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二二0 0一四年五月二十六日一四年五月二十六日1浅谈计划运营管理课程目标课程目标WHY房地房地产计划管理的价划管理的价值及关及关键点点WHO运运营管理的管理的组织与与职能如何能如何设计？HOW计划划运运营管理体系如何构建？管理体系如何构建？计划划运运营管理体系如何管？管理体系如何管？计划划运运营管理体系需要哪些支撑体系？管理体系需要哪些支撑体系？进度计划管理表象计划管理做好太难了！进度计划管理表象计划管理做好太难了！1.计划本身划本身u走道走道哪儿黑、走到哪儿黑、走到哪儿歇；哪儿歇；u三拍三拍计划（拍划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；袋、拍胸脯、拍大腿）；u你你做你的做你的计划，我做我的划，我做我的计划，划，谁影响自己影响自己不知道不知道，自己影响自己影响谁也不知道也不知道；u不不给别人空人空间，给自己留足空自己留足空间；2.计划划执行行u计划划没有用，没有用，计划跟不上划跟不上变化化；u计划划达成率很低基本都是外部的原因达成率很低基本都是外部的原因；u做做得很快，得很快，质量很量很差差目录目录1.为什么什么需要关注需要关注计划运划运营管理管理2.如何构建与如何构建与实施施计划运划运营管理管理体系体系3.计划运划运营管理体系的支撑匹配管理体系的支撑匹配体系体系4.标杆最新运杆最新运营体系分析：一体化体系分析：一体化项目运目运营管理体系管理体系内容内容组织的管理追求的是有的管理追求的是有责、有序、有效、高效、有序、有效、高效运作，运作，并最并最终建立精建立精细化化管理体系管理体系手工作坊手工作坊精益化精益化规范化规范化精细化精细化粗放式粗放式没有流程没有流程建立流程建立流程完善流程完善流程优化流程优化流程0%20%60%20%创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期（早衰期）（早衰期）发展阶段发展阶段我们公司处于什么阶段？我们公司处于什么阶段？管理的高效性（协同管理）管理的高效性（协同管理）管理的有效性管理的有效性（数字化管理）（数字化管理）管理的一致性（规则化管理）管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人管理无序性依据感觉和个人经验经验内容内容系系统地地优化化设计组织管控模式管控模式、建立、建立有效的流程管理体系有效的流程管理体系，提升提升组织的运的运营绩效效构建构建“有责有序有效高效有责有序有效高效”的组织管理金字塔的组织管理金字塔房地房地产企企业管理范管理范围目标与价值目标与价值知识管理知识管理协同信息平台协同信息平台HR管理体系管理体系绩效管理体系绩效管理体系薪薪酬管理体系酬管理体系管理与支持体系管理与支持体系运作程序运作程序操作指引操作指引表格模板表格模板流程管理体系流程管理体系组织管理组织管理全责体系全责体系组织管控体系组织管控体系设计设计梳理梳理战略战略支支持持指指导导高效高效有有效效有序有序有责有责战略设计：战略规划与战略设计：战略规划与设计设计战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系组织管理：建立有效的管控模式及管控组织管理：建立有效的管控模式及管控边界边界权责体系：清晰的权责体系权责体系：清晰的权责体系运作程序：提升业务流程运作程序：提升业务流程效率效率操作指引：实现管理精细操作指引：实现管理精细化化表格模板：实现标准化管理表格模板：实现标准化管理HR管理体系：完善管理体系：完善HR的战略性管理的战略性管理作用作用绩效管理体系：建立绩效衡量绩效管理体系：建立绩效衡量体系体系薪酬体系：完善的激励机制薪酬体系：完善的激励机制房地产运作流程的房地产运作流程的5个特点个特点1.运作周期运作周期长：监控成本和控成本和监控控难度度2.内外部接口多：内外部接口多：协调和可控性和可控性难度度3.以人以人为主：主：标准化程度低准化程度低一致性一致性难度（包工度（包工包料包料包人）包人）4.并行运作多：并行运作多：协调和和计划控制划控制难度度5.一次性：一次性：纠错的成本高的成本高难度大（度大（风险：一失足成千古恨）：一失足成千古恨）房地产流程房地产流程特点特点周期：运作周期：运作时间长时间长1复杂性：外复杂性：外部接口多部接口多2方式：并行方式：并行运作运作多多4结果：一次结果：一次性性5对象：以人对象：以人为主为主3构成构成房地产开发房地产开发三段论三段论计划管控的重点？计划管控的重点？