HRBP模式.doc

HRBP模式程慧（L11314066）信息管理与信息系统案例：腾讯公司于1998年在深圳成立，从诞生那天起，腾讯公司就专注于互联网行业，目前该公司已经成为了中国最大的互联网行业的综合服务提供商，也是注册用户最多的企业。十八年来，腾讯首先从及时通讯领域开始做起，从为用户提供网络沟通出发，不断地增加自己的用户群体，秉承一切以用户价值为公司的经营该理念，一步步的将自己的业务扩大。在这十几年来，公司一直稳健和保持高速发展状态。目前，企业发展为多业务同时并行的多元化公司，业务覆盖整个行业的所有领域。主要产品包括互联网游戏、门户网站、管理软件、电子商务平台相关的增值性的服务和网络产品。腾讯人力资源发展三阶段 第一阶段：人力资源管理建立期（从1998年到2003年） 公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初创期，公司亟需建立起独立的人力资源管理体系；人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主；角色职能为行政职能类角色，较为单一。这个时期的人力资源管理组织结构是以职能为导向的，但是管理理念中已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。 第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003年-2009年） 这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对人力资源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培训体系，进行企业文化的优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现。随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题，公司的解决之道主要是靠文化专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐。第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009年至今）这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。公司期望人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。人力资源管理角色更加多元化，战略性角色特征十分明显。这个阶段人力资源管理组织建立完善了人力资源专家线、人力资源共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织结构，腾讯形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。从4千到2万员工，腾讯只用了4年。快速发展的腾讯，要求人力资源必须跟上公司的发展，甚至应该超前半步。为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，腾讯对人力资源部门的架构进行了重新调整，让人力资源工作者深入事业群内部，建立懂业务的HRBP团队，与业务捆绑。腾讯HRBP从满足部门各项日常人力资源事务需求入手，落实总部和业务部门的重点人力资源工作，集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/业务部门人力资源重点工作的落地人、部门日常人力资源工作执行人于一身。在腾讯上海分公司人力资源总监张显看来，腾讯HRBP的挑战既有来自业务持续快速发展的要求，也有来自部门经理更高的要求与员工更多的期望，对HRBP而言，不仅要在人力资源领域是专家，更要能够精通业务，这样才能与业务对话。HRBP的内涵:HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。HRBP的优势：（1） 专家领域发挥专业才华HRBP模式下专家领域的工作者将发挥自己的才华，从企业战略发展的角度出发，为企业提供战略性的人力支持。领域专家可以发挥自己的才华，负责对人力资源管理流程、制度等方面的策略制定，例如，招聘、培训发展、薪酬福利、企业文化、在职管理、离职管理、员工关系管理、企业工会、高潜质人才管理、职业健康管理、企业并购支持等关系对企业战略发展制度性工作上。专家制定好政策后，可以由HRBP从业人员在各业务部门进行宣导推广。（2） 人力资源共享服务中心提供服务平台HRBP模式中的人力资源服务中心将解决重复性的认识问题。在此中心下，有完善的人力资源管理系统提供员工自助服务、薪酬发放、入职离职、差旅报销等多方面的系统支持。另外，此中心下，还有一个外包团队的进行非系统可以解决的繁琐事务。由于这个外包团队对从业的工作具有很强的专业性，所以，可以提供高效的服务，也可以很好的保证交付质量。（3） HRBP工作者将提供符合业务发展的人力资源支持HRBP模式下，HRBP工作者将深入到各个部门，与业务部门的同事一起工作。由于深入到业务部门，所以很方便了解其业务来的发展。HRBP工作者可以从HR视角出发参与业务部门管理工作，为业务部门发展提供最好的人力资源支持方案；并且可以与人力资源专家和人力资源共享中心合作，给出有效的HR解决方案。