第二章项目管理组织.ppt

第二章第二章项项目管理目管理组织组织第一第一节工程工程项目管理机构的目管理机构的组织第二第二节建建设工程工程项目管理的目管理的组织机构机构第三第三节工程工程项目目经理部理部第四第四节项目管理工程目管理工程执业资格制度格制度2024/5/22 2024/5/22 周三周三1 1第一第一节工程工程项目管理机构的目管理机构的组织建建设项目管理目管理组织是指是指业主或管理主或管理单位及其相位及其相应的管理的管理组织体系体系1、组织的概念的概念2、施工、施工项目管理中的目管理中的组织3、组织职能是能是项目管理基本目管理基本职能之一能之一Back2024/5/22 2024/5/22 周三周三2 2第一第一节节工程工程项项目管理模式目管理模式常见的工程项目管理模式：1 1、业主自管模式主自管模式；2 2、工程指工程指挥部模式部模式；3 3、工程工程总承包模式承包模式；4 4、工程托管模式工程托管模式。2024/5/22 2024/5/22 周三周三3 3第一第一节节工程工程项项目管理模式目管理模式1 1、业主自管模式主自管模式建建设单位自管模式是指建位自管模式是指建设单位自己位自己设置基建机置基建机构，如基建构，如基建处，负责支配建支配建设资金，金，办理理规划手划手续及及准准备场地，地，编制制计划任划任务书，选择设计、施工和材料、施工和材料、设备供供应商等，并商等，并进行工程建行工程建设的的监督和管理。督和管理。建建设单位自管模式在改革开放初期形成，并在我位自管模式在改革开放初期形成，并在我国到广泛的国到广泛的应用。用。Back2024/5/22 2024/5/22 周三周三4 4第一第一节节工程工程项项目管理模式目管理模式2 2、工程指、工程指挥部模式部模式工程建工程建设指指挥部部负责制是我国制是我国计划划经济体制下，大中型体制下，大中型工程建工程建设项目管理所采用的一种基本目管理所采用的一种基本组织模式，它主模式，它主要是以政府派出性要是以政府派出性质的工程建的工程建设指指挥部形式部形式对项目建目建设进行的管理和行的管理和监督。督。Back2024/5/22 2024/5/22 周三周三5 5工程指工程指挥部部政府主政府主管部管部门建建设单位位设计主主管部管部门施工主施工主管部管部门建建设银行行设备、物、物资主管部主管部门设计单位位施工施工单位位设备生生产单位位物物资供供应单位位2 2、工程指、工程指挥部模式部模式 计划划经济时代，大型代，大型项目管理，采用指目管理，采用指挥部形式。部形式。指指导协作关系作关系委托合同关系委托合同关系工作关系工作关系2024/5/22 2024/5/22 周三周三6 6但同但同时应看到，看到，这种采用种采用纯行政手段来管理工程建行政手段来管理工程建设活活动的模式的模式也存在着以下弊端：也存在着以下弊端：1)工程建工程建设指指挥部不是一个独立的部不是一个独立的经济实体，缺乏明确的体，缺乏明确的经济责任制。任制。2)工程建工程建设指指挥部是一个部是一个临时组建的机构，并非是一个建的机构，并非是一个专业化、化、社会化的管理机构，人社会化的管理机构，人员的的专业素素质难以保以保证。3)工程建工程建设指指挥部管理模式基本上采用行政管理的手段，部管理模式基本上采用行政管理的手段，过于于强调管理的指管理的指挥职能，忽能，忽视了客了客观经济规律的作用和合同手段。律的作用和合同手段。由于由于这种种传统的工程的工程项目管理模式的不足，使得我国工程目管理模式的不足，使得我国工程项目管目管理水平和投理水平和投资效益效益长期得不到提高，建期得不到提高，建设投投资和和质量目量目标失控失控现象象时有有发生。生。2024/5/22 2024/5/22 周三周三7 7第一第一节节工程工程项项目管理模式目管理模式3 3、工程、工程总承包模式承包模式 （1 1）DBDB（Design-BuildDesign-Build）模式）模式 （2 2）DMDM（Design-ManagementDesign-Management）总承包承包 （3 3）EPCEPC（Engineering-Procurement-Engineering-Procurement-ConstructionConstruction）模式）模式 Back2024/5/22 2024/5/22 周三周三8 83 3、项目目总承包形式承包形式 业主设计、施工、设备供应一体总承包勘察设计土建施工设备安装设备调试设备采购委托合同下属子公司（联合体分公司）（联合体公司）一体化公司2024/5/22 2024/5/22 周三周三9 9第一第一节节工程工程项项目管理模式目管理模式4 4、工程托管模式、工程托管模式 （1 1）CMCM模式模式；（2 2）PMCPMC模式模式；（3 3）BOTBOT模式；模式；（4 4）项目管理服目管理服务模式模式。