人力资源作战计划.pptx

核 心 框 架 方 法 论人力资源作战计划目录第一部分：制定你的人力资源管理作战计划第二部分：员工能力-组织能力的源头第三部分：员工激励-组织能力提升的关键第四部分：协同效率-组织能力的坚实根基加餐部分：规划你的职业发展路径第一部分：制定人力资源管理作战计划你应该绘制一份有目标指引，重点突出的人力资源作战计划。以这份作战计划为蓝图，不断的实践、修正，最终达到目标。一、制定人力资源管理作战计划这份作战计划需要包含以下几个东西：方向标：价值链路线图：作战模型仪表盘：关键指标看板规划表：工作项目规划参考书：员工生命周期心理决策地图在人力资源管理工作中，企业战略对人力资源的要求是什么？人力资源管理的价值是什么？如何衡量人力资源效能？如何找准撬动指标提升的重要杠杆？可能你要做的不是东一榔头，西一棒槌地做很多事情。你应该绘制一份有目标指引，重点突出的人力资源作战计划。然后以这份作战计划为蓝图，不断的实践、修正，最终达到目标。二、方向标：人力资源管理价值链人力资源职能：人力资源队伍状态是由人力资源管理职能（人力资源管理活动）运作来决定的。基于队伍构建的目的和思路，人力资源管理各模块灵活协作，共同输出一套整体的解决方案。人力资源队伍：人力资源效能是由人力资源队伍状态决定的。在队伍层面，应该锁定关键队伍（什么层级、哪类人员等），真正制约效能输出的，就是局部的关键队伍。人力资源效能：人力资源效能可以通过两类指标来反映，一类是效益指标，如人均销售收入、人均产量、人均利润；一类是人力成本投入产出比指标，如销售收入/人工总成本。效能指标的选择要确保符合企业的战略要求。三、人力资源管理战略地图（作战模型）人力资源效能（关注达成目标的程度或计划完成了多少？）人力资源队伍（组织+人才）人力资源管理活动（核心业务）资源池建设人均效能/人均营收/人均利润人力成本投产比/人力成本合理化提高组织协同效率提高员工意愿度提高员工能力水平优化人工成本结构优化人员结构和数量数字化信息系统、数据管理激励资源建设人才池建设知识管理责任及角色认知构建促进协同的行为人力资源支出分类/人工成本支出结构分布/人工成本支出人群分布指标监控组织治理（组织协同效率为核心）指标+项目目标监控指标监控组织架构设计薪酬激励体系绩效管理体系意愿（激励系统为核心）实/虚线激励人才盘点人才发展体系能力（人才管理为核心）人才规划与配置增长利润可持续发展更好留住员工/员工更敬业四、某餐饮连锁企业的人力资源管理战略地图人力资源效能人力资源队伍人力资源管理活动人均营收熟练的操作人员（铁军打造）品控体系（精英精进）+20%招聘池扩容项目快速“入模子”的培训项目品控抓手队伍建设项目品控体系的知识萃取项目（改善项目）关键队伍图：某企业的人力资源战略地图案例来源穆胜老师激发潜能这个企业处于一个抢滩期市场。它的生意模式是规模盈利，门店终端，中央厨房配货，原料产地直采。这个行业里展店能力是制约企业发展的关键，“多店死”是典型现象。五、人力资源效能仪表盘构建流程作战模型按照人力资源效能、人力资源队伍、人力资源管理活动三个层次结构，绘制人力资源战略地图填充指标人力资源效能指标：数值及趋势人力资源队伍层面关键指标：人力资源管理活动细分指标：不同员工分类：按业务板块分、按职类分等设置目标为相应的指标设置合适的目标值六、人力资源管理的两大工作抓手维度人力资源效能指标目标人力资源效能人力资源队伍状态人力资源管理活动人均营收1月6月12月差距目标线：年度目标警戒线：最低目标找到关键指标和目标，进行定向敲打p人力资源部重点工作项目规划目标：计划：责任人：协作者：开始时间：完成时间：进度状态：p数据仪表监控指标七、参考书：员工生命周期心理决策地图（定性参考）员工生命周期决策心理地图阶段员工决策决策速度使用手段/工具访问候选人会不会注意到公司所提供的岗位快渠道匹配、文案试用始：我需要做些什么？终：我喜欢这家公司吗？喜欢这个岗位吗？较快培训、90天计划激活始：我该如何完成工作，达成目标？终：我得到了我想要的吗？较慢评价与沟通反馈、培训辅导、激励机制、Q12敬业度调查推荐我要把我的工作状况展示出去？