精益采购ppt.ppt

精益采购运用课件精益采购运用课件 目目 录录第一部分、精益生产介绍精益生产介绍第二部分、精益采购概述第二部分、精益采购概述第三部分、采购知识体系介绍采购知识体系介绍精益生产 Lean ManufacturingToyota DNA双螺旋双螺旋改善（Kaizen）平準化丰田模式和丰田生产方式是丰田公司丰田模式和丰田生产方式是丰田公司DNA的双螺旋的双螺旋准时化（JIT）自働化了解与激励员工一个流作业企业的DNA就是企业的文化文化和流程流程第一部分、精益生产介绍第一部分、精益生产介绍第一部分、精益生产介绍第一部分、精益生产介绍Toyota Way 14大管理原則 4P解决问题解决问题（持续改善与学习持续改善与学习）Problem Solving员工与合作伙伴员工与合作伙伴（尊重他们、挑战他们、使他们成长尊重他们、挑战他们、使他们成长）People/Partners流程（消除浪费）流程（消除浪费）Process理念理念（着眼于长期的思维着眼于长期的思维）Philosophy挑战挑战尊重与团队合作尊重与团队合作现地实物现地实物改善改善透过改善以达到持续的组织型学习。亲临现场查看以彻底了解情况（現地現物）。决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有 可能选择，快速执行决策培养能忠实并实现公司理念的领导者。尊重、发展并挑战公司员工及团队。尊重、挑战并帮助供应商发展管理决策必须以长期理念为基础 ，即使牺牲短期的财务利益也要在所不惜建立能立即暴露问题的不间断的流程。实施后拉式生产方式，以避免产生过剩。使各工序生产负荷能力一致（平準化）一出现品质问题，就停止生產（自働化）使所有工作标准化，以实现持续改善。使用显而易见的管控，使问题无处可藏。只使用可靠的、经过测试过的技术。提高质量提高质量产品开发流程产品开发流程市场市场策划策划开发开发设计设计准备准备生产生产审查审查市场市场采购采购计划计划销售销售客户客户客户客户物流物流订单执行流程订单执行流程订单执行流程订单执行流程制造成本制造成本生产效率生产效率开发周期开发周期L/T 生产周期生产周期L/T 环境保护环境保护直材成本直材成本企业运营的两大关键业务流程企业运营的两大关键业务流程企业运营的两大关键业务流程企业运营的两大关键业务流程6认识浪费与成本认识浪费与成本认识浪费与成本认识浪费与成本“减少一成浪费就等于增加一倍销售额减少一成浪费就等于增加一倍销售额”大野耐一大野耐一假如商品售价中成本占假如商品售价中成本占9090，利润为，利润为1010把利润提高一倍的途径：把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍一、销售额增加一倍二、从二、从9090的总成本中剥离出的总成本中剥离出1010的不合理因素即无谓的浪费。的不合理因素即无谓的浪费。日本丰田汽车副总经理荒木隆司所说日本丰田汽车副总经理荒木隆司所说:“我们所想降低的，我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。成本为中心思想成本为中心思想售价售价=成本成本+利润利润根据成本和计划根据成本和计划利润决定售价利润决定售价仅适用于卖方市场仅适用于卖方市场成本主义成本主义成本主义成本主义成本成本100100元元利润利润2020元元售价售价120120元元黑店！没有黑店！没有一点还价的一点还价的余地余地。我要赚成本的我要赚成本的20%20%，卖你，卖你120120元，元，买不买随你！买不买随你！售价售价售价售价=成本成本成本成本+利润利润利润利润需求需求需求需求 供给供给供给供给售价为中心思想售价为中心思想利润利润=售价售价-成本成本利润根据售价变动利润根据售价变动属于被动利润型属于被动利润型成本成本90元元利润利润10元元售价售价100元元我只出我只出100元，元，不然不买！不然不买！成本降了一成本降了一些，还可以些，还可以赚一些。赚一些。售价主义售价主义售价主义售价主义利润利润利润利润=售价售价售价售价-成本成本成本成本需求需求需求需求 供给供给供给供给利润为中心思想利润为中心思想成本成本=售价售价-利润利润根据售价变化根据售价变化主动降低成本主动降低成本成本成本80元元售价售价100元元利润利润20元元售价售价100元，元，我买了！我买了！利润主义利润主义利润主义利润主义成本成本成本成本=售价售价售价售价-利润利润利润利润需求需求需求需求 供给供给供给供给OK!