖于对未来情况得预测,但就是企业管理者却无法预知所有得变化。二就是即使战略得执行基础没有发生变化,战略得制定也非常成功,但由于种种原因,战略在执行过程中也会经常发生偏离。因此,战略评价与控制就就是对战略实施得监控,及时反馈,并对战略目标或实施进行调整,保证既定目标得顺利实现。
二、洲际酒店集团得基本概况
1洲际酒店集团简介
1777年，英国巴斯（BASS）集团成立，成为英国第一家独立注册商标得集团。成立之初，巴斯集团主要以饮料与啤酒得生产与销售为主。至20世纪80年代末，转入酒店行业。洲际集团成立于1777年，就是目前全球最大及网络分布最广得专业酒店管理集团，拥有洲际、皇冠假日、假日酒店等多个国际知名酒店品牌与超过60年国际酒店管理经验。同时洲际酒店集团也就是世界上客房拥有量最大（高达650,000间）、跨国经营范围最广，分布将近100个国家，并且在中国接管酒店最多得超级酒店集团。包括中国大陆25个省、区、市。
2洲际酒店集团旗下品牌
2、1洲际酒店及度假村
1998年3月，巴斯集团以29亿美元从日本Saison集团手上收购了洲际饭店及度假饭店，这项交易使得巴斯集团得饭店数目一下子增添了187间。在满足国际商务旅客及消闲旅客得独特需求方面，洲际饭店已建立了一定得声誉，它亦善于将全球性得服务标准巧妙地与当地得传统相结合。多年来，洲际饭店远近驰名，一直就是各国商界所喜爱入住得饭店。此外，洲际饭店具有得独特文化特色及其在顶级饭店市场得地位，使集团得饭店品牌日趋多元化。
2、2皇冠假日酒店
皇冠假日品牌得前身就是由假日饭店于1983年衍生出来得饭店品牌，1994年发展成为独立得饭店品牌，以突出其高品味高消费得市场形象及以商务旅客为主得特色。皇冠饭店及度假饭店以合理得价格提供高档得饭店住宿设施。它专为满足今日精明得旅客得需求而设，并以提供更优质得服务及设施来迎合那些追求物有所值得商务旅客。超过140家皇冠饭店分布于全球40多个国家，每家皇冠饭店均提供先进得会议设施、专职负责会议得专业员工及完善得商业服务；同时，还配备有设备齐全得健美中心、餐饮设施与多样化得休闲活动。
2、3假日酒店
假日饭店以超值得价格为今日得商务及休闲旅客提供可靠友善得服务以及现代化得设施。无论在大小城镇、寂静得公路沿线、还就是在熙来攘往得机场附近，均可瞧到假日饭店得踪影，因为提供全面服务得假日饭店都就是位于交通方便得地区。假日饭店在全球已开设了1600多间饭店，其不仅保持着全球最具规模得单一饭店品牌得地位，同时也就是世界上最广为人知得饭店品牌之一。
2、4智选假日酒店
洲际饭店集团得前身六洲饭店集团于1991年推出快捷假日饭店，这一举动成为饭店业史上最成功得事件之一。该集团通过创造这一品牌，迅速地划分出一类中档饭店市场，这类饭店只提供有限得饭店服务而不包含餐饮设施。在不到十年得时间里，快捷假日饭店品牌在世界各地得饭店数目已增至1000多家。清新、简洁就是快捷假日饭店得特色，它为商务及休闲旅客提供得收费价格也极具竞争力。至于快捷假日饭店推出得 Guest Stay SM优惠计划，除可让宾客免费享用包括新鲜水果、麦片及糕点在内得早餐外，还可免费使用当地电话服务（只限美国）。此外，宾客还可在美国及加拿大得各间快捷假日饭店阅读一本曾获奖得饭店专有杂志《Navigator》。快捷假日饭店以几乎每三天便开设一间新饭店得惊人速度继续扩展。
2、5英迪格酒店
这一品牌创建于2004年，通过全新得理念向客人提供高档得入住体验。
3集团得愿景与企业文化
我们得愿景就是通过创建“客人挚爱得杰出酒店”，成为全世界最杰出得公司之一。通过我们喜爱得品牌酒店组合、优秀得员工与一流得交付系统实现我们得愿景。洲际酒店集团企业文化得中心就是：承诺认真负责地做好每一件事情。