HRBP在业务部门内工作，可以协调员工关系。并且可以调查培训需求，以提供最符合业务发展的培训计划。将业务发展与HR专业知识结合，这样才能保证业务的人才资源管理健康的发展。出现的问题：（1） 从业工作者缺乏必要的业务知识由于企业规模的不断扩大，业务也随之增加，人力资源管理部门想要为业务部门做好服务，就必须了解业务的发展。为业务部门提供人才发展规划，并且根据业务的发展需要，提供相关的培养，以保证人力资源的支持。HR从业人员如果无法深入了解业务，将不可能提供业务发展所需要的人才计划，也无法为业务人员提供合理的职业生涯规划，这就导致了虽然培训开支很大，但并没有达到预期的效果，员工对培训不满也理所应当了。所以解决培训管理的问题，HR首先应加强对相关业务知识的学习。（2） 认识事务处理存在多方面的不足a） 员工自助系统不智能人事事务很多事本身可以通过系统进行处理，以减少HR处理繁琐的重复性工作，同时也减少了员工现场办理的时间。由于目前系统的不完善导致员工对系统自主提出来了质疑。系统不能解决，便需要人工进行受理，这就导致HR从业者工作很忙，但员工对其仍不满意。b） 员工处理事务花费时间过久员工不能从系统中解决的问题，只能当面找HR进行解决，这就要求员工去人力资源部找相关的人员，由于员工人数过大，诛仙了排队等候的现象，由于这会影响他们的工作时间，故引起了员工的不满。c） HR与员工的沟通甚少人力资源管理，其本质就是对人的管理，但目前，HR工作者都是人力资源部，反而与员工的沟通交流及了解甚少，不了解员工的想法，不知道员工真正的需求便不能为员工提供更好地服务及对员工进行更好的管理，人力资源管理者并没有得到员工的认可。由于对员工缺少实质性的关系，导致企业人才流失不断增加。d） 人事调动频繁由于腾讯公司为互联网公司，公司的运作模式主要采用项目形式，项目具有周期性，当一个项目结束后，项目成员将被解散，这就出现了频繁的人事调动，人事工作也就相应的增加。（3） 工作者能力不能更好地释放HR工作者具有很强的专业能力，对工作兢兢业业，都得到了大家的认可，但由于大多数时间用来处理一些琐碎的人事事务，从而没有精力进行更高层次的思考。工作者的能力并得不到很好的发挥。解决方案：（1） 支持人力资源管理思想腾讯公司以人力资本作为企业发展的核心资本，实现人力资源管理是企业人力资源管理的战略要求。在以人才为核心的高科技企业中，企业的竞争归根结底就是人才的竞争，所以人力资本管理实现的好坏直接关系对企业的发展存亡的命脉。（2） 发挥人力管理团队的专业能力从腾讯公司的问题更远分析中我们发现，人力资源管理领域中有很多的专业人士，但大家经常却陷入了繁琐的日常事务中，没有足够的时间对企业的人力资本管理的战略问题，无法发挥人力资源管理者的管理能力。不利于企业的发展。因此，让管理层的领导者从繁琐的事务中脱离出来，将大部分时间放在对管理问题的思考上，并充分发挥专业能力，也是对新的管理模式的要求。（3） 提高日常事务的处理效率及质量日常事务的处理方面满意度很低，这也是造成员工对人力资源管理不满意的很重要的原因。提高日常事务处理能力及专业化的服务水平，进而提升员工对人力资源管理工作者的满意度及认可度。（4） 提升对业务部门专业的人力发展支持腾讯公司的人力资源管理工作者虽然对人力管理专业方面的只是很了解，但随着企业业务的不断增加，不同业务的发展对人力要求又不尽相同，但从人力资源角度对思考业务部门的人力资源规划，已经受到了挑战。因此，腾讯公司领导层提出了一业务发展为核心的人力支持思想，全力支持业务对人力的需求。（5） 减少HR人力资源管理总成本目前腾讯公司由于规模增长较快，但人力资源管理模式却没有及时跟上企业的发展，所以导致很多管理者也在从事一些没有价值的事务处理，从而造成人力资源的浪费，增加了人力资源管理的成本。人尽其用，才能发挥人才的价值，降低人力成本。专业的人做专业的事，繁琐的事由系统化和外包的形式进行处理。（6） HRBP向专家领域寻求帮助和反馈问题HRBP工作者在业务部门从事人力资源管理工作中，遇到自己无法处理或需要人力资源管理制度支持时，可以向专家领域中心反馈。专家领域中心定期将HRBP反馈的问题进行满足，提供新的人力资源解决方案。通过制度解决普遍问题，尽量规范管理制度，提高工作的统一度和标准化，从而提升整体人力资源管理效率。HRBP在制度推广过程中，可以通过员工的反馈更好地了解制度的可行性及可操作性，对制度的不完善和流程的优化有很多帮助。对于制度的不足及问题可以很好的发展，为专家领域中心提供管理能力起着关键作用。反馈问题的过程，其实也是HRBP对制度的需求，制度的完善也更好地支持了HRBP工作者，因此，业务部门存在的共享问题通过反馈，将变成专家领域制定新的制度的依据。（7） 专家领域中心指导HRBP开展工作专家领域中心制定好的人力资源管理制度后，适度的推行和落实需要HRBP工作者承担。在推广之前，需要对HRBP进行制度的宣讲和培训，使其从公司战略和人力资源管理战略的角度思考制度的真实含义及方针，这样非常有利于对他们的员工的宣导，从而可以使员工也能更好的理解企业的发展和人力资源管理的思想和理念。HRBP工作者在部门开展工作时，必须以专家领域中心指导的理念及制度为依据，从而从上到下的整个人力资源管理的体系保持一致。专家领域中心的指导思想适应于整个业务部门，因此，专家领域中心在制度制定时必须从整个人力资源管理战略出发，为HRBP提供最能支持业务部门的指导。5