卖了！虽然只卖了！虽然只卖卖100元，但还是元，但还是要赚要赚20元，所以成元，所以成本要降到本要降到80元。元。三流企业只知道压供应商价格来降低成本二流企业降低自己的成本一流企业不但降低自己成本还帮助供应商改进降低成本处于不同平台企业降成本方式处于不同平台企业降成本方式第二部分、精益采购概述第二部分、精益采购概述 精益采购就是运用精益思想，以采购成本治理为切入点，通过规范企业的采购行为，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。一、精益采购的要求一、精益采购的要求1 1、建立健全企业采购管理体系、建立健全企业采购管理体系2 2、公正、公开的原则、公正、公开的原则3 3、建立长期、互惠互利的战略伙伴关系；、建立长期、互惠互利的战略伙伴关系；4 4、实施适时采购、实施适时采购1 1、需求拉动型、需求拉动型2 2、高质量、高质量3 3、低成本、低成本4 4、持续改善、持续改善二、精益采购的特点二、精益采购的特点三、精益采购的几个关键要素：三、精益采购的几个关键要素：要做到精益采购，就要有要做到精益采购，就要有“合格的合格的”供应商，在供应商，在“需求的需求的”时间内，以时间内，以“合合理的理的”价格，供应价格，供应“数量正确数量正确”、“符合品质要求符合品质要求”的产品，并提供优质的服务。的产品，并提供优质的服务。1 1、合格的供应商、合格的供应商2 2、需求的时间内、需求的时间内3 3、合理的价格、合理的价格4 4、供应数量正确、供应数量正确5 5、符合品质要求、符合品质要求 第第三三部分、部分、采购知识体系采购知识体系介绍介绍 战略采购与供应商管理战略采购与供应商管理 采购技术与成本控制采购技术与成本控制 如何缩短采购周期如何缩短采购周期 供应商的质量改善供应商的质量改善 采购谈判的八大要素采购谈判的八大要素 谈判准备的六个环节谈判准备的六个环节 成功谈判的七大策略成功谈判的七大策略 一、战略采购与供应商管理1、采购的四大误区2、战略采购的四大特征3、采购核心价值的变化4、供应商关系的八字方针5、先进的采购系统与模式6、采购组织设计与流程优化采购的4大误区n误区一：采购就是杀价，赿低赿好，所以应重于谈判/技巧n误区二：采购就是收礼和应酬，不吃/拿白不吃/拿n误区三：采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败n误区四：采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方采购发展的历史时间时间采购管理的进展采购管理的进展1832Charles Babbage首先提出了物料管理首先提出了物料管理/Material Management概念概念1915“采购代理采购代理”（后改为（后改为“采购采购”）杂志出现，美国成立）杂志出现，美国成立“国家采购代理协会国家采购代理协会”1929美国美国“国家采购代理协会国家采购代理协会”设立了一系列买卖标准程序设立了一系列买卖标准程序1939Goodyear公司在分销配送方面做了改进，更好地控制成品采购公司在分销配送方面做了改进，更好地控制成品采购1951Stuart Heinritz将采购定义为将采购定义为“购买的业务购买的业务”，视作关键的业务职能，视作关键的业务职能1960采购被视为利润中心，批量采购，采购被视为利润中心，批量采购，MRP问世，采购人员使用：谈判技巧，学习曲线，成问世，采购人员使用：谈判技巧，学习曲线，成本分析，库存控制，卖方培训，买方评估等各种采购技巧本分析，库存控制，卖方培训，买方评估等各种采购技巧1970石油禁运，物料短缺等使采购成本剧增，采购也由此引起高层重视，成为组织关注的焦石油禁运，物料短缺等使采购成本剧增，采购也由此引起高层重视，成为组织关注的焦点，采购作为一项专业职能被提升到组织高层点，采购作为一项专业职能被提升到组织高层1980美国许多企业采用日本的准时制（美国许多企业采用日本的准时制（Just-In-Time）采购方式，采购订单趋向小批量多批次采购方式，采购订单趋向小批量多批次多品种（少食多餐，看菜吃饭）多品种（少食多餐，看菜吃饭）1990网上采购网上采购/互联网与电子商务，采购的网络化，电子化互联网与电子商务，采购的网络化，电子化2000全球采购与采购的规模化，外包采购与采购的专业分工全球采购与采购的规模化，外包采购与采购的专业分工战略采购的四大特征成本结构成本结构(寻找整体成本降低的方法寻找整体成本降低的方法)影响交付周期与产品上市影响交付周期与产品上市(竞争不再是公司与公司之间的竞争，而是供应链之间的竞争竞争不再是公司与公司之间的竞争，而是供应链之间的竞争)影响灵活性影响灵活性(公司的竞争能力之一是能快速响应外部环境的变化公司的竞争能力之一是能快速响应外部环境的变化)影响质量影响质量(成本的提高和导致市场份额的丢失）成本的提高和导致市场份额的丢失）影响盈利影响盈利(公司最大的成本来自于采购物料和服务公司最大的成本来自于采购物料和服务)采购的核心价值采购的核心价值改善成本结构从材料做起材料成本 