项目管理组织和项目经理.ppt

第三章 建筑工程项目管理组织和项目经理2024/5/22 周三周三1项目2 建筑工程项目组织任务任务2.1 2.1 建筑工程项目组织形式建筑工程项目组织形式 1 1任务任务2.2 2.2 项目经理和项目团队建设项目经理和项目团队建设2 2任务任务2.3 2.3 建筑工程项目组织协调建筑工程项目组织协调3目 录2024/5/22 周三周三2常见的工程项目管理方式 工程项目组织方式的选择取决于工程项目的特点和、业主/项目法人的管理能力和工程建设方面。2024/5/22 周三周三31、传统模式建设单位建设单位设计单位设计单位施工单位施工单位物资供应单位物资供应单位2024/5/22 周三周三42.设计建造模式 总承包业主设计单位施工总承包商监理工程师分承包商分承包商分承包商2024/5/22 周三周三52.设计建造模式 分项直接承包业主业主设计单位设计单位监理工程师监理工程师承包商承包商承包商承包商承包商承包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商2024/5/22 周三周三63.设计-施工总承包管理模式业主业主设计施工总包设计施工总包监理工程师监理工程师设计分包设计分包施工分包施工分包设计分包设计分包施工分包施工分包2024/5/22 周三周三74.项目管理模式 代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。根据服务的内容和合同规定的权限和承担的责任不同，分为两种类型。项目管理承包型。全部承包给项目管理公司，然后项目管理公司进行分包，如果管理不好就要亏本。项目管理咨询型。代为管理，固定报酬。2024/5/22 周三周三85.一体化项目管理模式业主与项目管理公司之间资源优化配置，共同派人组成项目联合管理组，负责项目的管理。6.BOT模式Build-OPerate-Transfer 建造-运营-移交。最初由土耳其政府提出的，期满后无偿或者象征性的价格交给业主。7.业主选择工程项目组织模式的考虑因素项目规模和性质、建筑市场状况、业主的协调管理能力、设计深度与详细程度。2024/5/22 周三周三9任务2.1建筑工程项目组织形式组织结构设计的原则组织结构设计的原则组织结构设计的原则组织结构设计的原则1 1施工项目管理组织施工项目管理组织2 2施工项目组织形式的选择施工项目组织形式的选择3 32024/5/22 周三周三10一、组织结构设计的原则 组织含义组织是人们为了实现某种既定目标，根据一定的规则，通过明确分工协作关系，建立不同层次的权力、责任、利益制度，而有意形成的职务结构或者职位结构。建筑工程项目组织作为组织机构，是根据项目管理目标通过科学设计而建立健全的组织实体，是由一定的领导机制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度、信息管理系统等构成的有机整体。2024/5/22 周三周三11组织结构组织结构的构成因素组织结构由管理层次、管理幅度、管理部门、管理职责四大相互关联的因素组成。（1）管理层次管理层次是指从最高管理者到最低层操作者的等级层次的数量。（2）管理幅度管理幅度是指一个上级管理者能够直接管理的下属的人数。（3）管理部门建立起负责各类工作的相应管理部门，并赋予一定的职责和权限。（4）管理职责授予与职责相应的权力和利益，以保证和激励部门完成其职责。2024/5/22 周三周三12组织结构设计的原则1.任务目标原则 2.分工协作原则 3.责、权、利相对应原则 4.命令统一原则 5.精干高效原则 6.管理跨度和分层统一原则 7.弹性和流动性原则组织结构设计规划和构设组织的各个要素和，以及如何使这些要素和部门有机地联合起来并协调运作2024/5/22 周三周三13项目组织结构设计的程序 在设计组织结构时，可按以下的程序进行 项目管理目标工作划分确定组织结构形式层次划分制订制度组织运行定人职权职位职责能否能否实现实现目标目标否是2024/5/22 周三周三14二、施工项目管理组织结构形式 承包商(施工企业)为完成施工承包合同所规定的施工任务，实施项目管理，必须组建自己的组织机构，制定必要的规章制度，划分并明确各层次、部门、岗位的职责和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统。1.直线式 2.职能式 3.直线职能式 4.矩阵式 5.事业部式 2024/5/22 周三周三151、直线式直线制是一种最简单的组织机构形式。在这种组织机构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。直线制组织机构如下图所示。2024/5/22 周三项目经理项目经理班组班组班组班组班组班组工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人16优点权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确；机构简单，沟通迅速；机动灵活，管理成本低。