海景酒店2004年度营运整合报告.doc

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海景酒店2004年度营运整合报告
前言：秀峰的背景是一家投资公司，而海景酒店的营运是品牌营运，投资管理与品牌营运管理是完全不同的管理，品牌营运管理除了要获取短期内利润外，更注重结构的均衡以获取中长期的品牌利益。

一、 海景酒店品牌定位分析
酒店的品牌发展史中，有三种成熟的品牌战略方法：
1、 产品时代的USP战略
当营销处于产品的时代，产品供不应求，新技术不停地被开发，服务产品得以不断改进。这时候，品牌只做的是将自己独特卖点（USP）传播出去，借助一个强有力的卖点，就可以最快最好的销售，并建立起自己独特个性的品牌。
如：80年代的中国大酒店
USP：中外合资、外籍人士管理
2、 品牌形象时代的BI战略
当星级酒店铺天盖地，产品与服务趋向同质化，随着人们对产品和服务认识的加深，消费经验的增加，消费者愈来愈倾向于选择信誉强、品牌感觉好的产品和酒店，这时，建立起良好的品牌形象（BI），才能更好地、稳定地吸引消费者的关注和消费。
如：万宝路香烟
BI：牛仔世界
又如：上海波特曼酒店
BI：国际商务世界（画面：一个欧洲人与一个亚洲人跨跃半球握手合作）
3、 定位时代的Positioning战略
品牌形象大行其道的结果，是不可避免的形象近似人与相互干扰，同时，由于社会的发展，媒介与信息爆增，使得全方位地传达品牌信息，建议独特清晰的品牌形象，显得日益困难。
品牌定位（Positioning）能够集中力量，传播一个单纯的定位概念，从而使品牌消费者的心目中，与据有利位置，影响消费者的购买决策。
如：五洲宾馆
Positioning：高级商业政务——“地位”酒店
无论是五洲宾馆“地位”、香格里拉的“国际商务”、还是对庭苑的“便利”，它们经营的定位都是在传统商务酒店的“住”上，如果我们的经营定位不能突破传统，那必定是死路一条，因为没人为了“住”而到海景来！我们的产品定位应该是提供一个完整的“吃、住、玩”的组合产品，最后的落角在“玩”上，而且“玩”出
一套文化
一套系统
一套CATELO
以主题主导经营项目——挖深主题置换文化——通过推广文化——引领一种新的时尚的生活方式。
海景品牌定位：
中国最浪漫的主题式酒店！
品牌形象与定位诉求：
像布什一样工作——海景是你的戴维营！
浪漫的情人生活（水晶树、愿望塔水滩、海浪、山盟海誓情人房）
海景——中国的夏威夷！
通过推广文化最终置换品牌————————
品牌定位传播：

海景品牌信息
中国最浪漫的主题式酒店
广告
公关策划
促销活动
新闻事件
人员销售
主题推广

在海景定位传播中，主题推广活动是核心。
例如：
（1） 海上婚宴 （太阳广场：浪漫、宏大、新奇、符合现代人求新的消费心理，永世难忘）。
设计一个婚宴、花房、娱乐的套餐
延伸：周年记日、金婚、银婚……
（2） 一年一度鹊桥会
延伸：归“侨”（海景），侨会论坛。
（3） 与交友网站联合主办“海景玫瑰之约”活动。
（4） 深圳人去海景渡情人节！（一年一度）
延伸：天天情人节。
通过组织一系列的主题文化推广活动，不仅能有效的推广品牌，建立起品牌的人肪关系，而且能给酒店带来持续的经济收益。
定位——怎样定位——定位执行
定位不是件困难的事，把定位完成（定位执行），并转换成企业持续的效益才是件有挑战性的工作！
应该说，我们有一个相对比较近似的定位——休闲渡假酒店！但两年的经营我们并没有挖深和丰满这个定位，在定位执行上也呈现很大偏离，这可以从我们的营业结构上反映出来。

