项目管理笔记.doc

第一章 导论：现代项目管理
PMP project management Professional项目管理专业人员认证
IPMP 国际项目管理专业人员认证
华罗庚
应急项目、水利项目、建筑项目等。
1.1项目
定义：项目是以满足客户需要为目标，复杂的、非常规的，并受时间、预算、资源和绩效要求的限制。
特点：
1. 项目有一个确定的目标
2. 特定的起始点
3. 不具有常规的部门组织，各种专业人才的集合
4. 非常规性和一些独特的因素
5. 约束——时间、成本、绩效
1.2项目生命周期
四个阶段：识别需求——提出解决方案——执行项目——结束项目
[里程碑]：指的是完成阶段性工作的标志。 阶段项目产出物/交付物
基线
1.3项目经理
概念性技能
技术性技能
人际关系
技能

独特性：临时地管理非重复性的活动，并经常在正式的组织之外独立工作。

图 矩阵型组织结构
1.4项目管理的重要性
1.4.1 产品生命周期的压力
1.4.2全球竞争
1.4.3知识爆炸
1.4.4企业小型化 企业边界
1.4.5客户需求多样化 定制化生产
1.4.6小项目中的大问题 无效管理使得小项目产生大问题
AT&T 美国电话电报公司 德州仪器公司 GSM CDMA
信号制式 3G
第二章 项目管理的概念、范畴和原则
2.1 项目的概念、特征和属性
Eg:电解铝
项目属性：多目标属性；生命周期属性；相互依赖属性；；冲突属性。
2.2项目内外部环境
内部环境
外部环境
资源
需求和目标
项目组织 （柔性化 因事设人）
政治和经济
文化和意识
规章和标准
项目内外部环境

矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。
2.3项目管理的概念和项目管理原则
项目管理：项目管理者按照客观规律和要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理。聞創沟燴鐺險爱氇谴净。
项目管理要完成的五项任务：
项目组织；进度控制；费用控制；质量控制；合同管理。
项目管理要遵循的四个原则：
科学化、民主化原则；系统性原则、资金的时间价值原则、责任&利益&风险对等的原则。
第三章 项目的生命周期
3.1项目生命周期
项目按过程每循环一次的现象，称为投资项目生命周期，简称项目生命周期。
项目生命周期具有周期性、时限性、综合性的特征。
3.2项目孵化
Eg:月饼促销
项目孵化：是对未来投资项目的目标、功能、范围以及项目涉及的各主要因素和大体轮廓的设想和初步界定。
1. 项目孵化的过程
发展
评估
定形
分为三个阶段：准备阶段、酝酿阶段、调整完善阶段。潜伏
创意出现
孵化诞生

2. 项目孵化的方法
（1） 项目混合法：项目组合法+项目复合法。
（2） 比较分析法
（3） 集体创造法
l 头脑风暴（脑力刺激法、智力激励法）
6-12人，彼此平等；不能否定；不能包含；全面评价总结；形成创新方案。Mindmanager软件。
l 多学科法
l 集体问卷法
每人发放一份问卷，汇总总结，会议讨论，初步方案形成。（eg:菲利普六六法）
l 逆向头脑风暴法
（4） 创新法
l 信息整合术
l 辐集式创新
l 发散式创新
l 逆向式创新
3.3项目启动
主要任务：项目识别、项目构思
特点：资源消耗相对较少，所需时间相对较短
3.4项目规划
主要任务：制定项目计划书|——>确定项目范围、进行项目工作分解、估算资源和成本、估计时间、安排进度、安排人员等。残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。
3.5项目执行
主要任务：执行项目计划书，并进行项目的监督和控制。
3.6项目结束
时间
资源投入

项目生命周期各阶段的核心工作：
项目规划阶段——>WBS（工作分解结构）
第四章 项目范围管理
4.1 项目范围管理的定义
项目范围：指为了满足客户的要求，成功达到项目的目标，项目所规定要做的所有工作，也称工作范围。
项目范围管理：包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。内涵包括：
l 所确定的项目范围是充分的；
l 项目范围不包括不必要的工作；
l 项目范围所规定要做的工作能够实现预想的商业目标；
l 以科学的技术和方法对项目进行范围的界定，并进一步控制。
意义和作用：
l 提高费用、时间和资源估算的准确性；
l 确定进度测量和控制的基准；
l 有助于清楚地分派责任，确定项目范围也就是确定了项目的具体工作任务，为进一步分派任务打下了基础。.
4.2项目范围管理的启动
SWOT工具
输入