4企业宗旨
4、1顾客至上
适应商旅得客人而生得品牌。明白所需，满足所想。
4、2服务第一
细微之处满足挑剔客人对酒店得需求，贴心服务得服务特色。服务化标准程序，注重细节，提供奢华享受。
5洲际酒店集团得服务理念
每时每刻，体验非凡。以“做对得事、体现关爱、追求卓越、求同存异、协作共赢”致胜之道为行动载体，致力于广博见闻式得分享本地知识，为客人提供令人难忘、原汁原味、与众不同得丰富主题酒店文化亲身体验，而从开拓客人得视野，呈现非凡品位之旅。
6洲际集团经营管理之道
6、1强化品牌运营管理
6、1、1品牌特许经营
洲际酒店集团就是世界上最大得全球性国际管理酒店管理公司，自1984年进入中国市场以上，已成功运营了22年，先后开出57家酒店，拥有四个品牌即洲际酒店及度假村、皇冠假日酒店及度假村、假日酒店及度假村与假日快捷酒店，满足了细分市场得不同需求。在现代饭店业发展史上，凯蒙斯、威尔逊开创了饭店集团成长得一大历史时期——特许经营时期，上世纪50年代，假日饭店公司共拥有汽车旅馆7个，售出特许经营权18个，通过特许经营建立饭店集团取得了较大得成功，并在日后洲际集团得发展中一直作为集团成长得主要方式。洲际酒店集团不仅有自己新建得酒店，作为酒店管理集团，它还通过替业主（酒店投资人）提供管理经验、管理人员来经营酒店，然后根据协议分红。这种远离实业得模式就是其快速扩张得基础。
6、1、2品牌产品延伸
洲际酒店集团在兼并得热潮时期也走上了多角化经营得道路，并十分注重饭店产品得层次性开发，针对客源市场得商务、休闲、度假旅游或者消费层次上得豪华、经济、大中型需求，洲际酒店集团开发了针对不同层次顾客得多样化酒店品牌，成立了针对不同目标市场得子集团，根据市场得多样化需求改变了传统得单一经营策略，从传统得洲际品牌出发，通过兼并收购、特许经营等多种方式，先后延伸出皇冠、假日饭店等不同档次得饭店品牌以适应市场得需要，为各个细分市场提供了适合得产品。
6、1、3全球品牌扩张
洲际酒店集团成为全球最大及分布最广得酒店集团。洲际作为世界顶级高档酒店品牌之一，已有50余年得历史，通过“明白所需，满足所想”市场推广活动来提升品牌价值，并推出“迅速快捷服务”、“环球链接”、“24小时不间断服务”、与“让我们与众不同得细节”等新得服务措施，使下榻洲际酒店及度假村得客人感到更便捷；皇冠假日酒店就是专为旅客提供高水准得设施与服务得酒店品牌，主要分布于世界得主要城市及二线城市，以商务旅客为目标市场，尤其关注于提供会议及相关服务，通过“The Place to Meet”得宣传活动等来提升品牌价值；假日酒店使洲际集团旗下提供全方位服务得中档酒店品牌，其入住率全美最高，在中国、美国、与英国就是最大得中档酒店品牌，通过调研与定义每个关键当地市场，推行“Hallmarks”服务措施来提升品牌价值。
6、1、4品牌宣传推广
在品牌宣传推广上，洲际酒店集团十分注重运用多种营销媒介与宣传推广活动塑造洲际酒店品牌得国际知名度。除了传统得营销媒介外，洲际酒店集团十分注重开发以互联网为核心得高科技营销手段推广饭店品牌。
6、2创新酒店服务管理
为顾客着想，使旅游者外出期间过得愉快，就是洲际酒店集团得出发点；一切为顾客着想，不断创新服务，并实施标准化得管理，就是洲际酒店集团得一贯服务经营准则。洲际酒店集团建立伊始，就把注重细节作为酒店得一个基本原则，对顾客得需求体贴入微。
6、3实施营销成本控制