缺点对最高领导要求高组织规模扩大时，高层管理者管理幅度过宽，易出现决策失误权力过分集中，风险较大适用范围适用于小型组织；发展初期；简单动态的环境2024/5/22 周三1、直线式17 2、职能式 项目经理项目经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门班班 组组班班 组组班班 组组 职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。职能制组织机构如下图所示。2024/5/22 周三周三181、优点能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细减轻了直线主管的负担管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易2、缺点妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，可能造成管理混乱不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任3适用范围现代企业一般都不采用职能制 2、职能式 2024/5/22 周三周三19 3.直线职能式 直线职能制是吸收了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的一种组织机构形式。与职能制组织结构形式相同的是，在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，和下一层次的职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。直线职能制组织机构如下图所示。项目经理项目经理工程部工程部技术部技术部财务部财务部合同部合同部班班 组组班班 组组班班 组组2024/5/22 周三周三201、优点 把直线结构和职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即：指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底分工细密，职责清楚各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率2024/5/22 周三 3.直线职能式 212、缺点直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度难以培养“多面手”式的管理通才由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差3、适用范围直线职能式一般适用于大规模综合性的施工项目任务2024/5/22 周三 3.直线职能式 224、矩阵式矩阵制组织机构是把按职能划分的部门和按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。这种组织机构以工程项目为对象设置，各项目管理机构内的管理人员从职能部门临时抽调，归项目经理统一管理，待工程完工交付后又回到原职能部门或到另外工程项目的组织机构中工作。矩阵制组织机构如下图所示。2024/5/22 周三公司经理公司经理工程项目工程项目工程项目工程项目工程项目工程项目职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门231、优点发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优势；促进了专业资源在各项目中的共享；加强了部门间的信息交流与合作；增强了职能人员直接参与项目管理积极性。2、缺点放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易产生权力斗争3、适用范围适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。适用于大型、复杂的施工项目。4、矩阵式2024/5/22 周三周三244、事业部组织结构 含义:在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、顾客或地域划分事业部。必须具备三个基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权。2024/5/22 周三周三254、事业部组织结构 2024/5/22 周三周三26事业部式特点按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。