产品说明
战略计划
项目选择标准
历史资料
输出

项目证书
项目章程
项目经理
制约因素
假设因素
过程操作

成本收益分析
专家评定法（德尔菲法）
酽锕极額閉镇桧猪訣锥。
图 项目启动阶段示意图
需求识别——>需求建议书（识别主体为客户）
项目识别：面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。（识别主体为承约商）彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑。
目标确定

4.3 项目范围管理的计划
——>主要功能是为项目经理提供一份从项目开始到结束的“路线图”。
l 工具：
n LRC（责任矩阵/线性责任图）
P=主要负责 S=支持 N=通知
P/S/N
项目经理
文秘主管
设计经理
设计员
测试员
采购员
外形设计

N
P

S
主体设计

包装设计

写说明

评审

测试
N

N
S
P

采购

供应商选择

n WBS（工作分解结构）
0级 层层分解 分解到具体的可执行工作

4.4项目范围管理的过程
4.4.1项目范围的界定
输入

范围阐述
制约因素
假设条件
其他规划输出
历史资料
输出

WBS
过程操作

工作分解结构方法

4.4.2范围核定
输入

工作成果
生产文件
输出

正式验收
过程操作

检测
4.4.3范围规划
输入

项目证书
项目章程
项目经理
制约因素
假设因素
输出

范围阐述
辅助说明
范围管理计划
过程操作

产品分析
利润/成本分析
可供选择的签订方式
专家评定
謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔。
4.4.4项目范围变化控制
输入

分析结构
执行报告
改变要求
范围管理计划
输出

范围变化
纠正措施
经验总结
过程操作

范围变化控制系统
绩效测量
附加规划
厦礴恳蹒骈時盡继價骚。
工具：
l 工作分解结构（WBS）
WBS图是将项目按内在结构或者实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。
1. XXXCXXX
a) XXXXX
b) XXXXXXX
i. XXXXXXX
1. XXXXX
2. XXXXX
ii. XXXXX
=> ※ 指向活动，而不是物料。
项目的工作分解结构操作步骤：
1. 识别项目的主要组成部分；
2. 判断每个可交付成果层次划分的详细程度；
3. 更详细的划分；
4. 核实分解的准确性。

【随堂小作业】做节日晚会活动项目工作分解（总导演）

l 配置管理法
用于在项目中对项目产品的规范的变更和修改、工作方法的改良进行管理。
BOM (bill of material) 物料清单
适用于较复杂的项目，通常可能有专门的人员或小组或委员会专门致力于配置管理工作。
1
2
3
4
1. 建议和启动
2. 设计和评估
3. 实施和控制
4. 完成和收尾

配置管理包含的过程：
配置识别；
配置评审；
配置控制；
状态记录。
茕桢广鳓鯡选块网羈泪。
l 专家评定法（德尔菲法）
特点：匿名性；多次函询；统计回答 =>专家的挑选：多学科、专家
l 成本——收益分析法

评价指标体系
静态评价指标
动态评价指标

静态投资回收期
差额投资回收期
简单回收期
差额投资收益率
资产负债率
流动比率
速动比率

动态投资回收期
借款偿还期
净现值
净现值率
净年值
费用现值
费用年值
内部收益率
外部收益率
差额净现值
差额内部收益率
鹅娅尽損鹌惨歷茏鴛賴。

作业代号
作业时间
A
5
B
2
C
5
D
11
E
5
F
7
G
3
H
2
I
6
J
10
开工
A 5
B 2
C 5
E 5
D 11
F 7
G 3
H 2
J 10
完工
0 5 5 7 7 12 12 17
0 5 5 7 13 18 20 25
7 18 18 25
7 18 18 25
25 28 28 30 30 40 40
25 28 28 30 30 40
I 6
28 34
34 40
籟丛妈羥为贍偾蛏练淨。

资源计划所依赖的依据：
1. WBS
2. 项目工作进度计划
3. 历史信息
4. 范围陈述
5. 资源安排描述
6. 组织策略
资源计划方法：
1. 专家判断法（对于资源计划的制订是最常用的）
2. 选择确认
3. 数学模型
资源计划工具：
1. 资源矩阵
2. 资源数据表
3. 资源甘特图
4. 人力负荷图（只反映人数，不代表具体工种或职责）