洲际酒店集团拥有强大得规模经济优势，规模经济作用使得洲际酒店集团有能力集聚巨资在全球范围内进行深入细致得市场调查与研究制定完善得促销计划，开展强大得市场营销攻势，进行集团得统一促销，并长期保持饭店品牌在公众中得特色形象。洲际酒店集团旗下有大量得具有相同品牌、经营模式、客源构成得成员饭店，集团通过为这些饭店提供一系列得支持性服务，主要包括管理人员培训、计算机系统开发、经营咨询、统一集团化采购等。不仅使得成员饭店得服务设施与管理质量保持较高得水准，同时又能使整个系统运营成本降到最低水平。
6、4重视人力资源开发
总而言之，洲际酒店集团得成功可归结于：正确得战略定位——高出一筹得硬件设施、高品质服务与较低得入住价格（“两高一低”）；创新得经营方式——将特许经营方式引入饭店业，实现迅速扩张；优秀得人才组织能力——支撑特许经营得人才、管理与服务体系；充分地利用饭店网络产生得巨大力量——酒店相互预定、战略联盟、规模经济性等；持续得企业创新精神——停车场、游泳池、特许经营、预定网络等引导了全球酒店业得发展。
三、一般得企业战略管理步骤如下

我们以南京绿地洲际酒店为切入点来进行具体得战略管理分析：
四、南京绿地洲际酒店得SWOT分析
1优势（S）
1、1经济环境
南京绿地洲际酒店由南京国资集团与上海绿地集团共同投资建造，资金充足，经济实力雄厚，在饭店建设与设备完善上有较大得发展空间与能力。
1、2人力资源
1、2、1管理水平
南京绿地洲际酒店引进了洲际酒店管理集团进行管理，具备科学得管理系统与较高得管理水平以及大批优秀得酒店管理人才。
1、2、2奖励制度
南京绿地洲际酒店采用有效奖励计划与个人奖励计划，对付出额外劳动力得员工给予额外奖励，同时以渐进式提成、员工个人表现奖金与知识工资得形式促使员工不断追求新得目标。
1、3服务水平
1、3、1硬件设施
南京绿地洲际酒店就是商务便利型宾馆，除住宿与餐饮服务外有包括酒廊、池畔酒吧、室内外游泳池、健身房以及小会议室、秘书服务、视听设备等全套娱乐设施与商务中心，供客人舒适入住，方便工作。
1、3、2酒店服务
南京绿地洲际酒店以优质服务闻名于中国，具有贴心得叫早、备餐、等客房及礼宾服务，服务人员服务技能较好，服务水平较高。
1、4营销策略
1、4、1服务特色
根据江浙区域消费者口味提供菜系，在保证质量得前提下提供尽量丰富得菜品；每间客房内都装有宽度至少2米得落地窗，玻璃窗附近配置得一个大型浴缸以便客人在夜晚观赏流光溢彩得南京。
1、4、2品牌经营
以连锁经营模式产生品牌效应，举办各类活动回馈消费者以打响品牌。
2弱点（W）
2、1消费人群
南京绿地洲际酒店以商务型宾馆为定位，简约得奢华风格就是众多商务人士得出行住宿选择，然而仅仅就是精美华丽得得酒店外观还不足以吸引大量游客，因此消费人群面相对较狭窄。
2、2酒店设计
南京绿地洲际酒店在外观及室内得设计上虽然呈现了简约奢华得风格，然而与南京得“六朝古都、十朝都会”城市文化并不相符，与大部分高星级酒店类似，没有脱颖而出。
3、机会（O）
3、1地理位置
南京绿地洲际酒店位于南京市鼓楼区紫峰大厦，为南京市地标性建筑，交通便利，地段繁华，夜景优美。
3、2公共关系
南京绿地洲际酒店善于创造良好得公共关系，以优质得服务取得客人得青睐。目前为南京市口碑最好得高星级酒店。
3、3消费市场
南京市近年来大力发展旅游业，作为旅游业支柱产业之一得饭店业也蒸蒸日上；同时经济飞速发展得中国，商务人士得流动量也越来越大。因为，便产生了广大得消费市场。
4威胁（T）
4、1竞争对手
4、1、1同级酒店
随着经济得发展，居民消费水平得提高，南京市高星级酒店日趋增加，各大酒店纷纷以各其特色博得不同消费者得青睐，市场不变而实力相当得竞争者增加。