50 70%直接人工 5 15%制造费用 20 30%Benchmark：The Average Of Top 10%标杆：前10%最好工厂平均 n准时交货-98%n交付周期时间-10 天n生产周期时间-3 天n缩短交付周期时间(5年)-56%n缩短生产周期时间(5年)-60%n库存周转-12.0n库存减少(5年)-35%n在制品周转-80n使用精益生产的工厂-96%与供应商关系策略与供应商关系策略 推动供应商改善以满足公司需求推动供应商改善以满足公司需求监控供应商日常运作监控供应商日常运作保持在技术保持在技术,质量质量,价格价格,交付交付,速度和创新方面的优势速度和创新方面的优势不断增加及保持公司价值不断增加及保持公司价值具有紧迫感具有紧迫感,致力于采购作业的持续改善致力于采购作业的持续改善寻找理解沟通的平台寻找理解沟通的平台发展长期有效的协作关系发展长期有效的协作关系建立双赢的供应链关系建立双赢的供应链关系采购的核心价值采购的核心价值供应商关系策略供应商关系策略供应商关系策略八字方针：供应商关系策略八字方针：分类分类减少减少开发开发扶持扶持 高政策细分 低采购金额供应风险杠杆型 战略型 一般型 瓶颈型 高采购政策方向 高 低成本和价值供应风险杠杆型 战略型 一般型 瓶颈型 高供应商战略制定过程 高 低价格技术标准化（基础性生产材料）最大限度利用杠杆作用标准化固定规模减少交易全球采购市场开拓和研究战略化（核心部件）战略联盟供应商设计、采购参与双赢模式检讨供应商发展外包（办公用品、间接材料）简化获得流程减少活动减少交易降低交易成本系统合作专业化（专业化控制的元件）伙伴关系全球采购供应商生产能力供应商设计、采购参与执行标准化设计 高多因素比较选择供应商多因素比较选择供应商符合或超出质量目标符合或超出质量目标产品规格，图样，产品规格，图样，技术指标等技术指标等 送样检查，考察产品质量稳定性送样检查，考察产品质量稳定性价格优势价格优势供应商三方价格比较供应商三方价格比较价格分析价格分析服务体系服务体系完善的售后服务完善的售后服务(保修，及时反馈，投诉处理保修，及时反馈，投诉处理)简洁快速顺畅的物流系统简洁快速顺畅的物流系统供应商绩效管理（供应商绩效管理（SPR）供应商的绩效指标（供应商的绩效指标（Criteria）供应商早期参与（供应商早期参与（Earlier Participating）对供应商的反馈对供应商的反馈(Feedback)供应商日（供应商日（Supplier Day）供应商大会（供应商大会（Supplier Seminar）供应商参加例会（供应商参加例会（Participating SOP）改善行动计划改善行动计划(Action Plan)供应商绩效评估供应商绩效评估供应商评审供应商评审建立供应商业绩评分系统建立供应商业绩评分系统 例：例：商业条款商业条款3030产品质量产品质量3030服务服务3030不断提高不断提高1010在公开场合在公开场合(有供应商竟争者或其他供应商有供应商竟争者或其他供应商)对业绩优秀的供应商奖对业绩优秀的供应商奖励，不仅是一种鼓励，更是一种推动力。励，不仅是一种鼓励，更是一种推动力。n提高采购份额提高采购份额n签订长期合同签订长期合同n产品免检产品免检n供应商培训与改进计划供应商培训与改进计划n。如何激励供应商如何激励供应商 先进采购系统与模式产品开发建议规格 供应商选择生产准备确定供应商签定合同 订单管理催交接货验收组织供应结算付款 进度检查与评估前一段：管 集中决策过程后一段：干 分散操作过程成本分析、综合能力评价策略选择采购部和使用部门分散操作供应商沟通机制、关系改善采购部绩效评估采购部参与决策组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设统一规划信息系统流程支持 电子商务（B2B）（B2B、B2C）供需链管理与信息技术的应用SCM销售公司制造部供应公司ERP（供需链管理/协同商务/Web,wireless）主导企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRP IIDRPCRM供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS交易模式运输、仓储运输、仓储、配送系统理念管理模式技术 虚拟企业（扩展企业）（动态联盟）为什么要早期参与？