例题：
工作
持续时间/周
每周需要的劳动时数
需要的总劳动时数
紧前工作
1
5
8
40
-
2
3
4
12
-
3
8
3
24
1、2
4
7
2
14
1、2
5
7
5
35
-
6
4
9
36
3、4、5
7
5
7
35
6
开工
完工
0 5
0 5
1
2 5
0 3
2
6 13
0 7
5
6 13
5 12
4
5 13
5 13
3
13 17
13 17
6
17 22
17 22
7
預頌圣鉉儐歲龈讶骅籴。
第六章 项目成本管理和资源配置
6.1概述
项目成本管理

资源计划
输入
WBS
历史资料
范围说明
资源情况
组织策略

工具和方法
专家判断
头脑风暴法

输出
资源需求
成本估算
输入
WBS
资源需求
资源单价
活动时间估计
历史资源
财务报表

工具和技术
类比估计

输出
成本估计
详细说明
成本管理计划
成本预算
输入
成本估计
WBS
项目进度

工具和技术
成本估计工具和方法

输出
基准成本
成本控制
输入
基准成本
执行情况
改变的要求
成本管理计划

工具和技术
成本改变控制系统
执行情况测定
另外的计划
项目管理软件

输出
修改后的成本估计
预算更新
纠正措施
完成项目所需成本估计
经验和教训
渗釤呛俨匀谔鱉调硯錦。
6.2资源计划
资源计划要确定完成项目各项活动所需的各种物质资源的种类、数量及其使用的时间。
1. 资源矩阵

任务
方法学家
课程学家
评估员
数学家
印刷设备
计算机主机
后勤
识别需求
S
P

建立需求

P

设计课程
S
P

S
S

开发数学课程

S

P

测试
S
S
P

S

印刷分销

S

P

2.资源数据表

1
2
3
4
5
6
方法学家
0.5
0.5

课程学家
2
1.5

1
1
评估员

数学家

3
3.7
印刷设备

0.1

3.资源甘特图
方法学家

识别需求

设计课程

测试

课程学家

识别需求

建立需求

设计课程

开发数学课程

测试

印刷分销

数学家

XXXXX

XXXXX

XXXXX

XXXXX

XXXXX

1
2
3
4
5
6
4.人力资源负荷图
给出在项目周期内的各个阶段所需要的人力资源的数量，可以按不同种类的人力资源画出不同的人力资源负荷图。

Frederick Brooks提出的“没有银弹”的观点，在《人月神话》一书中指出的，“往项目中添加人手，并不会提高项目的进度，或者给延迟的项目中添加人手，只会让项目更加延迟”。铙誅卧泻噦圣骋贶頂廡。
工作
持续时间
/周
每周需要的劳动时数
需要的总劳动时数
A
5
8
40
B
3
4
12
C
8
3
24
D
7
2
14
E
7
5
35
F
4
9
36
G
5
7
35