我要把公司岗位介绍给别人，介绍给谁呢？他会喜欢吗？我有什么好处吗？较快文案设计、推荐方式留存对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何，值不值得留在公司3-5年？离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？慢，时间跨度大事业留人/情感留人、发展通道设计、实线/虚线离职我已经做好决定了吗慢，可变通常员工提出离职时，他们已经做了决定，留他们的可能性不大，因此关键在于防范。可转化为合作伙伴/离职员工联盟八、互联网时代HR的素质模型与进化障碍懂生意理解生意逻辑HR现有素质气场太弱提效能影响人力效能用数据熟练运用数据做咨询交付解决方案当教练探询式影响力悖论僵持禁区固化心魔不除灵性缺乏图：互联网时代HR的素质模型与进化障碍资料来源穆胜老师激发潜能九、人力资源管理工作小贴士人力资源工作覆盖了员工在企业生命周期的关键行为（选用育留，升降调离），HR通过推动这些关键行为的完成来打造组织能力的三个支柱。互联网时代，对HR的素质能力要求越来越高。人力资源管理趋势就在那里，转型是必然。工作方法论：从事HR工作越久，我越意识到，人力资源工作是一项“套路”、“流程”、“文化”三位一体的工作。很多年轻的HR，往往都想凭借专业知识，更关注想法和套路，其实，“流程（工作流程）”和文化（工作方式和思维）”才是人力资源团队做好，可持续的根基。本节书籍推荐激发潜能-平台型组织人力资源顶层设计战略人力资源管理组织能力杨三角未来已来第二部分：员工能力-组织能力的源头要打造企业所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？一、人才管理闭环-员工能力孵化器现有哪些人才？需要哪些人才？存在哪些短板？如何确定培养需求？如何打造培养项目？如何规划培养节奏？哪些人才需要建模？存在哪些关键情境？提炼哪些素质维度？人才数量是否变化？人才质量是否变化？哪些素质是培养死角？步骤1:人才需求盘点步骤2：任职资格建模（胜任能力模型）步骤3：人才培养项目步骤4：任职资格评估图：人才管理闭环二、人才管理闭环-看看你的手上有多少张牌？中心1中心n部门1部门2部门n一级二级l识别需求，理想的人才状况l基于胜任力模型，建立人才综合评定标准：（胜任力）（能力因素、动力因素、适配因素）绩效（工作绩效成果）综合评定l人才综合评定结果：高低高中绩效能力中低缩短差距人力资源管理活动管理梯队储备池项目关键岗位储备计划关键员工保留激励计划高潜人才IDP计划l缩小差距，人力资源管理活动/人才池建设3 关注人才可能新提拔，也可能因客观原因没做出业绩；点燃他，设定观察期，考虑调岗。典型有个性的新人和不投入的老人6 明日之星需要3月1年的培养，可以提拔，设置业务挑战目标，个性化保留策略。受保护的冲锋者，有潜力的销售人员9 明星人才绩效表现持续超过绩效目标，个性化保留策略，激励倾斜，需要尽快有提拔动作。干大事的人。2 关注人才工作积极、态度认真、可能由于专业能力问题，业绩不达标。考察他，分析原因，要求改善，考虑调岗5 骨干人才保持良好的例行工作状态，设置挑战目标，培养，提升，重点保留8 核心人才稳住，在当前岗位发光发热。给予历练机会，重点保留，合理激励。有闪光点也有短板的争议性“牛人”1 待优化人才绩效和能力都不达标。准备接班人，降级或辞退。典型：问题员工4 稳定人才绩效不错，但工作行为上存在不足，设置绩效挑战目标，典型混日子、安于现状人7 专业人才 典型技术专家或“有资源人才”，合理激励，重点保留，导师角色三、人才盘点-胜任能力模型客户亲密运营卓越同盟整合技术领先客户导向服务质量渠道开拓及管理交付速度成本优势产品质量并购联盟合作创新学习迭代图：组织核心能力分析框架胜任能力动力因素适配因素能力因素技能/知识/能力动机/价值观个性/行为风格图：胜任能力三维度四、人才盘点中的评估技术图：人才盘点中评价矩阵参考评估内容基层员工经理/总监副总结果工作结果绩效评价绩效评价绩效评价团队绩效/团队敬业度调查团队敬业度调查能力工作行为360度行为反馈360度行为反馈/访谈360度行为反馈/访谈潜力能不能做专业考试一般认知能力测评管理技能测评一般认知能力测评线上/线下评价中心适不适合做一般个性测评管理个性测评领导力测评五、九宫格人才图分类分析绩效能力3 