2024/5/22 周三周三27优点强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策；能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场；有利于培养管理通才缺点机构重复，管理成本高；事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利益受损使用范围主要适用于品种多样化、各有独立市场的大型组织 4、事业部组织结构 2024/5/22 周三周三28三、施工项目组织形式的选择 1.组织形式选择的影响因素 影响组织形式选择的因素有：（1）工程项目影响因素的不确定性。（2）技术的难易和复杂程度。（3）工程的规模和建设工期的长短。（4）工程建设的外部条件。（5）工程内部的依赖性等。2024/5/22 周三周三29三、施工项目组织形式的选择 2.项目组织结构形式选择的基本方法 工程项目组织结构形式选择的基本方法有：（1）当项目较简单时，选择直线型组织结构形式可能比较合适。（2）当项目的技术要求较高时，采用职能型组织结构形式会有较好的适应性。（3）当公司要管理数量较多的类似项目，或复杂的大型项目分解为多个子项目进行管理时，采用矩阵制组织结构会有较好的效果。2024/5/22 周三周三30三、施工项目组织形式的选择 3.选择项目组织结构形式的程序 （1）定义项目：描述项目目标，即所要求的主要输出。（2）确定实现目标的关键任务，并确定上级组织中负责这些任务的职能部门。（3）安排关键任务的先后顺序，并将其分解为工作集合。（4）确定为完成工作集合的项目子系统及子系统间的联系 （5）列出项目的特点或假定，例如，要求的技术水平、项目规模和工期的长短，项目人员可能出现的问题，涉及的不同职能部门之间可能出现的政策上的问题和其他任何有关事项，包括上级部门组织项目的经验。（6）根据以上考虑，并结合对各种组织形式特点的认识，选择出一种组织形式。2024/5/22 周三周三31三、施工项目组织形式的选择 案例：黄河小浪底水利枢纽工程承包商的现场组织结构 黄河小浪底水利枢纽位于河南省洛阳市以北40km黄河最后一段峡谷的出口处，其开发目标是以防洪、防凌、减淤为主，兼顾供水、灌溉、发电，蓄清排浑、除害兴利，综合利用。枢纽工程由拦河主坝、泄洪排沙系统和引水发电系统组成。拦河主坝是一座顶长1667m、最大高度154m的粘土斜心墙堆石坝，总填筑方量为5185万m3；泄洪排沙系统包括进口引渠、3条直径为14.5m的孔板消能泄洪洞（前期为导流洞）、3条断面尺寸为10m11.513m的明流泄洪洞、1条灌溉洞、1条溢洪道，在洞群的进水口和出水口。分别建有10座一字形排列的进水塔群和3个集中布置的出水口消力池；引水发电系统包括6条直径为7.8m的引水发电洞、3条断面尺寸为12m19m的尾水洞、1座主变压器室、1座尾水闸门室和1座长251.5m、跨度26.2m、最大开挖深度61.44m的地下厂房、两层围绕厂房的排水廊道及交通洞等地下洞室。小浪底工程三个国际土建标工程规模都较大，现场各承包商的组织结构设置都较为全面。下面以二标承包商的现场机构为例简要介绍承包商的组织结构。二标承包商的现场机构如下图所示，现场设项目经理，项目经理下设商务、合同、设备、安全、质量、施工、技术、费用控制等部门。2024/5/22 周三周三32项目经理项目经理项目副经理项目副经理项目经理顾问项目经理顾问商业管理顾问商业管理顾问商业管理机构商业管理机构北京办事处北京办事处质量部质量部安全部安全部施工部施工部设备部设备部技术部技术部合同部合同部费用控制费用控制特别工作组特别工作组 商务管理机构下面设有当地和外籍人员人事部、仓库、计算机中心和后勤方面的学校、医院、食堂、超市及俱乐部等结构。商务经理主要负责人员的雇佣和管理，设备、材料的订购和运输，与银行有关的事务，外籍职员、家庭和当地劳务营地的运行和管理以及学校、医院等服务设施的管理等。技术部的主要职责：保存和管理施工图纸；在生产部门的配合下准备“施工方法说明”；准备合同进度计划并随工程进展不断更新；控制现场的施工进度并向工地经理汇报可能引起延误的各种不利因素。合同部的主要职责：就工程条件的变化和变更向工程师提出索赔意向，负责索赔的日常管理及索赔文件的准备；负责工程计量和月支付；负责管理分包商。2024/5/22 周三周三33三、施工项目组织形式的选择 费用控制部的主要职责：收集各部门、各施工项目每月的实际花费和成本，并与当月的实际收入和当月的原计划目标相比较，将比较结果递交现场经理和行政经理以总部，由高层管理人员采取相应措施控制工地的成本与支出。设备部主要职责：负责现场所需要设备的安装、运行；负责机械的修理和维护以及生产所需的水、电、气等生产系统地提供和运行等。它下面设有机械维修车间，并配有电子、电工人员及各主要生产设施的值班机械师等。施工部分为混凝土部和开挖部两部分。混凝土部除了按生产方面的混凝土浇筑、仓面清理、混凝土表面修补等生产部位和生产内容分成各个分部外，生产附属结构又分为水及气供应、钢筋加工、预制厂、制冷系统、木工房及运输索道等。开挖部除了主要进行明挖洞挖外，还包括辅助工程中的公路维护、石料场和道路开挖、廊道开挖等。每个分部都是由分部负责人、办事员和相当数量的工人组成。