利利润贡献和献和风险从前端向后端逐从前端向后端逐级递减减投投资策划策划土地土地获取取项目策目策划划设计管理管理采采购管理管理工程管理工程管理销售管理售管理售后服售后服务物物业管理管理产品实现过程产品实现过程越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（可行性论证、策划、设计流程）本的控制（可行性论证、策划、设计流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程（工程管理、成本管理流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）（服务、顾客满意相关流程）计划管理对公司和个人有什么好处？计划管理对公司和个人有什么好处？做事目做事目标明确更明确更有效有效做事做事重点明确更聚焦重点明确更聚焦做事做事标准明确更公平准明确更公平影响房地产开发进度最关键的五大因素影响房地产开发进度最关键的五大因素1.管理管理：目目标清晰清晰管理管理标准化准化授授权体系体系运运营管理体系管理体系2.产品：品：标准化程度准化程度3.文化：文化：协同与同与执行力行力4.人人员：专业及管理能力及管理能力5.激励：有效的高激励机制激励：有效的高激励机制先从房地先从房地产企企业的管理目的管理目标谈起起 收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本 效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR 资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间 资产类指标：NPV财务视角财务视角项目品牌：知名度/认知度/美誉度等 客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）客户客户视角视角进度指标质量目标专业管理目标:如目标成本变动率标准部品应用率战略采购比例 安全控制目标 运营运营视角视角人员培养知识管理 学习学习视角视角在所有的项目目标中，在所有的项目目标中，“进度进度”是最是最基本基本的指标之一，也常常被的指标之一，也常常被认为认为是最重要、是最重要、最有管理难度的最有管理难度的指标指标之一之一项目评价指标项目评价指标绝大多数大多数房地房地产企企业而言，而言，“运运营管理管理”体系体系建建设都首先从都首先从“计划管理划管理”开始开始所有所有的项目目标中的项目目标中，“进度进度”是是最被企业最被企业关注关注的目标之一的目标之一项目管理目标项目管理目标本质本质上，就是上，就是“为为达成目标达成目标而而采取的各种采取的各种管理手段管理手段”什么是运营管理什么是运营管理对于绝大多数房地产对于绝大多数房地产企业而言企业而言，“运营运营管理管理”体系建设都首先从体系建设都首先从“计划管计划管理理”开始开始“运运营管理管理”管什么？管什么？计划管理安体系划管理安体系管理型运管理型运营体系体系专业型运型运营体系体系计划管理计划管理营运绩效管理营运绩效管理运营计划管理运营计划管理阶段成果管理阶段成果管理关键决策管理关键决策管理信息与知识管理信息与知识管理流程管理流程管理投资决策管理投资决策管理运营绩效管理运营绩效管理运营计划管理运营计划管理阶段成果管理阶段成果管理关键决策管理关键决策管理资金预算管理资金预算管理目标成本管理目标成本管理信息与知识管理信息与知识管理流程管理流程管理标杆企杆企业计划管理特点划管理特点分级管理，逐级细分分级管理，逐级细分节点计划为主线控制点，明确节点成果标准节点计划为主线控制点，明确节点成果标准过程预警与监控过程预警与监控基于结果导向的节点考核驱动基于结果导向的节点考核驱动计划管理的根本是什么？划管理的根本是什么？4个关个关键点点1.计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理2.计划管理计划管理4个关键点：个关键点：组织保障责任明晰组织保障责任明晰项目关键节点导向项目关键节点导向及时过程跟踪与预警及时过程跟踪与预警基于结果的绩效驱动基于结果的绩效驱动标杆企杆企业项目目计划管理划管理经验的的总结S-S-结构结构策划策划编制编制检查检查评估评估S:计划体系管理架构设计计划体系管理架构设计P:计划体系的策划计划体系的策划D:计划实施与落实计划实施与落实C:计划监控与预警计划监控与预警A:计划执行评估考核计划执行评估考核计划运营管理体系整体框架计划运营管理体系整体框架计划的分级管理计划的分级管理项目计划项目计划的策划：节点策划、标准的策划：节点策划、标准工作周期研究工作周期研究成果管理成果管