关注人才0人0%6 明日之星6人7.7%9 明星人才5人6.4%2 关注人才5人6.4%5 骨干人才25人32.1%8 核心人才15人 19.2%1 待优化人才5人6.4%4 稳定人才16人20.5%7 专业人才 1人1.3%图1：管理团队整体情况分析总经理销售（53人）2%20.8%15.1%28.3%研发（16人）031.3%12.5%6.3%生产（47人）2.1%21.3%23.4%6.4%可晋升可培养可继续可淘汰图2：团队健康诊断分析中层管理团队整体青黄不接：高潜力人才缺失，成熟人才梯队不足，出现 了一定程度能力断层，继任梯队亮红灯能力结构失调，骨干力量不充足：有经验的骨干能力被拉伸，早八晚五未达到组织变革所需的要求，整体支撑力量不足低贡献管理者聚集比例大：能力或绩效单向偏低的管理者在组织中的比重超过30%，这部分可能会在组织中形成负向的“鲶鱼效应”整体人才分布趋于成熟老化：组织若处于变革期，可能需要系统性的人员优化。团队健康度诊断，基于人才盘点结果，不同团队人员在“可晋升”“可培养”“可继续”“可淘汰”上分布的情况，以此提示管理者和HR团队结构的健康程度。可晋升：九宫格第一梯队可培养：九宫格第二梯队可继续：九宫格第三梯队可淘汰：九宫格第四梯队或左下角六、培训是为了解决问题思考题：员工获得良好的成长的最有效方法是？A.成为一个终身学习者，不断获取新技能和积累新经验B.选择哪些承诺员工会长期发展的公司C.尽可能留在一家公司以便获得更持续的发展D.选择为员工制定了完整培训计划的公司七、某教育公司培训框架八、导入体系化培训资源-企业大学九、知识管理建设互联网时代，培训功能转型为知识管理功能打造企业的知识体系来实现员工赋能用框架方法快速萃取企业最佳实践，将其编码成可传播的知识，方便组织内的员工随需调用。知识讨论知识获取和记录知识整合知识寻找和再利用角色实践领域专家专业支持实践领域专家专业支持流程在线讨论事后审查先例收集先例库的创建和更新事前研究技术讨论社区事后审查数据库内部网搜索治理实践领域和社区指南对先例归档的期望和质量标准分类，信息架构知识管理政策图：知识管理框架模板一、打造招聘体系的完美公式招聘效果=合格简历数量x邀约成功率x录用成功率流量（有效流量）渠道平台集中管理。内容管理：比如品牌信息、日常视觉场景、员工故事等。社交传播：运营推荐圈子，比如自开发招聘公众号，让员工能较容易的传播，并有相应的激励工具。有计划的推广投放。人才流量池运营：定向推送，微信人才群运营。转化（匹配度）候选人应聘为了什么？公司/岗位能提供什么功能和价值。需求匹配。体验（认可度）细节品牌化：深度打造招聘细节。候选人的面试经历，其实就是一段认识公司的旅程。从与候选人的一次接触开始，都在做营销。除了线上线下的互动强化体验外，还可以通过创造内容来影响候选人，消除或减少他们在应聘过程可能发生的误解和偏见。体验能有效提高匹配度。二、打造招聘体系的完美公式举例人才流量池雇主品牌认知考虑投递申请与体验入职人才保留提升吸引力提升转化率提升保留率举例：公司今年发展快速，因业务拓展需要，6月份，人力资源部对各部门人员需要进行分析和统计，接下来3个月的招聘需求量是往常的3倍数量。如果我们是HR，我们会怎么做？l大部门HR伙伴可能会有类似如下的回答：可以找RPO外包招聘可以找猎头专业推荐我们看看能不能多开通一些招聘网站渠道能不能提高推荐奖励，鼓励员工内部推荐加大负责招聘的HR绩效奖励或者责任扣罚l然而，我们或许应该梳理一下，这个招聘任务目标，和哪些分支指标或要素相关？录用人数=合格简历数量x邀约成功率x录用成功率对照上面的公式，理论上：我们要完成3倍的招聘目标，假如其它两个因子不变，我们只需要把“简历数”、“简历合格率”或“邀约成功率”中的任何一个提高3倍，就可以达成我们3倍招聘任务目标。