============================
3405
========
3.3.2 资源约束，工期不变
在资源使用的约束条件下，通常运用关键线路法（CPM）不能求得项目的完成日期，因为在项目的进行中，经常出现这样的情况：在项目的一个或者多个阶段中，发生资源的需求超过了可以实际利用的资源的现象。同时，该项目的非关键工作的时差又不足以解决上述问题。擁締凤袜备訊顎轮烂蔷。
1.用较低的资源使用量完成工作
需要注意的是，这项技术对在工作实施过程中的每一个阶段，都要有一个资源的最小量的情况下是不适用的，这种要求也可能是出于技术上的或者安全方面的考虑。贓熱俣阃歲匱阊邺镓騷。
2.分解工作
对于项目中，工作原有的逻辑关系变化影响不太大的情况，可以把某些工作分解成一些子工作。对于那些可以进行工作分解，并且分解后的各子工作之间的时间间隔相对较短的项目来说，是非常富有吸引力的。坛摶乡囂忏蒌鍥铃氈淚。
3.调整网络
当网络只是以结束到开始的逻辑关系为基础时，引入其他类型的逻辑关系，将有助于对有约束的资源进行管理。（如开始到开始。）蜡變黲癟報伥铉锚鈰赘。
4.使用替代资源
此方法适用于有替代资源的情况。如，分包商和劳动力机构都是额外的劳动力来源，但成本可能更高，所以最适合的方法就是把费用超支和进度拖延相比较，加以协调考虑。買鲷鴯譖昙膚遙闫撷凄。
3.3.3 资源约束，工期延长
资源约束为12个工日
工期为22天
资源约束为11个工日
工期延长为25天
资源约束为10个工日
工期延长为25天
资源约束为9个工日
工期延长为31天
资源使用率：是指资源的使用时间的比率。
12*22=264 196 196/264*100%=74%
3.4资源分配
资源分配的一般途径：先假设没有资源使用方面的限制，并从一条简单的关键线路着手进行分析，然后检查分配结果是否是不可行的。綾镝鯛駕櫬鹕踪韦辚糴。
资源配置的优先原则适用于项目的各个工作共同竞争某种稀缺资源的情况。根据优先原则，在项目中具有最低优先权的工作将被向后延期，一直到有了充足的可供使用的资源。驅踬髏彦浃绥譎饴憂锦。
根据优先原则确定的常见的优先工作次序：
1) 具有最小时差的工作；
2) 最迟完成时间最小的工作；
3) 需要资源最多或最少的工作；
4) 工期较短或工期很长的工作。
资源分配的原则：
1) 合格工作的定义。当所有的紧前工作都被分配资源后，当前这项工作就变成合格工作。
2) 优先权设置。关键工作优先；当有多个合格工作时，最迟开始时间最小的优先。
3) 比较选择。当有两个以上的工作具有优先权时，使用最小编号的原则。
资源分配的程序：
1) 识别合格的工作，如果没有，转5；
2) 从当前的合格工作中确定优先工作。
3) 如果在整个工期内，所有资源都可以得到，则安排这项工作，否则转下一项。
4) 如果一项工作安排了资源，转1；
5) 将没有安排的工作移到下一单位时间，更新他们的ES值
6) 从下一单位时间起重新开始。

资源均衡：在项目的资源需求图中，为了使各工作的资源需求的波动最小，对总时差或自由时差进行的再次分配。

资源均衡是以比较稳定的资源使用率能够导致比较低的资源成本这一假设为前提的。

资源均衡1：工期约束，资源不变
步骤：（1）计算各阶段平均的工时数 项目总工时196，持续22周，每周需要195/22=8.9工时，取9工时。猫虿驢绘燈鮒诛髅貺庑。
（2）以最早开始进度计划和非关键工作为依据，从那些具有最大自由时差的工作开始，逐渐推迟某个工作的开始时间。每一次变更后，检查重新生成的资源需求图，使变更后的资源需求逐步接近计算的平均值。锹籁饗迳琐筆襖鸥娅薔。

资源均衡2：资源约束，工期不变
1. 以较低的资源使用量完成工作
这种技术只对于那些工期可以延长，用较少的资源就能完成的工作有效。
（压缩活动2的人力，延长其工期为4天）
2. 分解工作
（分解活动1，前3周，人力6；后2周，人力11，总工时40.）
3. 调整网络
引入其他类型的逻辑关系，将有助于对有约束的资源进行管理。
（从结束-开始，变为开始-开始或结束-结束。）
4. 使用替代资源
（适当增加成本，换取约束改变。）

资源均衡3：资源约束，工期延长
在资源有限的情况下安排项目的工作，会导致工作的后移，这将最终导致整个项目的延期完成。

资源使用率：是指资源的使用时间的比率。

第七章 项目质量管理
7.1质量
美国质量管理专家W. Deming概括的项目质量特性的八个方面：性能；附加功能；可靠性；一致性；耐久性；维护性；美学性；感觉性。構氽頑黉碩饨荠龈话骛。
质量管理 全面质量管理(TQM, total quality management)
7.2项目质量管理
项目经理对项目质量负责。
过程：
1) 质量计划编制
2) 质量保证
3) 质量控制
项目质量管理的重要工具和技术：

1) 流程图
客户需求
功能说明
程序设计
设计审核
合格
编码和单元测试
整合
代码抽查
功能及系统测试
可用性测试
用户验收
合格
不合格
不合格
輒峄陽檉簖疖網儂號泶。
2) 帕累托图
影响因素分为三类：0%-80%的为A类，是主要因素；
累计百分数在80-90%的为B类，是次要因素；
累计百分数在90-100%的为C类，是一般因素。