理计划评估考核计划评估考核计划改进和计划改进和调整调整项目运营项目运营策划策划分级管理分级管理、滚动编制、滚动编制项目计划编制：三位项目计划编制：三位一体的项目计划一体的项目计划计划实施计划实施的检查的检查与跟踪与跟踪计划的动态预警机制计划的动态预警机制S:计划体系管理架构设计计划体系管理架构设计P:计划体系的策划计划体系的策划D:计划实施与落实计划实施与落实C:计划监控与预警计划监控与预警A:计划执行评估考核计划执行评估考核集集团公司公司-战略管控型略管控型计划管理：计划管理：集团层面集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头项目运营委员会（财务管理部牵头）城市公司层面城市公司层面-计划管理的职能由片区总牵头、总办计划管理的职能由片区总牵头、总办审审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部务管理部对接对接项目评价（考核）：项目评价（考核）：集团层面集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度年度城市公司层面城市公司层面-总办牵头负责，季度总办牵头负责，季度+年度年度流程管理：流程管理：集团层面集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理管理城市公司层面城市公司层面-总经理总经理办公室办公室信息化管理：信息化管理：集团层面集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责年成立流程信息部，之前总裁办公室负责城市公司层面城市公司层面-总经理总经理办公室办公室决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定靠各专业的标准化、相关的决策制度决定计划体系策划的目划体系策划的目标计划体系策划划体系策划匹配性匹配性完整性完整性层次性次性可控性可控性体现公司战略导向体现公司战略导向和管理和管理意图意图与与管控模式相管控模式相匹配匹配与与管理水平、人员管理水平、人员素质相匹配素质相匹配覆盖中期规划、年度覆盖中期规划、年度计划、季度计划、季度/月度计月度计划划全面全面覆盖项目开发业覆盖项目开发业务和职能务和职能管理管理全员全员覆盖覆盖自上而下自上而下逐级逐级细分细分标准模版标准模版标准标准工作周期工作周期标杆企杆企业计划体系策划的几个特点划体系策划的几个特点1个个目标目标战略导向战略导向2个维个维度度项目开发与职能管理项目开发与职能管理N个个层级层级分级计划管理分级计划管理项目目计划体系的策划，核心是关注五个方面划体系的策划，核心是关注五个方面1.项目计划分级体系及各级计划对应的内容项目计划分级体系及各级计划对应的内容2.项目计划的分级管理原则项目计划的分级管理原则3.项目节点分级策划项目节点分级策划4.项目标准工作周期确定项目标准工作周期确定5.关键成果标准的确定关键成果标准的确定常常见的的项目三目三级计划体系：划体系：“三三层级、四要素、四要素项目运营策划（运营目标书项目运营策划（运营目标书）经营目标经营目标成本成本目标目标进度进度目标目标资金运作资金运作目标目标年度经营年度经营计划计划引自引自目标目标成本成本不不单独编制单独编制年度年度项目开发计划项目开发计划年度资金年度资金计划计划项目年度计划项目年度计划项目执行计划（月度）项目执行计划（月度）项目运营策划项目运营策划项目年度经营开发项目年度经营开发计划计划项目月度经营项目月度经营开发计划开发计划月度收入计划月度收入计划月度进度计划月度进度计划月度资金计划月度资金计划项目运目运营目目标书的的价价值城市型公司城市型公司重点关注的内容重点关注的内容决策指导意见中的战略目标和整决策指导意见中的战略目标和整体策略、经营目标中的经济技术体策略、经营目标中的经济技术指标和第一期的进度计划指标和第一期的进度计划价值价值指导后续设计工作指导后续设计工作作为项目后评估和项目经营经作为项目后评估和项目经营经验总结最重要的资料之一验总结最重要的资料之一关键点操作关键点操作型母子公司型母子公司决策指导意见中的战略目标和整决策指导意见中的战略目标和整体策略、经营目标中的经济技术体策略、经营目标中的经济技术指标和第一期的进度计划、目标指标和第一期的进度计划、目标成本、项目风险成本、项目风险指导后续设计工作指导后续设计工作会滚动调整，直至目标成本、进会滚动调整，直至目标成本、进度、资金计划等可以大致确定后度、资金计划等可以大致确定后作为与子公司签定项目目标责任作为与子公司签定项目目标责任书的依据（一般在施工图确定后）