利润市场开发采购供应应急采购行政手续催促纠纷处理依合同采买咨询询价供应商评估供应商跟踪谈判参与产品定义市场分析寻找供应商新技术跟踪参与价值分析长期中期短期产品型功能型项目型采购组织结构设计采购流程的合理化设计采购流程的合理化设计使用部门提出采购需求申请程序确定潜在供应商投标或谈判评估投标文件评估供应商合同制订准备投标文件执行合同关闭合同投标谈判采购流程的合理化设计n内部申请流程n内部审批流程n采购流程nPO/Contract形成nPO/Contract审批流程n验收与付款流程n文件控制流程n内部审计n外部调查四分开（SOD）1、2、3、4、采购流程的合理化设计n目的：满足申请人的要求，控制成本，确保质量、服务与交货期符合公司的各项规定，确保绿色健康的采购。n关键控制点：节省开支，符合公司规定，无道德品质方面问题，供应商管理，无未经授权的采购（By-pass)采购流程的四个要素采购流程的四个要素1、事2、人3、时间4、标准流程优化的四大手法流程优化的四大手法取消不必要程序重排流程顺序合并微小程序简化复杂程序流程优化二、采购技术与成本控制1、采购成本与供应商报价分析2、如何处理相同报价3、如何应对垄断供应4、关键的采购技术5、降低采购成本的方法成本概念产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品在生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分：产品价值产品价值W=C+V+M产品价值产品价值W 生产过程中消耗的生产资料的转移价值 C以工资及其附加费等分配给劳动者个人部分V以税金和利润的形式上缴或企业留利M活劳动新创造的价值产品产品成本成本产品产品价格价格产品价值的货产品价值的货币表现币表现售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价售价利润利润直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用利润利润直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用成本、利润与成本压缩的认知总成本的观点总成本的观点1购买成本总拥有成本总拥有成本生生命命周周期期2345678910关注贯穿整个关注贯穿整个”生命周期生命周期“的整体成本是其核心理念的整体成本是其核心理念成本分析方法材料成本 50 70%直接人工 5 15%制造费用 20 30%供应商通常依据哪些要素进行报价供应商通常依据哪些要素进行报价原材料生产成本报废率包装数量运输付款税收利润市场价竞争对手价在客户中的位置如何处理相同报价？1、进行价格结构分析2、付款条款3、质量条款4、交货期条款5、运输条款6、供应商库存7、售后服务条款价格的市场影响因素价格的市场影响因素市场结构完全垄断-唯一供应商寡头垄断 少量供应商与很多采购者垄断竞争 价格控制完全竞争 价格基于供需基于成本的价格在成本的基础上标高投资回报变动的价格模式独立的产品核算(其他费用不计算在内)供应商策略1:低价介入,未来升价供应商策略2:某种单品为亏损价以吸引客户采购其他更多品种建立价格信息体系建立价格信息体系建立价格网络收集系统建立价格网络收集系统中国价格信息网、物资信息高速公路、中国金属网中国价格信息网、物资信息高速公路、中国金属网建立价格咨询系统建立价格咨询系统专业的价格咨询公司专业的价格咨询公司建立价格资料查询系统建立价格资料查询系统建立企业自己的查询系统建立企业自己的查询系统价格趋势分析价格趋势分析1、规模经济2、学习曲线3、大批量采购4、期货采购5、成本分析6、库存控制7、联合采购8、供应商辅导9、谈判技巧关键的采购技术规模经济 05001000（千辆）马克西.