二、2003年海景经营分析
1、 海景2003年度营业结构分析
项目
1-9月份实际
百分比
客房
10.373,765.95
67
餐饮
3,761,060.05
24
康乐
720,569.17
4.6
其他（租金等）
677,310.55
4.4
合计
15,532,705.75
100
（1） 康乐占营业额6.4%，这和我们所设计的经营定位完全是不同的方向！以这样的营业结构运行，酒店营业最大值突破不了5000万。
（2） 未来三年通过硬件和软件（主题文化推广）投入，在成功收购雅兰酒店基础上，把康乐营业额是提升到50%左右，海景营业额可望突破1.66亿。
（3） 通过设计铺位出租，凝聚人气，促成海景商业圈的形成是海景品牌运营的最重要的一个步聚。
结论：结构调整将是海景未来3年最本质的营运工作。

2、2003年房务营运分析：
项目
1-9累计营业额
百分比
团体
6,130,005.48
57
散客
3,727,135.21
38
会员及小业主
516,625.29
5
房务收入合计
10,373,765.98
100%
（1） 团队与散客的营业额比率是3/2，其中的规律是散客的比例越高，越能带动餐饮和康乐的消费，因为散客的个体消费意识与能力都比较强。提高散客的比率符合海景酒店的经营定位，也有助于改良整个海景的营业结构。
（2） 财务数据显示散客餐饮消费的比例过低（占整个餐饮收入的18.9%），这恰恰说明散客的消费意识强（对出品和服务的需求），也说明餐饮已是酒店经营的一个瓶颈，抑制了散客的消费，造成散客的流失，必须尽快解决。
建议在淡季招商（正在与凤凰楼、海上皇洽谈）
（3） 团队的拓展仍有很大的空间。在团队消费中，大客户，例如中兴一家全年客房消费160万左右，占团队客房总收入的26.5%，这样的客户明年能拓展5-8家，占团队客房总收入的50%左右，明年的营运就会有一个很好基础，所以客户管理，尤其是大客户销售和管理是2004年的一个工作重点。
3、2003年营业成本分析：
项目
1-9月累计实际
百分比
营业收入
15,532,705.75
100
营业成本（食品、饮品、香烟）
1,139,445.38
33%(成本率)
工资及福利
4,808,231.63
31
其中：工资
3,689,671.62
23.75
员工膳食
650,857.22
4.19
福利费用
242,652.98
1.56
保险费
225,049.46
1.45
部门费用
6,700,337.76
43
其中：电费
1,601,078.83
10.31
招待费
366,665.69
2.36
洗涤费
336,165.00
2.16
租金
2,316,903.97
14.92
工资与福利1-9月支出4,808,231.63元，高达31%。一方面说明营业收入低，另外说明整体运作的协作性差，工作效率低下，1-9月份人均工资1530.7，人均工资及福利2143.3元，单以这个绝对值看，属于比较合理的状态，但人均劳效低下，（人均收入为5076元/月），隆低管理成本率大有潜力可挖。
在成本管理的过程中：
1） 财务部发挥的职能是核算和分析，并提出的改善的意见和目标，现在的财务的核算和分析是滞后的，它不能有效管理到每一项成本发生的过程，所以它不是成本管理的主体。
2） 公司所有部门的每一个员工是成本管理的主体。
3） 如何让公司、公司的每一个部门、每一个员工成为成本的有效管理者，从现代管理技术角度分析，取决于以人力资源运作为核心的管理运作水平。
A、 人力资源部通过组织战略分析——工作分析——组织架构设计——定岗定编——工作流程设计与优化——把工作流程制度化等系统运作来达成成本结构的优化。
例如：我们现行的组织架构有五个管理层级
总经理——副总——总监——经理——副经理
如果我们实行部门经理责任制，不设立副职，总经理——副总（总监）——经理，不仅提高工作效率，而且可以直接减少管理成本10%以上。
又例如：人力资源部门通过工作分析——岗位设计——定岗定编这一基本管理技术，可以直接提高我们的劳效指数。以我们保安部工作分析示例说明：保安部现有人数19人，去掉一个经理、一个助理（没有设立的必要），剩余17人，保安部岗位设置是三个固定岗三班需要9人，一个流动岗一班需要一个人，每天在岗需要10人，每人每月休息6天，保安部现在实际共需要13+1=14人，也就是说现在的保安部可以减少5人，保安部可以全年降低工资福利成本14万左右。
其他部门呢？？
人力资源部门在工作岗位职责分析、工作权限分析、工作流程分析、工作量分析、工作排班分析等一系列工作分析工作基础，进行合理的工作划分和结构设计，可以直接降低管理成本！
B、 成本核算管理的关键还是在人力资源部能否建立一个部门乃至员工利益与成本核算目标直接挂钩的成本绩效管理体系：
首先把成本指标分解到各部门，尤其是直接营运部门。