书的依据（一般在施工图确定后）经验总结资料经验总结资料项目运目运营目目标书的的价价值运营监控运营监控型集团型集团重点关注的内容重点关注的内容战略性经营指标、产品选择、战略性经营指标、产品选择、投资估算和资金计划、项目风投资估算和资金计划、项目风险险价值价值总部和子公司达成的项目经营总部和子公司达成的项目经营契约契约集团和子公司对经营情况进行集团和子公司对经营情况进行监控、预测、滚动调整的来源监控、预测、滚动调整的来源战略管控战略管控型集团型集团总部关注：项目的投资回报率和总部关注：项目的投资回报率和投资总额投资总额子公司关注：战略性经营指标、子公司关注：战略性经营指标、产品选择、投资估算和资金计划、产品选择、投资估算和资金计划、项目风险项目风险总部：对子公司资源配臵和考核总部：对子公司资源配臵和考核的依据之一的依据之一子公司：对项目经营情况进行监子公司：对项目经营情况进行监控、预测、滚动调整的来源；子控、预测、滚动调整的来源；子公司经营层和项目经营者的契约公司经营层和项目经营者的契约一个典型的集一个典型的集团公司公司计划管理架构划管理架构集集团团城城市市公公司司项项目目部部项目运营策划书（全周期计划）项目运营策划书（全周期计划）项目年度经营开发计划项目年度经营开发计划一级计划一级计划(35关键节点关键节点)监控报告监控报告WHY评估风险、项目整体规划（投资指导书）评估风险、项目整体规划（投资指导书）重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流WHAT编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）HOW全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促项目季度经营开发计划项目季度经营开发计划项目月度经营开发计划项目月度经营开发计划二级计划二级计划(108关键节点关键节点)监控报告监控报告WHY保证完成对集团的承诺保证完成对集团的承诺重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整WHAT编制年度计划、审批月度计划编制年度计划、审批月度计划HOW全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监监控控项目月度经营开发计划项目月度经营开发计划项目周计划项目周计划编制、调整三级计划编制、调整三级计划编制、调整专项计划编制、调整专项计划WHY保证完成对公司的承诺保证完成对公司的承诺形成具体的作业计划，指导实际工作形成具体的作业计划，指导实际工作WHAT参与细化年度计划、编制月度参与细化年度计划、编制月度/周计划周计划HOW年度计划参与、过程计划编制年度计划参与、过程计划编制/动态调整动态调整计划划实施与落施与落实的重点的重点年度年度计划的划的编制制年度计划编制的年度计划编制的4步走步走确定公司战略主题及战略确定公司战略主题及战略举措举措确定公司整体经营管理确定公司整体经营管理计划计划编制编制P-专项职能计划和专项职能计划和D-项目项目经营开发经营开发计划计划确定各业务单元年度计划确定各业务单元年度计划部部门计划目划目标编制的原制的原则SMART原则原则S：代表具体（：代表具体（Specific），即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；），即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；M：代表可度量（：代表可度量（Measurable），即指标要尽量量化，不能量化），即指标要尽量量化，不能量化的就要细化可衡量的就要细化可衡量；A：代表可实现（：代表可实现（Attainable），即指标通过尽最大努力的情况下），即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标；最终可以达成，避免设立无效目标；R：代表相关性（：代表相关性（Realistic），即指标是明确的，保证与组织的目标），即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性；相关一致性；T：代表有时限性（：代表有时限性（Timebound），即指标须在特定的期限内完成，），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。保证目标完成的时效。