西尔伯通曲线C（英镑）1000500学习曲线（Learning Curses）C累计产量大批量采购Caquot公式P=P0 4N0/NN0 原订货量N现订货量P0订货量为N0 时的单价P订货量为N时的单价一次采购量的增加X=B（1-N0/N）X最高折扣率B毛利率N0 原订货量N现订货量1、招标采购与竞争性谈判2、集中采购与电子采购3、包装与运输优化4、材料的标准化5、采购中的库存控制6、如何实现道德采购降低采购成本的方法采购管理采购管理7大步骤大步骤?2.厂商稽核厂商稽核A(Audit&Survey)3.成交条件成交条件C(Contract-Ts&Cs)4.订单管理订单管理O(Order Management)5.交货通知交货通知 D (Delivery Notice)6.进货检验进货检验I(Incoming inspection)7.应付结报应付结报P(Payable-A/P)1.采购战略采购战略S(Strategies)选择并管好采购人员选择并管好采购人员选择采购人员选择采购人员采购绩效考核采购绩效考核轮换与审计轮换与审计三个关键性采购原则三个关键性采购原则不要远离采购部门不要远离采购部门 不论对采购熟悉还是不熟悉，都不要与采购部门及采购人员隔离开来，不论对采购熟悉还是不熟悉，都不要与采购部门及采购人员隔离开来，要参与进去。采购经理要与公司总经理保持直线汇报关系。要参与进去。采购经理要与公司总经理保持直线汇报关系。把力量集中在把力量集中在A A类物料上类物料上 20 20：8080原则：原则：保证采购部门在成本最高的保证采购部门在成本最高的A A类物料的选择、交货及周类物料的选择、交货及周转上花最多的工作时间。转上花最多的工作时间。不要加速完成采购不要加速完成采购 充分利用采购部门的专业经验，寻求尽可能低的采购价格。不要因为充分利用采购部门的专业经验，寻求尽可能低的采购价格。不要因为销售预测不准或者缺乏正确的产品供应计划，就让采购部门迅速采购。销售预测不准或者缺乏正确的产品供应计划，就让采购部门迅速采购。加速采购易导致不廉洁行为。加速采购易导致不廉洁行为。ABCABC管理法管理法建立一建立一个个有效的，有成本有效的，有成本意识意识的的采购部门采购部门最重要的一最重要的一步是步是执行执行ABCABC层次系统层次系统，要，要将将主要精力集中在主要精力集中在A A类类或或AAAA类类物料上，物料上，这是成本降低的努力方向。这是成本降低的努力方向。ABCABC管理的目的是使公司的财力集中在最重要的项目上。管理的目的是使公司的财力集中在最重要的项目上。通过掌握通过掌握A A类物料情况，就可以形成高效的库存周转。类物料情况，就可以形成高效的库存周转。招标与谈判招标与谈判货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内容。主要内容。千万不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不千万不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不能单独谈判。最好的办法是有能单独谈判。最好的办法是有“砍价专家砍价专家”专专司此职，这也符合价格谈判的独立性。司此职，这也符合价格谈判的独立性。宣布冻结甚至削减价格：绝不接受涨价。如果你公司宣布冻结甚至削减价格：绝不接受涨价。如果你公司高层要求降价高层要求降价3%3%，绝大多数供应商都会接受。坚持在，绝大多数供应商都会接受。坚持在每次供应商提出涨价时，自动引发严格的竞标。每次供应商提出涨价时，自动引发严格的竞标。A A类物料每年至少竞标一次并且公开进行，也可以将竞类物料每年至少竞标一次并且公开进行，也可以将竞标当作一种手段去压价。标当作一种手段去压价。招标与谈判招标与谈判供应商之间的竞争供应商之间的竞争合理合理竞争竞争可以降低成本，利于可以降低成本，利于持续改善持续改善，最，最终终形成形成双双贏的合作伙伴贏的合作伙伴关系关系。要在供应商之间挑起竞争，并以公平诚实的方式进行。供应商之间的竞要在供应商之间挑起竞争，并以公平诚实的方式进行。供应商之间的竞争不能简单归结为投标之战。争不能简单归结为投标之战。经常发生的情况是：采购部门从新的潜在供应商获得一套价格，只是为经常发生的情况是：采购部门从新的潜在供应商获得一套价格，只是为了要求现有供应商符合新价格。了要求现有供应商符合新价格。不恰当地忠诚于一个供应商会阻碍新的供应商继续提供新的报价，也从不恰当地忠诚于一个供应商会阻碍新的供应商继续提供新的报价，也从反面反映出该采购部门不正直。要执行门户开放政策，才能获得最合适反面反映出该采购部门不正直。要执行门户开放政策，才能获得最合适的价格，同时对降低成本有利。