一级KPI（关键绩效指标）指标

部门分解到个人
（二级KPI指标）

通过考核实现成本管理绩效与收入挂钩
C、 人力资源部门在工作分析的基础上，不断优化工作流程，并把工作流程制度化，从而有效地协助到每个部门和员工进行成本控制（例如电费、人力资源部与工程部通过工作流程分析，制订出控制电费的点检制度，就可以直接降低电费）。
从上面1）、2）、3）个方面的分析我们可以得出结论：
成本管理是一个综合的管理过程，人力资源部、财务部、各营运部门三位一体：
1、 财务部发挥核算功能给出目标；
2、 人力资源部给出方法；
3、 各部门是成本管理的主体。
对酒店成本管理而言，财务管理功能的发挥和人力资源管理功能的发挥都很关键，企业只有这两个功能都强，成本控制才有发挥出比较理想的效益的可能。同时财务管理能力与人力资源管理的能力不均衡也不行，就好像平车的两个轮子，一大一小必定原地打转，只有均衡了，才能推动！
在成本控制方面：海景走入一个误区，认为成本控制是财务部门的责任，因为海景财务部门的核算功能发挥得比较充分，所以管理层上上下下对海景成本控制自我感觉良好，认为海景的成本控制的很不错，造成这样错觉恰恰是海景高层不精通管理的表现！
以海景现有的营业水平，成本控制方面最少还有6-8个百分点潜力可挖！
三、2004年财务预算草案，经营分析与措施
（一）2004年度财务预算草案（见附表）
（二）增长点分析与措施
海景酒店2004年要完成3000万，就意味着43%的增长速度，如何运作43%的增长，43%增长的切入点在哪里？43%的增长主要通过四个方面的系统运作去实现。
1、 餐饮是我们的一个瓶颈，也是绝对增长点。把现有的西餐厅调整为西餐厅和中餐厅两个独立部门，把中餐厅定位为海鲜酒楼，调整现有出品人员，把中餐出品承包（与营业额和成本挂钩）给厨房大佬，2004年完成750万，不仅能对改善营业结构有直接的帮助（提高散客比例），推动整体营业增长12.5个百分点没有任何问题。
2、 通过调整现有销售部门人员结构、激励制度和运作模式，强化销售部门的推广功能、推进客户推广，尤其是大客户推广和管理工作。2004年在做好客户维护和服务的基础上，开支5-8个年消费50万以上的客户，就可以直接推动整体营业，增长13个以上百分点。
3、 配给我们的品牌定位，以产品组合为载体，通过一系列主题文化品牌推广活动，可直接拉动20个百分点的增长。
4、 能围绕着我们的定位，以半年进行康乐硬件地投入，2004年的增长将不止43%。
（三）成本与费用控制
根据2003年的成本费用分析，通过组织结构调整，人员调整、工作分析、成本绩效管理等一系列管理运作，可以降低以下成本率和费用率。
1、 餐饮的营业成本率的成本可以从去年的34.81%降到30%以下，西餐厅调整为西餐和中餐二个部分，西中餐调整出品人员后，将以经营海鲜为主，减少围餐比例，综合成本率应控制在30%以下。
2、 管理成本中，工资与福利可以从去年的31%降到23%左右，这主要通过营业提升和提高管理运作水平去实现。
3、 在变动费用中，清洁用品、洗涤费、维修用品、招待费、客用品、水电费、气费、汽车费通过制定费率，并与营业额挂钩考核的方式，可以直接降纸全年费用。
4、 特别说明：在部门费用中，根据明年的任务，2004年将把培训费以2003年的0.01%提高到0.5%，全年预算15万，主要的是在于2004年的管理方案中将推行“培训师激励”制度，以达到整合团队与推动海景企业运作水平的目的。
广告推广费用将从2003年的1.11%拉高到3.5%，全年预算在105万，这取决于明年的推广计划。
2004年全年计划营业成本率控制在30%以内，部门费用率控制在36%左右。工资及福利控制在23%左右。全年总经营成本率控制在71%左右。
（四）海景2004年经营结构调整
43%的增长的切入点和关键是建立在品牌定位战略上的结构调整，2004年将是海景的结构调整年，将决定海景的未来。
1、 营业结构调整
主导的思想是通过提高康乐和散客的比例来改良整个营业结构，从而推动整个营业的持续增长，营业结构调整通过硬、软件两个方面综合运作来实现。
硬件：
通过营业设施配套性投入。
例如1）把海峰阁（2号楼）大堂密封、吊顶、欧雅或绿化，做成一个情人静吧，同时可兼做可容纳200人的多功能会议室。
2）充分利用各楼之间的开阔地，每一个开阔地可设计为一个主题文化广场（类似于美国夏威夷的Landing）地中海风情），以主题推广活动和以主题设计商铺出租等方式凝聚人气。
3）主题康乐和硬件的设入，形成海景文化圈和商业圈。
软件：
人——无论是营业结构的调整还是实现营业的增长，都是通过人类来实现的，准确地说，是以组织结构为载体的人员整合来实现的！
2、海景组织结构和人员调整
海景由于经营定位的不完全清晰，所以在用人策略一直稳定，一个组织的结构和用人首先取决于其经营定位，取决于其品牌战略定位，即所谓首先解决海景的战略问题。其步骤是：
依据企业的任务和战略