特别工作组主要是在特大工程施工过程中出现大的技术问题、合同问题或工程实际进度与计划进度出现较大差距时，为解决这些问题而临时采用的一种特殊机构。随着工作的进展和重点的转移，承包商的组织机构也随之发生变化。如二标承包商前期的开挖量大，又有混凝土工作，故在施工部下又分为开挖和混凝土两个部，在开挖工作基本结束后，大部分是混凝土工作，承包商又把下设部变为施工部统管。2024/5/22 周三周三34三、施工项目组织形式的选择 解析 小浪底工程二标承包商根据合同工程的特点（大部分为地下开挖工程）和员工生活需要，在现场设立了庞大的商务管理机构，其他部门的划分按照职能进行划分，因此其现场组织结构是一典型的直线职能型组织。2024/5/22 周三周三35项目组织形式项目性质项目性质施工企施工企业类型业类型企业人企业人员素质员素质企业管企业管理水平理水平工作队式大型项目，复杂项目，工期紧的项目大型综合建筑企业。有得力项目经理的企业人员索质较强、专业人才多、职工和技术素质较高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富职能式小型项目，简单项目，只涉及个别少数部门的项目小建筑企业，任务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业素质较差，力量薄弱，人员构成单一管理水平较低，基础工作较差，项目经理难找矩阵式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部式大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大2024/5/22 周三周三36任务2.2项目经理和项目团队建设 项目经理部项目经理部1 1项目经理项目经理2 2项目团队建设项目团队建设3 32024/5/22 周三周三37一、项目经理部 1.项目经理部定义 项目经理部是由项目经理在施工企业的支持下组建并领导进行项目管理的组织机构。他是施工项目现场管理一次性的施工生产组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理工作。它既是企业某一施工项目的管理层，又对劳务作业层负有管理与服务的双重职能。2024/5/22 周三周三382.项目经理部的作用项目经理部的作用：|完成项目管理和专业管理任务等；|要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性；|协调部门之间、管理人员之间的关系；|贯彻承包或目标责任制；|沟通项目经理部与企业部门、作业队、建设单位、分包单位、生产要素市场等之间的关系。企业项目经理业主2024/5/22 周三周三393.项目经理部的设立（1）要根据所设计的施工项目组织形式设置项目经理部。（2）要根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。（3）随着施工项目的开工而组建，不应搞成固定性组织。（4）项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。2024/5/22 周三周三40项目经理部的部门设置项目管理班子一般应由以下人员组成：(1)项目总负责人(项目经理)；(2)项目经理助理(或行政负责人)；(3)施工技术负责人；(4)质量、安全负责人；(5)施工进度负责人；(6)成本控制负责人；(7)合约负责人。2024/5/22 周三周三41日本大成公司鲁布革工程项目管理机构 2024/5/22 周三周三424.项目经理部的解体项目经理部解体应具备下列条件：（1）工程已经竣工验收。（2）与业主（总包方）和各分包商、租赁商已经结算完毕，债权债务清楚。（3）已完成项目管理工作总结和工程资料移交工作。（4）“项目管理目标责任书”已经履行完成。（5）已签订“工程质量保修书”。（6）施工现场清理完毕。2024/5/22 周三周三43二、施工项目经理 施工项目经理是指受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在施工项目上的代表人。他是项目实施的最高领导者、组织者和责任者。可通过下层推荐、内部协调确定的方式来选定项目的项目经理。2024/5/22 周三周三441、项目经理的资质2003年2月27日国务院关于取消第二批行政审批项目和改变第一批行政审批项目管理方式的决定建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过度在全面落实建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制.建筑施工企业项目经理,是指企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人.