的价格，同时对降低成本有利。采购合同采购合同合同的合同的4R4R关系关系RelationshipRelationship风险和责任划分风险和责任划分Risk&ResponsibilityRisk&Responsibility赔偿机制赔偿机制ReimbursementReimbursement如何订一份有效合同？如何订一份有效合同？合同评审与法律保护合同评审与法律保护招标采购流程招标采购流程发标方评审中心招标网投标方文件登陆 立项上传标书审批标书评核及推荐评标小组中标信息发布发布公告提交标书下载标书查阅公告开标抽取专家通知中标制作标书结束招标公告标书中标通知评标报告1、符合性评审2、技术性评审3、商务性评审4、综合性评审评标的四个步骤集中采购的优点1、所购物品容易标准化2、采购量大，总成本降低，交期也更有保证3、不会因物资短缺内部竞争导致价格上涨4、有利于采购专业化分工与专业技能提升5、采购管理简单化6、有利于对采购活动进行更有效的控制7、推动供应商的有效管理电子采购电子采购80%80%以上的专业采购人士电子采购成为与供应商联系的主要途径。以上的专业采购人士电子采购成为与供应商联系的主要途径。因特网及相关因特网及相关ITIT技术的发展与普遍应用，使电子采购成为可能。技术的发展与普遍应用，使电子采购成为可能。电子采购的主要表现形式为：购买网站、电子商业街、互联网超电子采购的主要表现形式为：购买网站、电子商业街、互联网超市、在线市场。可实现在线申请及审批、采购申请自动转为采购市、在线市场。可实现在线申请及审批、采购申请自动转为采购定单、开发票、电子付款、电子招标、与核心供应商形成一体化定单、开发票、电子付款、电子招标、与核心供应商形成一体化数字仓库，实现数字仓库，实现JITJIT和供应链一体化和供应链一体化采购环境信息管理电子化采购交易拍卖电子化投标采购订货会计ERP货款提供者供应商网络市场供应商的网站直接交易采购战略分析分析政策政策信息管理付款发货电子化订货目录电子化订货传真/信件付款交易授权付款保证电子订购目录电子采购购买者限制和授权交易数据发货电子采购的优势通过发现新供应商以获得更好的供货源，引进更多的竞争来降低商品的成本通过链接或融合一些系统，以及实现实时信息更新，提高与供应商的联系效率通过对所有订单实施更好的监控和聚合，降低存货的总水平减少了自己的处理成本，规范购买行为，防止“欺诈性购买”，追踪交货时间安排，以满足生产需求采购任务自动化，使熟练员工解放出来当购买者在全球化供应中变得成熟时，他们的专业知识也随之增加使有弹性的、任何时间/任何地点的接入成为可能由于网络浏览器技术的发展，使接入变得更加容易利用最新的网络保护系统，如防火墙、加密和认证技术，提供了更安全的商业环境包装和运输在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求，进出口贸易尤其重要。要保证从生产到交货所有的成本都是最低的。优化包装也可以降低成本。降低运输成本运输行业的不规范与价格混乱鼓励名符其实的竞争有利于获得好价格材料的标准化材料的标准化标准标准化也可以降低成本，化也可以降低成本，这这里指的是降低里指的是降低总总成成本。有本。有时为了总体时为了总体上更大的上更大的节省节省，在某些，在某些环节环节成本也可增加。成本也可增加。采购中的库存控制20世纪60年代之前-经济批量-安全库存-订货点60年代中期-MRP-JIT一种方式不会适宜于所有供应商与供应商共同合作，决定减少库存成本的最佳方法.1.供应商库存生产MAKE TO STOCK公司为平衡供应链中不稳定因素而承担所有责任及成本库存生产，供应商承担部分库存MAKE TO STOCK供应商库存CALL-OFF供应商在自己的仓库或租赁的仓库维护库存供应商管理库存SMI供应商在最高及最低库存需求中平衡库存可以是供应商或公司拥有库存JUST-IN-TIME供应商靠近公司，供应商与公司同步生产本地第三方物流公司仓库4.供应商6.供应商公司为每个特定的供应商量身定制最灵活的行动方案寄售CONSIGNMENT供应商在本地第三方物流公司维护库存供应商公司公司公司5.供应商缓冲库存公司3.供应商缓冲库存2.