这样，我们的工作思考方向就清晰了！l我们接着再细分一下上面的三个要素指标：合格简历数量，或许我们可以把简历量来源先细分为内部渠道流量（即通过内部推荐或官网、公众号等）和外部渠道流量（外部网站、社群等渠道）。具体看看内部渠道，目前我们内推是否能继续深挖？是否可以像谷歌一样为员工梳理人才通讯录网络？/公众号推广是否可以做得更好？而外部渠道，是否可以先拆解外部渠道构成？如下：外部渠道简历流量=（51job+智联）+猎聘+boss+公众号推广+微信社群+其它沿着这个思路，具体在第三方招聘网站渠道（如51job或猎聘)着力时，可以根据51job渠道的特性做进一步细化：51job渠道简历流量=岗位在51job靠前展示 x 岗位投递率+站内人才库主动搜索量所以要么提升我们岗位在前程无忧站内靠前展示时间，要么通过岗位本身内容吸引力提升投递量，或者主动定向搜索简历。l而如何提升邀约成功率和录用成功率。可以梳理一下，人才从了解我们的招聘需求、到我们进行邀约，一直到面试、录用和转正这个全过程，一共有哪几个关键环节？可能会影响到人才的意愿度？本节书籍推荐人才盘点完全应用手册把招聘做到极致知识管理：为业务绩效赋能运营之光第三部分：员工激励-组织能力提升的关键如何定义员工激励？人力资源工作需要设计这些满足员工需求的路径和机制。并通过一系列人力资源管理活动帮助员工获得。一、如何定义员工激励？员工体验到某种需求被满足。人力资源工作需要挖掘、设计这些满足员工需求的路线和机制。并通过一系列人力资源管理活动帮助员工获得。二、马斯洛需求层次理论自我实现尊重需求爱的需求安全需求生理需求道德、创造性、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重情感、归属、友情、亲情、性亲密人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、工作职位保障、家庭安全呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性非物质激励物质激励自主性/独立性能力感/成就感归属感/关联感幸福的三个基本需要三、员工激励线路图晋级/升职加薪反馈/认可/评价竞赛/排名/挑战意义/价值归属感/参与感自主/成就赛场：基础逻辑是“赛”，一个人在比赛的时候最积极升级打怪：结合职级和薪级设计路径，对关键人才的培养。薪酬激励事业合伙人：人一当老板就绽放了。创团：创业小团队、自主决策，自负盈亏让员工看得见自己的成果。即时认可与建设性反馈和评价意义和自我评价梦想工程：自下而上的员工目标/梦想千人工程：帮助千人美化自己的人生文化：使命、愿景、价值观文化就是有关员工如何工作的战略。如果加入企业的员工相信这种战略，就会帮助企业进行更深入的思考，并做出各种尝试。四、某教育公司激励设计举例示例四、某教育公司激励设计举例示例五、资源建设-激励池建设打造丰富的激励资源：纳入如餐券、电影票、带薪旅行、领导会面等激励资源。提高员工对激励的感知，让员工感觉企业的关怀无所不至。示例五、薪酬激励体系图：六维动态薪酬激励模型战略维度（支撑战略）平衡维度（内部公平）竞争维度（市场吸引）激励维度（绩效激励）成长维度（动态调整）政策维度（清晰透明）决定支撑战略策略方案维度核心目标具体要求战略维度支撑战略通过战略澄清，针对性地选择合理有效的薪酬策略定位，确保支撑战略平衡维度内部公平基于岗位、能力等因素确定合理的薪酬差异，确保内部公平。