建造师是一种专业人士的名称而项目经理是一种工岗位的名称在国际上,施工企业项目经理的地位和作用2024/5/22 周三周三452、注册建造师制度2002年12月5日,人事部,建设部联合下发了,明确规定在我国对从事建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行注册建造师执业资格制度.建造师执业资格的取得建造师的级别建造师的执业范围建造师的专业建造师的注册2024/5/22 周三周三463、施工项目经理的地位和作用 施工项目经理是建筑施工企业法人代表在项目上的全权委托代表人。施工项目经理是协调各方面关系、使之相互紧密协作与配合的桥梁和纽带。施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。工项目经理是施工项目责、权、利的主体。2024/5/22 周三周三474、施工项目经理的主要职责 施工项目经理的主要职责包括对外和对内两大部分1施工项目经理的对内职责(1)严格制定有关的规章制度，工作任务有计划、有落实、有检查、有总结评比。(2)主动控制施工进度和质量。(3)抓紧工程成本的管理工作，增收节支。(4)严格执行合同，搞好项目报告工作。2024/5/22 周三周三484、施工项目经理的主要职责 2施工项目经理的对外职责(1)施工中各项工作尽量做到使业主和监理工程师满意。(2)注意掌握项目合同执行中的变化以及合同规定中的未尽事宜。(3)项目经理要善于对外开拓新事物和新局面。(4)项目经理要注意对外谈判协商，解决好合同争端。2024/5/22 周三周三495、施工项目经理的权力 1.生产指挥权 2.人事权3.财权 4.设备、物资、材料的采购与控制权 5.技术决策权6.现场管理协调权。2024/5/22 周三周三506、项目经理的基本素质 投资项目经理的素质（1）政治素质（2）能力素质 （3）知识素质 （4）身体素质 施工项目经理的基本素质（1）政治素质（2）领导素质（3）知识素质（4）实践经验（5）身体素质 2024/5/22 周三周三517、项目经理责任制 1）项目经理责任制的一般规定项目经理责任制是施工项目管理的基本制度，是评价项目经理工作绩效的基本依据。项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行施工项目管理责任制度，确保施工项目目标全面实现。2）项目经理责任书项目经理责任书有施工企业法定代表人或其授权人与项目经理签订，具体明确项目经理及其管理成员在项目实施过程中的职责、权限、利益与奖惩，是规范和约束企业与项目经理部各自行为，考核项目管理目标完成情况的重要依据，属内部合同。2024/5/22 周三周三527、项目经理责任制3）项目经理责任书的内容施工项目管理实施目标施工企业与项目经理部之间的责任、权限和利益分配施工项目管理的内容和要求施工项目需要资源的提供方式和核算方法企业法定代表人向项目经理委托的特殊事项项目经理应承担的风险施工项目管理目标评价的原则、内容和方法对项目经理部进行奖惩的依据、标准和方法项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法2024/5/22 周三周三53三、项目团队建设 1.项目团队的定义项目团队指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。2.项目团队的建设目标项目团队建设的目的就是要使项目团队所有成员“心往一处想，劲往一处使”，形成“合力”，使项目团队形成一个整体。3.项目团队的核心 项目经理作为项目团队的核心，应起到示范和表率作用，通过自身的言行、素质调动广大成员的工作积极性和向心力，并善于用人和激励进取。4.项目团队建设的要点 配备一个合格的项目经理和一批合格的团队成员，并不断提高素质；设计合理的团队组织结构形式和运行规则；进行有效的人力资源管理；建立与项目管理相适应的团队文化；创造和谐、协调的工作氛围。2024/5/22 周三周三54任务2.3 建筑工程项目组织协调组织协调的定义组织协调的定义1 1组织协调的范围和层次组织协调的范围和层次2 2项目组织关系的协调项目组织关系的协调 3 32024/5/22 周三周三551.组织协调的定义 从组织系统角度看，项目组织的协调可分为项目组织内部关系协调和组织系统外部的协调，组织系统外部的协调，根据项目组织与外部联系的程度又可分为近外层协调和远外层协调。近外层协调是指项目直接参与者之间的协调，远外层协调是指项目组织与间接参与者以及其他相关单位的协调。项目项目组织组织社区社区单位单位政府政府部门部门金融金融部门部门新闻新闻单位单位服务服务部门部门本公司本公司设计设计单位单位分包商分包商供应供应单位单位业主业主监理监理单位单位司法司法部门部门近近 外外 层层远远 外外 层层组织协调范围示意图组织协调范围示意图2024/5/22 周三周三562.