供应商缓冲库存公司MAXMIN在供应链中用信息代替库存共同的合作包括信息共享和库存的共同管理原材料供应商制造中心仓储/商店客户分销中心Wal-Mart提供支持&能力，能力信息流ORDER&MARKET INFORMATION FLOW需求可见性&库存信息流生产能力交货周期制造瓶颈包装&物流产品，订单，服务需求季节性/需求推广真实需求的影响如何实现道德采购如何实现道德采购选人重人品选人重人品用人重绩效用人重绩效轮换与审计轮换与审计三、如何缩短采购周期1、采购周期的构成2、如何缩短订单处理周期3、如何缩短采购周期订单处理周期的构成订单处理周期的构成订单处理周期包括五件事：订单处理周期包括五件事：订单订单/合同评审合同评审生产计划生产计划/排程排程物料需求计划物料需求计划采购计划采购计划采购订单采购订单采购周期的构成采购周期的构成完整的采购周期通常包括：完整的采购周期通常包括：备料备料生产生产送货送货四、供应商的质量改善明确采购标准供应商参与设计供应商资格认证检验与试验关口前移实施免检供应商质量的持续改善 3.3.工场检测工场检测 6.6.确认零件确认零件 4.4.供应商认定供应商认定 2.2.自主监测自主监测 1.1.供应商调查供应商调查 5.5.签订契约书签订契约书 8.8.定期评估定期评估 7.7.量产购买量产购买 1 1次次/半年半年 承认量产品（承认量产品（PPAPPPAP）接收检查接收检查 保障合同条款保障合同条款内的违反损失内的违反损失 零件供应商的品质管理零件供应商的品质管理零件供应商的品质管理零件供应商的品质管理供应商品质管理者的系统要求供应商品质管理者的系统要求 需要符合需要符合ISOISO认证认证 认定供应商认定供应商/认定零件的过程认定零件的过程 营业部营业部用户用户供应商供应商品管部品管部制造部制造部管理部管理部确认改变确认改变改变申改变申请请 确认改变确认改变 改变申请改变申请 OKOKNGNG改变实施改变实施 改变实施改变实施 NGNG确认改变确认改变 OKOKOKOK不可改变不可改变NGNGOKOK不可改变不可改变确认改变确认改变NGNG5M1E:Man5M1E:Man、MachineMachine、MeasurementMeasurement、MaterialMaterial、MethodMethod、EnvironmentEnvironment 确认改变确认改变保障合同条款保障合同条款内的违反损失内的违反损失 变化点管理变化点管理变化点管理变化点管理 受受理理 受受理理 驻厂辅导飞检（高频率定期评审）惩罚性条款关口前移推动免检五、采购谈判的八大要素1、职业采购的采购哲学2、什么是成功的采购谈判3、采购谈判的八大要素职业采购的采购哲学职业采购的采购哲学让销售员对得起他们的工资，让他们出汗！让销售员对得起他们的工资，让他们出汗！对于供应商的第一次提出的条件对于供应商的第一次提出的条件,要么不接要么不接受受,要么持反对意见要么持反对意见.永远要求那些不可能的事情永远要求那些不可能的事情To confer(with another)for the purpose of arranging some matter by mutual agreementThe Oxford University1.影响:谈判是一个相互影响的过程2.关系:谈判是相互关系的重新确立过程3.平台:谈判是冲突双方合作的条件确立过程什么是谈判?价 值价 格价 值价 格n我们希望对方接受我们的提议n各方总是希望以最小的代价换取最大的价值谈判的三个要素谈判的三个要素你可以改变条款你可以改变条款资源及资源的供应渠道有限资源及资源的供应渠道有限共同点和分歧点同时存在共同点和分歧点同时存在寻找共同点共同利益XX公司我公司分歧分歧我方我方对方对方我方我方对方对方采购谈判的八大要素n目标n风险n信任n关系n双赢n实力n准备n授权要素一：目标要素一：目标目标决定了方向目标决定了方向目标应该长短结合目标应该长短结合长期目标是再次合作的基础长期目标是再次合作的基础谈判的机会与风险并存谈判的机会与风险并存避免风险是每个谈判者在计算获利前避免风险是每个谈判者在计算获利前首要考虑的问题首要考虑的问题要素二要素二：风险风险信任是谈判进入实质阶段的前提信任是谈判进入实质阶段的前提信任一旦打破很难再建立信任一旦打破很难再建立建立信任需要冒一定的风险建立信任需要冒一定的风险越早建立信任对谈判的成功越有帮助越早建立信任对谈判的成功越有帮助要素三：信任要素三：信任人际关系影响信任度人际关系影响信任度,最终影响谈判结果最终影响谈判结果人际关系同时影响双方的报价人际关系同时影响双方的报价良好人际关系的建立需要双方的努力良好人际关系的建立需要双方的努力要素四：关系要素四：关系谈判只有建立在双赢基础上才会成功谈判只有建立在双赢基础上才会成功双赢双赢共同获利共同获利双赢双赢各取所需各取所需要素