（人才盘点）竞争维度外部吸引通过外部对标分析确定合理的薪酬水平，提升市场吸引效果激励维度绩效激励设计合理的绩效与奖金关联机制，引导员工行为，提升激励效果成长维度动态调整设计合理有效的动态薪酬调整机制，引导员工长期发展政策维度清晰透明澄清各种薪酬激励体系，做到清晰透明六、某电商企业岗位价值矩阵与职位等级体系职位等级薪级总经办研发部设计部运营部客服部供应链部财务部人事行政部仓储中心M7总经理14总经理M6副总13副总M5总监12总经理助理运营总监M4经理11研发经理运营经理仓储中心经理10设计部经理供应链经理财务部经理人事行政部经理M3主管P9高级专家9研发主管运营主管高级客服主管P8业务专家8客服主管供应链主管财务主管人事主管生产/物流主管M2高级组长P7资深专员7资深买手主设运营店长资深会计M1组长P6高级专员6高设、摄影师打版师、外发组长、采购组长生产组长、订单组长、发货组长P5中级专员5买手修图组长、中设运营专员、推广专员工艺师会计人事专员P4初级专员4文案策划、剪辑师、初设采购员、样衣工QCP3高级助理3设计助理运营助理出纳、财务助理 行政专员订单P2助理2样衣助理修图师、上新售前客服、售后客服质检、发货、缝纫、入库、数据P1辅助人员1保洁后勤岗位七、某电商企业宽带薪酬体系（有档/无档）薪级中点值级差级幅度最小值最大值1档2档3档4档5档6档7档14796960.0%369005900025684318.5%60.5%436007000036764319.0%61.0%518008340048083319.5%61.5%618009980059700020.0%62.0%74000119900611688520.5%62.5%89100144800714143121.0%63.0%107600175400817183821.5%63.5%130400213200920964322.0%64.0%1588002604001025681322.5%64.5%1942003195001131588023.0%65.0%2384003934001239011123.5%65.5%2939004864001348373824.0%66.0%3637006037001460225424.5%66.5%452000752600九、绩效管理及评价体系动机类型动机匮乏外在动机内在动机调节类型调节匮乏外部调节内投调节认同调节整合调节内在调节控制过程无力掌控、无助感服从、外部奖励和惩罚自我控制、内部奖励和惩罚价值与意义认同自我追求与外在融合兴趣、乐趣、内在满足绩效管理时代绩效管理1.0（体力劳动，人与标准相比，以惩罚为主）绩效管理2.0（人和目标相比+人和人相比。胡萝卜+大棒式）绩效管理3.0自己与自己相比，内在驱动典型实例官僚机构、生产线KPIKPI+PBCOKR合伙人自由时间、自由职业适用企业工厂知识型企业创新型企业图：动机图谱与绩效管理类型适用性十、OKR与评价及激励全景图图：OKR与评价及激励全景图OKR制定OKR实施OKR自评OKR改进有效产出绩效自评同行评议绩效校准绩效沟通升级调薪年终奖配股调岗01分OKR评分制A/B+/B/C/D五等绩效评级制价值创造价值评价价值分配十一、OKR与绩效评价关系图：OKR与绩效评价关系制定项目1自评项目m自评项目m同行评议4.2项目1同行评议4.5OKR绩效评价OKR1实施评估改进OKR2OKR30.50.30.6同行评议综合得分4.3管理团队评议最终绩效等级：A制定实施评估改进制定实施评估改进十二、IT系统下OKR周报示例姓名/工号目标O关键结果KR最新进展描述进展得分我的评论（最近5条）他人评论（最近5条）张三OKR和同行评议成为公司绩效管理的首选构建完备的OKR及同行评议指导手册完成OKR教练赋能材料整体框架正常2020-4-1要确保2.0发布时的数据能平滑迁移，测试OKR后再发布，不着急发布。2020-4-1【李三】不错，目标很有挑战，期待。2020-4-1【李四】硬件公情报一种典型场景，申请开展OKR试点，希望支持，谢谢。打造“微信”级OKR IT平台OKR2.0具备基本的创建、更新、评论功能，待端到端流程打通提升研究所地域绩效管理的效果与价值修改O：高效开展差异化绩效管理探索OKR和同行评议成为公司绩效管理的首选至少在4个典型场景成功试点OKR2020年阶段试点暂告一段落李四高效运作国内研究所组织效能提升项目发布组织效能智能整合平台组织效能IT平台成功showcase滞后10%很抱歉，你这周还没来得及评论TA的这条OKR暂时没有其它人评论组织效能提升工具首次在海外研究所成功应用分部完成组织效能提升海外推行总结分享图：某IT公司的OKR周报示例十三、OKR不是万能钥匙OKR适用于：需要灵活应对市场不确定性的创新和学习型企业。