组织协调的范围和层次 协调范围协调范围协调关系协调关系协调对象协调对象内部内部关系关系领导与被领导关系领导与被领导关系业务工作关系业务工作关系与专业公司有合同关与专业公司有合同关系系项目经理部与企业之间项目经理部与企业之间项目经理部内部部门之间、人员项目经理部内部部门之间、人员之间之间项目经理部与作业层之间项目经理部与作业层之间作业层之间作业层之间外部外部关系关系近外层近外层直接或间接合同关系直接或间接合同关系或服务关系或服务关系本公司、业主、监理单位、设计本公司、业主、监理单位、设计单位、供应商、分包单位等单位、供应商、分包单位等远外层远外层多数无合同关系多数无合同关系但要受法律、法规和但要受法律、法规和社会公德等约束社会公德等约束企业、项目经理部与政府、环保、企业、项目经理部与政府、环保、交通、环卫、环保、绿化、文物、交通、环卫、环保、绿化、文物、消防、公安等消防、公安等57（1）项目组织内部关系的协调 协调关系协调内容与方法人际关系项目经理与下层关系职能人员之间的关系职能人员与作业人员之间作业人员之间坚持民主集中制，执行各项规章制度开展人际间交流、沟通，增强了解、信任和亲和力运用激励机制，调动人的积极性加强政治思想工作，做好培训教育，提高人员素质发生矛盾是，进行调节、疏导，缓和利益冲突组织关系纵向层次之间、横向部门之间的分工协作和信息沟通关系按职能划分，合理设置组织结构（机构）以制度形式明确各机构之间的关系和职责权限制订工作流程图，建立信息沟通制度以协调方法解决问题，缓冲、化解矛盾供求关系劳动力、材料、机械设备、资金等供求关系通过计划协调生产要求与供应之间的平衡关系通过调度体系，开展协调工作，排除干扰抓住重点、关键环节，调节供需矛盾经济制约关系管理层与作业层之间作业层接受管理层的指导、监督、控制定期召开现场会，及时解决施工中存在的问题2024/5/22 周三周三58（2）项目组织近外层关系的协调 1.项目组织与企业本部关系的协调（1）经济核算与本公司关系的协调（2）周转料具供应关系的协调（3）预算关系的协调（4）技术、质量、安全等工作关系的协调（5）计划统计关系的协调2.项目组织与业主关系的协调 3.项目组织与监理单位关系的协调4.项目组织与设计单位关系的协调5.项目组织与材料供应单位的关系6.项目组织与分包单位的关系2024/5/22 周三周三59（3）项目组织远外层关系的协调 关系单位或部门关系单位或部门协调关系内容与方法协调关系内容与方法政府建设行政主政府建设行政主管部门管部门接受政府建设行政主管部门领导、审查，按规定办理好项目施工的一切手续；在施工活动中，应主动向政府建设行政主管部门请示汇报，取得支持与帮助；在发生合同纠纷时，政府建设行政主管部门应给予调解或仲裁质量监督部门质量监督部门及时办理建设工程质量监督通知单等手续接受质量监督部门对施工全过程的质量监督、检查，对所提出的质量问题及时改正；按规定向质量监督部门提供有关工程质量文件和资料金融机构金融机构遵守金融法规，向银行借贷，委托，送审和申请，履行借贷合同；以建筑工程为标的向保险公司投保消防部门消防部门施工现场有消防平面布置图，符合消防规范，在办理施工现场消防安全资格认可证审批后方可施工随时接受消防部门对施工现场的检查，对存在问题及时改正竣工验收后还须将有关文件报消防部门，进行消防验收，若存在问题，立即返修公安部门公安部门进场后应向当地派出所如实汇报工地性质、人员状况，为外来劳务人员办理暂住手续主动与公安部门配合，消除不安定因素和治安隐患2024/5/22 周三周三60（3）项目组织远外层关系的协调安全监察部门按规定办理安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证施工中接受安全监察部门的检查、指导，发现安全隐患及时整改、消除 公证鉴证机构委托合同公证、鉴证机构进行合同的真实性、可靠性的法律审查和鉴定司法机构在合同纠纷处理中，在调解无效或对仲裁不服时，可向法院起诉现场环境单位遵守公共关系准则，注意文明施工，减少环境污染、噪声污染，搞好环卫、环保、场容场貌、安全等工作尊重社区居民、环卫环保单位意见，改进工作，取得谅解、配合与支持园林绿化部门因建设需要砍伐树木时，须提出申请，报市园林主管部门批准因建设需要临时占用城市绿地和绿化带，须办理临建审批手续，经城市园林部门、城市规划部门、公安部门同意，并报当地政府批准文物保护部门在文物较密集地区进行施工，项目经理部应事先与省市文物保护部门联系，进行文物调查或勘探工作，若发现文物要共同商定处理办法施工中发现文物，项目经理部有责任和义务，妥善保护文物和现场，并报政府文物管理机关，及时处理61本章小结本项目先介绍了建筑工程项目组织的概念。在进行组织结构设计时，应综合考虑管理层次、管理幅度、管理部门、管理职责这些因素之间的关系。组织机构的设置原则有目的性原则、精干高效原则、集权与分权统一的原则、管理跨度和分层统一的原则、系统化管理的原则、弹性和流动性原则。项目组织结构的形式有直线式组织结构、职能式组织结构、直线职能式组织结构、矩阵式项目组织结构和事业部式组织结构。其次，介绍了项目经理的定义、地位和工作性质、项目经理的责、权、利，项目经理责任制是施工项目管理的基本制度，项目经理部的作用、设立及解体，项目经理部的团队建设。最后，项目组织内部关系的协调，项目组织近外层的协调，项目组织远外层的协调。2024/5/22 周三周三62