整个整个计划划编制完成后，我制完成后，我们需要需要问自己自己5个个问题1.S:具体措施与责任是否明确具体措施与责任是否明确?2.M:是否可以衡量是否可以衡量?3.A:是否可以实现是否可以实现?4.R:是否与公司年度职能计划是否与公司年度职能计划(战略战略)相对应相对应?5.T:时限要求是否明确时限要求是否明确?通盘考虑的计划是好计划通盘考虑的计划是好计划符合企业实际情况的计划是好计划符合企业实际情况的计划是好计划符合符合市场规律的计划是好计划市场规律的计划是好计划能够操作的计划是好计划能够操作的计划是好计划部门月度计划制订及分解，以年度计划为部门月度计划制订及分解，以年度计划为主主要要依据依据项目运目运营监控控计划运营计划运营部门根据部门根据项目进展项目进展向相关部向相关部门及时预门及时预警警工作要点及流程预警计划预警时间责任部门/责任人流程说明及标准向项目工作群预警项目总进度控制计划出图矩阵表采购矩阵表报建矩阵表至少提前15天预警时间节点责任部门/各专业负责人预警信息应包含预计完成日期、进度推迟原因、弥补措施开放区开盘专项计至少提前7天预警向总经理办公项目48里程碑节点计划n入伙节点预期滞后30天的，需提前90天进行预警，并提出纠偏措施；n入伙节点预期滞后15天的，需提前45天进行预警，并提出纠偏措施；n其他节点如影响到项目整体开发运作的，且项目群内不能采取有限措施进行纠正，需要公司提供资源协助的，由片区总经理判断后提出预警。项目总助项目工作群预警信息导致项目里程碑计划推迟时应将该预警信息报总经理办公室审批备案计划划营运月运月报最关最关键的的4个要素个要素1.指标指标达成分析：达成分析：相关相关营运指标（财务、营销）营运指标（财务、营销）计划计划达成率（里程碑达成率（里程碑/一级二级一级二级/总控总控计划总控总控计划/部门专项计划）部门专项计划）关键关键成果达成率成果达成率流程流程执行率执行率2.达成达成状况（原因）分析状况（原因）分析3.指标指标及计划节点预警及计划节点预警4.建议建议措施措施常常见的的项目运目运营会会议类型型类型类型作用作用以城市型公司为例：以城市型公司为例：半年年度总结会半年年度总结会以半年或一年为周期，对项目运营进行回顾，以半年或一年为周期，对项目运营进行回顾，分析在售价、现金流、成本等三个维度的变化分析在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化并寻找对策，相应负责引起的财务指标的变化并寻找对策，相应负责人就改进措施和时间作出承诺人就改进措施和时间作出承诺月度运营会月度运营会以月度周期，对项目运营进行回顾，分析在售以月度周期，对项目运营进行回顾，分析在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化并寻找对策，相应负责人就改进务指标的变化并寻找对策，相应负责人就改进措施和时间作出承诺措施和时间作出承诺项目周例会项目周例会项目经理和各专业负责人之间自行回顾并做出项目经理和各专业负责人之间自行回顾并做出判断、决策判断、决策关键点决策会议关键点决策会议通过公司管理层对项目关键点的会议讨论，达通过公司管理层对项目关键点的会议讨论，达成决策意见成决策意见关键会议：事前（启动会）关键会议：事前（启动会）事中（运营会）事中（运营会）事后（总结会）事后（总结会）计划管理的划管理的难点点计划的划的调整整调整原则调整原则：F项目开发节点类项目开发节点类A类节点基本保持刚性，如交付入伙时间类节点基本保持刚性，如交付入伙时间F管理职能类基于战略目标要求基本保持刚性管理职能类基于战略目标要求基本保持刚性调整审批：调整审批：F按级审批：按照计划级别进行按级审批：按照计划级别进行F按类审批：按照类别进行按类审批：按照类别进行计划类型调整时间点调整审批一级计划半年度回顾调整营运管理委员会审议总经理批准二级计划季度回顾调整营运负责人审核总经理批准三级计划月度回顾调整部门经理批准计划管理的划管理的难点点5个清晰的匹配体系个清晰的匹配体系组织清晰谁负责？负责计划体系的建立与跟踪与考核组织清晰谁负责？负责计划体系的建立与跟踪与考核权责清晰负责什么？建立清晰的权责体系权责清晰负责什么？建立清晰的权责体系流程清晰如何顺畅？建立系统的流程管理体系流程清晰如何顺畅？建立系统的流程管理体系成果标准清晰是否达成质量要求？建立阶段成果标准体系成果标准清晰是否达成质量要求？建立阶段成果标准体系绩效管理清晰如何持续？建立绩效驱动体系绩效管理清晰如何持续？建立绩效驱动体系总结计划运营体系需要有匹配的体系支撑计划运营体系需要有匹配的体系支撑计划运营管理体系推进的关键在高层计划运营管理体系推进的关键在高层计划运营管理体系执行的关键在中层计划运营管理体系执行的关键在中层逐步逐步推进，系统完善，持续优化推进，系统完善，持续优化35