有尊重员工和团队协作的赋能文化和领导的企业。组织内和团队的大多数成员需要受到过良好的教育和培训，具备优秀的个人素质，能够做到自省和省人。不适用于具有大量教育程度一般的员工，或大多数岗位主要是操作性和执行性的企业。未来趋势：数字化运营：数字化智能绩效管理系统，可以从过程介入，可以做到持续观察、及时反馈、改善行为、影响结果。这是未来趋势。本节书籍推荐薪酬激励新实战绩效使能平台化管理第四部分：协同效率-组织能力的坚实根基组织管理的实践活动中，如何提升组织效率是最为核心的命题，管理需要解决的根本问题是如何提升效率。一、为什么是协同效率？组织管理的实践活动中，如何提升组织效率是最为核心的命题，管理需要解决的根本问题是如何提升效率。彼得.德鲁克那么效率如何获取呢？二、管理的演变历史不同的时代情境下，效率从何而来？科学管理阶段-泰勒行政组织管理阶段-韦伯和法约尔人力资源管理阶段-福列特？第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段在共生时代，组织获得系统整体效率成为关键。协同管理，可以让系统整体效率最大化。协同-数字化时代组织效率的本质三、五个维度打造组织内高效协同资源池建设组织架构设计责任与角色认知（透明）个体促进协同行为新价值体系创建一个员工个体更多参与、更多的协同合作、共享共创的架构为完成整体责任而产生的协同一系列能促进有效协同的行为关注合作与奖励价值贡献图：组织内协同效率五个维度四、组织架构设计除了个别大厂。大多数企业的组织架构模式都是以职能制、矩阵制或者事业部制等变化。特种部队？敏捷小团队？扁平化？去中心化？划小经营单元？无边界组织？城市模式？-海尔的人单合一，倒三角组织。平台+创团化（小团队）互联网时代，企业转型的选择：平台型组织四、组织架构设计前台：企业一切活动都是围绕用户的需要来组织的。在这样的情况下，一定有一个项目的负责人在交互用户，获得用户的需求。这个负责会组织销售、生产、研发、采购等核心职能的接口组成团队，进行协作。团队的每个角色都是并联起来面对用户的。注意是最重要职能角色进入。中台：由如人力、财务等BP组织的小团队，与这些项目的成员一起共同推动业务。利益绑定。帮助前台，分析报表，制定市场策略，优化团队管理，抓取数据后台：各类经营职能部门（如采购、生产、销售）和后台职能部门（如人力、财务、战略、法务等），它们不是在前台直接作战的部队。主要做以下三件事：一、做市场规则设计者。如人的规则、财务规则，这是看不见的手。二、做违规行的处罚者，进行宏观调控，看得见的手。三、做资源池的建设者。共享资源，如采购资源，人才资源、知识、信息平台系统等六、引入平台型组织基因-某教育公司独立项目运营后体系平台+创团化A公司原组织架构示例七、责任及角色认知-某教育公司的举措背后假设：如果员工能很好理解业务，就能够更好找到自己责任和角色认知。新员工大学-让每个人都理解公司的业务八、构建促进协同的行为-部分举措高效反馈沟通系统部门内部月度“开始、停止和继续”练习；年度全员发送“开始、停止、继续”活动。“秀”与“赞”行为与关系构建无论是生活经历还是工作成果和感悟，给予员工更多机会展示和互动的机会。未来趋势：数字化工作行为对员工的数据和工作的行为都有记录和标签。谁做了什么，做得怎么样？员工能随时了解和认知自己的工作状态，以及与优秀标杆的差异性，能大大提高员工的工作和协同效率。九、新激励系统-某电商公司举例编入产品运营组式的“团队提成制”。将美工与运营捆绑，直接从团队产生的经营业绩提成。即：团队提成=产品运营团队季度实际利润x 提成比例。个人提成根据角色贡献系数进行分配。