3) 因果分析图（石川图、鱼刺图、鱼骨图、树枝图）---->与“头脑风暴法”组合运用。
鱼头向右，分析原因
鱼头向左，解决问题

4) 控制图
规范上限
控制上限

中心线

控制下限
规范下限
试样号或者取样时间
质量特性数据

5) 统计抽样和标准差
样本大小=0.25*（可信度因子/可接受误差）2
期望的可信度
可信度因子
95%
1.960
90%
1.645
80%
1.281
6) 实验设计

第八章 项目风险管理
8.1 项目风险管理概述
最重要的是：这种因素的不确定性的不确定程度
项目结果的不确定性根据其不确定的程度可分为两类：不确定结果和风险性结果。
风险：指的是所有影响项目目标实现的客观不确定性时间或因素的集合。
风险的类型（如图）
他人过失引起的风险风险
人身风险
财产风险
责任风险
面临风险的组织或个人；
结果不确定的资产和收入；
引起结果变化的原因

风险
是否有经济后果
3要素
经济风险
非经济风险
结果是否有盈利
纯粹风险
投机风险
项目管理面临的一般都是纯粹风险。
保险
损失的根源和后果
重大风险
特定风险
纯粹风险
尧侧閆繭絳闕绚勵蜆贅。
风险管理：
（狭义定义）：以最经济的手段对风险加以有效管理的系统科学的方法，即消除或降低风险本身。
（广义定义）：以最经济的手段消除或降低风险和损失的系统科学的方法。
风险管理的原则：
风险管理的方法主要有风险避免、风险转移、风险减缓和风险自担。
工具：风险管理方法选择矩阵
方法 损失概率
损失程度
高
低
高
风险避免/风险减缓
保险
低
风险自担/风险减缓
风险自担

8.2项目风险识别
风险识别方法：
1. 文件审查法
2. 头脑风暴法
3. 德尔菲法
4. 名字组群讨论法
5. 克劳福德法
6. 专家访问法
7. 清单法
8. 类比法
9. 图表法（eg:风险流程图）

风险识别方法
优点
缺点
头脑风暴法
鼓励组内交互活动
快速
成本低
可能被某个人主导
可能集中于某一特定领域
需要优秀的主持者
必须控制团队不做出评价
德尔菲法
不可能被某个人主导
可以通过电子邮件完成
避免了过早评价的问题
所有人必须参加
耗时较长
主持人比较费力
名义组群讨论法
减少了某个人主导的影响
允许参与者进行交互讨论
可以得到有排名的风险清单
耗时较长
主持者较费力
克劳福德法
快速
易于实现
所有人必须参与
对较大的讨论组使用
缺少交互讨论
专家访问法
利用以往经验
专家可能产生偏见
时间紧
清单法
系统性强
目标明确易用
只能用于预评价
可能忽略所识别项目的特殊之处
类比法
使用以往经验来避免损失
同类计划有许多相似之处
时间紧
容易获得不相关的数据
类比不一定正确
图表法
清晰的表明了相关过程
容易实施
许多电脑工具
又是有误导作用
可能耗时较多
文件审查法
文字工作即可
可能耗时较多
无法反馈外界环境变化

8.3项目风险评价
风险评价的目的是确定每个风险对象对项目的影响大小，是对已经识别出来的项目风险进行量化估计。
分为：致命风险、严重风险、轻微风险。
项目风险评价的思路
方法：普劳提度量（Prouty）
（1） 最大可能损失和可能最大损失
（2） 损失单位的概念
尽管项目单位也许可以自担某些单一的风险，但是不能保证损失是单独发生的，提出损失单位的概念是为了警告项目的风险管理人员，潜在的灾难性后果可能在最坏的情况下发生。识饒鎂錕缢灩筧嚌俨淒。
损失：不动产损失、动产损失（家具机械库存珍贵文件等）
8.4 项目风险应对策略
8.4.1 项目风险排列
1.按优先级别排列风险
发生概率*损失程度=期望损失
2. 比较排名
风险回避

风险减缓-------降低损失发生的概率
|-------------降低损失程度

风险分离

风险分散

风险转移
3. 风险分组凍鈹鋨劳臘锴痫婦胫籴。
8.4.2风险应对技术
风险控制

风险的财务安排
风险应对技术

8.4.3 风险监控
风险监控是指跟踪所有已识别的风险，并且当新的风险出现时识别新的风险，并处理风险管理计划执行后的残留风险的过程。恥諤銪灭萦欢煬鞏鹜錦。
风险应对措施是否符合计划，即风险管理措施是否有效。