对海景现有的组织结构进行再设计或计划
进行组织分析、划分管理模块和确定各模块的功能，确定谁是明年海景关键的部门，即解决所谓“关键部门、关键人”的问题。

这些“关键部门和关键人”需要什么样的任职资格条件，需要具备什么样的“关键能力”

保证海景组织结构正常运行所需各项管理制度各方法的设计
诸如组织结构运行过程中的横向协调，管理规范，部门和个人的绩效评价、控制和激励制度和培训等。

依据这样的思路，我们来分析海景2004年的组织结构和用人。首先，根据海景的定位和现状，明年要强化的功是：
策划——对定位理解深刻、并有大型主题策划推广活动经验的人。
销售——有公关、销售经验，并掌握大客户资源的人。
餐饮出品——有品牌餐饮出品经验的人。
整合系统运作—— 一个有成功企业运作经验，懂经营，精通管理的总经理。
在用人上，我们需要在做战略系统分析的基础上现性决策，突破原来传统上的感性决策。
海景需要一个善于决策、精于策划、精通经营管理的知识化、年轻化、专业化的领导班子！只有这样领导班子才可能带领海景人在市场经济中杀出一个血路，实现海景人的理想。
2、 管理结构调整：
财务和人力资源管理是一个品牌营运企业的管理结构的两个支撑，海景目前的财务功能，发挥得比较充分，但由于缺乏人力资源管理工作的支撑。海景目前的财务功能，发挥得比较充分，但由于缺乏人力资源管理工作的支撑，这种功能没有转化成实际的效益！海景的管理结构严重不平衡！
2004年加强人力资源部门的运作。通过逐步建立海景目标责任体系、价值评估体系、价值分配体系等管理体系工作，在海景成功导入约束规范机制、目标牵引机制、内在动力机制等管理机制。通过这样的运作，促使海景管理结构趋于平衡，推动海景的管理走向规范、高效的发展方向。
海景经营结构调整是通过组织架构调整、管理结构调整和营业结构调整的综合系统运作来实现的，其中组织架构调整、管理结构调整是基础。
海景的发展是品牌营运的发展。如果有一个正确的品牌定位，有一个能制定战略的领导班子，有一个能执行战略的队伍，加上海景人全体上下有坚定不移的决心，海景就一定能在未来获得巨大成功。

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