如图：利润目标达成情况提成比例（千分）80%目标以下无80%100%目标0.8100%120%目标1120%目标以上1.2分配比例店长/主管高级运营初级运营产品维护直通车企划设计数据231.50.81.50.810.25美工与产品运营的激励九、新激励系统-韩都衣舍小组制举例责任：确定销售任务指标销售、毛利率、库存周转权利：确定款式确定尺码以及库存深度确定基准销售价格确定参加哪些活动确定打折节奏和深度利益：业绩提成（销售额-费用）x 毛利率 x 提成系数 x 库存周转率（销售额完成率）每日销售排名新小组向原小组贡献培养费（10%）韩都衣舍小组制-小组的责、权、利设计师（选款师）货品管理专员页面制作专员十、组织协同效率：HR做好共享资源池建设人才池建设激励资源池建设知识管理系统工具数据管理简化流程建设本节书籍推荐协同海尔能否重来贝佐斯的数字帝国零边际成本社会加餐：规划你的职业发展路径一、职场中人才发展规律通常，在企业里，你的发展、收入、成就，要靠不断地在组织中成为“更重要的角色”来实现。也就是升职加薪。一、职场中人才发展规律-你的能力层级在哪一级？思考的起点是：能力职场能力层级四个阶段：小白、独当一面、准高手、高手一、职场中人才发展规律-你的能力层级在哪一级？关键：快速取得别人的信任：快速响应、靠谱等特点重视执行力和自我管理能力提升两个避免锦囊：一、害怕出错，二、轻视基础性工作。刚开始的状态：小白跟着做，同事指导你的工作一、职场中人才发展规律-你的能力层级在哪一级？关键：脱颖而出，一是专长突出，专业；二是综合能力突出，不仅专业，还有组织协调能力，能整合资源，有带团队潜质。（思考：公司要在团队当中选个当主管，选？）两个注意：一、看看更适合从事专业技术还是管理类工作多学习、多训练管理技能二、警惕舒适区。第二阶段：独当一面自已做，能承担独立完整的责任一、职场中人才发展规律-你的能力层级在哪一级？职业发展关键阶段：l指导分配任务还未能学会界定工作，合理分配任务，习惯直接插手下属工作l不会给别人赋能不知道如何辅导下属、激励团队成员士气l不知道如何跨团队整合资源缺乏必要的处理人际关系的经验突出：一、创造性地解决难题二、能够形成一套打法和方法论。第三阶段：准高手拿方案出来，不再仅是执行类，具备项目管理、跨团队协作的能力一、职场中人才发展规律-你的能力层级在哪一级？关键：l战略上的思考行业的趋势、资源的投入点、怎么样排兵布阵、发展方向、商业模式l学会权衡利弊短期和长期利益、风险应对l如何把战略执行到位如何培养管理团队，建设组织氛围第四阶段：高手战略布局，金字塔尖上边前几个阶段，需要把事情做得漂亮，但高手阶段，做对的事情比把事情做对更重要这个阶段的核心是：做好战略性的决策一、职场中人才发展规律-能力层级小贴士n在职场不要单纯看职位和岗位名称。关注能力和所承担的职责，而不是岗位。有的公司总监做的事与别的公司相当于经理。n专业线的坑：专业更新迭代快；专业也需要沟通协调，发展到后来更强调综合商业管理能力。二、职场路径中，每个人都会经历的两条成长曲线你的职业成长路线是一条S曲线个人成长时间第一条曲线：技能曲线还有哪些技能要学？哪些技能更值钱？哪些岗位更有前途？第二条曲线：思维+商业认知商业系统如何运作？商业模式又是如何？领导力/思维决策如何？三、NLP逻辑层次模型的个人应用使命和目标自我意识信念和价值观能力行为环境你扮演的角色是什么？你的工作或事业的目的是什么？还有谁受到你的影响？你是干什么工作？你在工作中的自我感觉如何？你可能会启用类似的回答：我是。你的自我感觉与你的目标一致吗？你对你的工作有什么看法？你的工作对你来说最重要的是什么？你对你的同事有什么看法？你会接受什么样的信念？你的信念和价值观是否与你的自我意识以及目标一致？你有哪些技能与你的角色相匹配？你的关键技能是什么？你想改进或获得哪些技能？你会怎么做？你的技能可以帮你达到自己的目标吗？你在工作中表现出什么样的行为？哪一个行为真正有助于你的成功？哪一个行为在某种程度上阻碍了你的成功？你的环境可以代表你是谁吗？你想要达到什么样的目标？你所处的环境中哪些因素帮助了你，哪些因素阻碍了你？图：NLP逻辑层次模型三、NLP逻辑层次模型的个人应用只要你拥有足够强烈的目标感、使命、自我意识、信念和价值观，你就会找到一个方法来实现你想要的东西。即使你的能力不够，甚至环境也不好，那也没关系。NLP逻辑层次模型2024/5/24 周五