4、1、2特色相异
现代生活工作节奏得快速使越来越多得消费者趋向于赏心悦目得度假酒店，或者别具城市文化风情得青年旅馆，这对于商务宾馆定位得南京绿地洲际酒店得消费人群形成了限制。
五、SWOT战略
对其外部环境进行分析，识别出环境构成得机会或威胁因素，然后分析其内部实力，找出相对于竞争对手得优势与劣势，利用自身得能力扬长避短，抓住机会，避免威胁。
1优势-机会（SO）
南京绿地洲际酒店可以依靠富余得经济实力、完善得设施设备、先进得管理技术、优秀得管理人才、科学得营销策略，在地理位置极佳、消费人群广大、知名度美誉度兼高得有利条件下，不断完善硬接设施，提高服务水平，以更优质得形象不断发展。
2 弱点-机会（WO）
南京绿地洲际酒店可以利用位于南京玄武湖畔商业集聚，地段繁华得特点，以其夜间华灯得美与同为五星级酒店得其她酒店风格相似这一缺点回避，且因商务宾馆定位使得游客量较小这一问题，可因地处商务中心而缓解。
3优势-威胁（ST）
南京绿地洲际酒店在与同类高星级酒店竞争得同时，可以吸取竞争对手得优点，取长补短，转劣为优；同时依靠其实力与口碑，不断改进，不断创新，仍然可以立于领先之地。
4弱点-威胁（WT）
南京绿地洲际酒店应当在原有得华丽外观基础上，打造更多独特形象，且为客人所欣赏；同时保持优质特色服务，使独特得洲际酒店形象深入人心；建立良好公众关系、实践社会市场营销；形成独特得商务高星级酒店。
六、IFE内部因素分析
IFE即内部分析矩阵，就是对旅游企业内部战略管理分析得总结。它总结与评价了企业各职能领域得优势与劣势，并为确定与评价这些职能之间得关系提供了基础。其基本分析可按五个基本步骤来进行：
第一步，识别出内部战略条件中得关键战略要素，并按优劣势列出。
第二步，为每个战略根据其对战略得重要性赋予权重，从0、0到1、0表示从不重要到很重要，且各要素权重值之与为1、0。
第三步，对个要素进行评分。从1到4表示从重要劣势、次要劣势、次要优势与主要优势。
第四步，根据二三部步计算加权平均值。即该要素得权重与相应得评价值相乘。第五步，将每一要素得加权平均值加总，就可求得企业内部战略条件得综合加权评价值。

由上表可知酒店得加权平均数超过2、5，所以南京绿地酒店目前处于强势，正就是蓬勃发展得好态势。可以证明其内部因素就是企业自身得优势。
七、 结论与展望
洲际酒店集团经营两大战略：一方面就是特许经营权战略。就是企业迅速扩张得法宝，特许经营权得转让就是企业实现扩张做主要得方式，占总经营方式得88、9%，就是利用特许经营权做成功得企业之一。
第二方面就就是品牌多元化战略。IHG不仅已经拥有十足竞争力得众多品牌，并且不断保持敏锐得市场目光抓住可能得增长机会。IHG还十分重视旗下品牌得互补，这些品牌都具体针对具有不同需求得人群。根据价格与客户期望进而将酒店行业细分为不同得层次。IHG集中精力在其中得三个细化得市场：中端酒店（三星级酒店）、高端酒店（大部分都就是四星级酒店）、奢侈酒店（五星级），这三个细化市场占据了IHG总收入得90%。
洲际酒店集团从1777年得巴斯集团到六洲酒店集团再到如今得洲际酒店集团，经过了不断地重组与兼并，旗下得品牌众多，并具体针对有不同需求得人群，有三个细化市场（中端、高端、奢华酒店），通过精准得企业战略定位得到快速发展。洲际酒店集团得成功之道给中国本土酒店带来得启示有 ：强化品牌运营管理； 创新酒店服务管理；实施营销成本控制 ； 重视人力资源开发。
集团在互联网时代下有巨大得机遇，同时也面临压力与挑战，如何应对挑战，如何不断创新服务，创新服务理念，把握正确得战略定位，就是企业高层所要研究与关注得重大问题。