五：双赢要素五：双赢用正常的心态来看待双方的实力用正常的心态来看待双方的实力双方的实力相差悬殊不利于谈判双方的实力相差悬殊不利于谈判绝对实力绝对实力&决定实力决定实力要素六：实力要素六：实力谈判前应有全盘的计划和策略谈判前应有全盘的计划和策略80%的准备的准备,20%的谈判的谈判智商和情商智商和情商要素七：准备要素七：准备谈判前是否有获得授权谈判前是否有获得授权授权的范围和程度授权的范围和程度对方是否有足够的权力对方是否有足够的权力谈判的结果是否超越授权谈判的结果是否超越授权要素八：授权要素八：授权六、谈判准备的六个环节1、谈判流程概述2、目标确立3、了解你的对手4、对问题进行优先级排序5、列出各种可能的选择方案6、就每个谈判问题设定界限谈判流程图示谈判流程图示1 1、目标设立、目标设立输对赢双赢双输赢-输低低结果的重要性结果的重要性高高高高关系的重要性关系的重要性低低硬式谈判软式谈判原则性谈判确立谈判项目确立谈判项目采购中典型的谈判项目采购中典型的谈判项目：价格成本价格成本交货交货生产周期生产周期付款方式付款方式库存库存质量质量服务服务采购商的谈判准备采购商的谈判准备市场行情市场行情 市场报价市场报价 价格分析价格分析供应商比较供应商比较优势分析优势分析挑战分析挑战分析2 2、了解你的供应商、了解你的供应商他们的市场状况他们的目标他们的利益和要求他们的资源他们作决定的权限采购方的地位与分量了解对手将决定你如何与对手合作或对抗,以便处于有利地位3.3.对谈判项目进行优先级排序对谈判项目进行优先级排序确定谈判项目确定谈判项目按照对你的重要性按照对你的重要性,列出优先顺序列出优先顺序估计谈判对手的排序情况估计谈判对手的排序情况一个谈判项目，应该有不同的解决方案一个谈判项目，应该有不同的解决方案在谈判前，尽可能列出解决某一问题的多种在谈判前，尽可能列出解决某一问题的多种方案组合，利于达成协议，使谈判顺利进行。方案组合，利于达成协议，使谈判顺利进行。4.4.列出选择项列出选择项可谈判区域可谈判区域107七、成功谈判的七大策略1、谈判的四个阶段2、成功谈判的七大策略3、谈判中鼓励与避免的行为4、如何突破谈判僵局？5、采购谈判中的语言技巧1、介绍阶段:-双方确立共同的基础背景平台.2、冲突阶段-双方确立及显示差异,展示各自所处环境,冲突面出现.3、综合阶段-双方寻找共同点,寻找其他能达成协议的途径4、决定阶段-确定最后交易条件，确定双方承诺谈判的四个阶段:重要性：怎样去把握影响到双方初步信任的建立，是走向第二步的基础需要做的是:1、营造一种积极的气氛，显示共同点2、双方都满意是共同的目的需要考虑的是：1、对方将会使用什么方法？你将如何应付2、你方将采用什么方法？对方将会如何反击3、如何控制局面，继续下一个阶段第一阶段:介绍阶段重要性：清楚地知道问题出现的方面，这些问题的优先次序。哪些在谈判范围内，哪些不在。需要做的是:1、控制情绪。2、区别谈判行为和问题实质3、不要混淆双方的冲突点。避免：1、做实质内容的让步2、情绪化争执第二阶段:冲突阶段重要性：时间管理是重点，直接导致最后的结果。整个过程不应太仓促，应在完成冲突阶段后，双方有较为满意的感受，愿意寻找解决方案来解决双方的差异问题。需要做的是:1、逐渐改变方式。2、改变谈判级别：个人或组织3、总结双方同意的条款，再次沟通双方合作的背景4、聚焦对方合作成员，使他们发挥作用避免：1、过急处理2、再次回顾过去的问题第三阶段:综合阶段重要性：此阶段中的协议制定和确认非常重要,是随后协议成功执行的关键。需要做的是:1、清楚地总结协议,确信双方清楚地知道达成的协议/承诺。2、如果对方没有最后确认的权利,那么尽量获得对方原则上通过的协议。3、立即草拟协议书或备忘录。避免：1、如果风险大过对方,尽量避免起草协议书给对方。第四阶段:决定阶段谈判的目的不仅仅是达成协议,还有协议后的实施行动.所以,必须与对方仔细界定,包括谁,做什么,什么时候等.协议后的实施目标达成情况:1.对方达成了哪些特别的条款2.我方达成了哪些特别的条款3.我方哪些目标没有完成4.我方作出了哪些不应该的让步检查评估谈判需要改善的地方:1.对方为什么能表现得更好2.我方如何可以做得更好3.从这次的谈判中我方学到了什么检查评估谈判成功谈判的实战策略n角色策略n时间策略n议题策略n喊价策略n权力策略n让步策略n地点策略角色策略角色策略角色安排角色安排黑白脸黑白脸角色安排应符合角色安排应符合:习惯习惯,职位职位,性格性格,外貌外貌角色安排应稳定角色安排应稳定80%80%的妥协与