2024/5/22 2024/5/22 周三周三1010半托半托业主项目管理（代建）公司可研设计施工物资供应设备安装专业公司专业公司专业公司专业公司专业公司可以是：设计、咨询、监理、施工单位，但必须有项目管理资质。2024/5/22 2024/5/22 周三周三11115 5、国、国际通用三角通用三角组织形式形式 是基于FIDIC合同条款下的三角组织形式：独立于政府行政干涉之外的严格的合同关系。业主主咨咨询公公司司承包承包单位位工程管理(或监理)委托合同承发包合同2024/5/22 2024/5/22 周三周三1212第一第一节节工程工程项项目管理模式目管理模式选择管理模式的影响因素：1 1、业主自身情况；主自身情况；2 2、当地的法、当地的法规政策政策环境；境；3 3、建筑市、建筑市场状况；状况；4 4、历史史经验教教训。Back2024/5/22 2024/5/22 周三周三1313一、一、项目部目部设置的目的和原置的目的和原则1、高效精干的原、高效精干的原则2、管理跨度与管理分、管理跨度与管理分层的的统一一3、业务系系统化管理和化管理和协作一致的原作一致的原则4、因事、因事设岗，按，按岗定人、以定人、以责授授权的原的原则5、项目目组织弹性、流性、流动的原的原则第二第二节、工程、工程项目管理目管理组织形式形式2024/5/22 2024/5/22 周三周三1414常常见的的项目管理目管理组织形式形式1)直直线制制组织形式形式2)职能制能制组织形式形式3)直直线职能制能制组织形式形式4)矩矩阵制制组织形式形式2024/5/22 2024/5/22 周三周三1515直直线线制制组织组织形式形式总经理理专项施施工工组专项施施工工组专项施施工工组2024/5/22 2024/5/22 周三周三1616直直线线制制组织组织形式形式项目目经理理子子项目目1施工施工组子子项目目2施工施工组子子项目目3施工施工组专项施施工工组专项施施工工组专项施施工工组专项施施工工组专项施施工工组专项施施工工组专项施施工工组专项施施工工组专项施施工工组2024/5/22 2024/5/22 周三周三1717直直线线制制组织组织形式形式项目目经理理设计阶段段施工施工组施工施工阶段段施工施工组专项施施工工组专项施施工工组专项施施工工组专项施施工工组专项施施工工组专项施施工工组2024/5/22 2024/5/22 周三周三1818直直线线制制组织组织形式的形式的优优缺点缺点优点：点：机构机构简单、权力集中、命令力集中、命令统一一(“命令源命令源的唯一性的唯一性”）、）、职责分明、决策迅速、隶属关系分明、决策迅速、隶属关系明确。明确。中、小型中、小型项目均可采用。目前，使用比目均可采用。目前，使用比较普普遍。遍。缺点：缺点：实行的是没有行的是没有职能机构的能机构的“个人管理个人管理”，要求要求项目目经理是理是“全能全能”式人物。式人物。2024/5/22 2024/5/22 周三周三1919职能制能制组织形式形式项目目经理理直属工直属工程部程部专 项施工施工组质量量控制控制安全安全控制控制合同合同管理管理进度度控制控制专 项施工施工组专 项施工施工组2024/5/22 2024/5/22 周三周三2020职职能制能制组织组织形式的形式的优优缺点缺点优点：点：目目标控制分工明确，能控制分工明确，能够发挥职能机构的能机构的专业管理作用，管理作用，专家参加管理，管理效率高，减家参加管理，管理效率高，减轻项目目经理的理的负担。担。缺点：缺点：多多头领导，易造成，易造成职责不清。不清。说明：在大型明：在大型项目学校、企事目学校、企事业单位采用位采用较多。多。项目目经理理直属工直属工程部程部专 项施工施工组质量量控制控制投投资控制控制合同合同管理管理进度度控制控制专 项施工施工组专 项施工施工组2024/5/22 2024/5/22 周三周三2121直直线职线职能制能制组织组织形式形式项目目经理理直属工直属工程部程部专 项施工施工组质量量控制控制投投资控制控制合同合同管理管理进度度控制控制专 项施工施工组专 项施工施工组2024/5/22 2024/5/22 周三周三2222直直线职线职能制能制组织组织形式的形式的优优缺点缺点优点点：集集中中领导、职责清清楚楚，有有利利于于提提高高办事效率。事效率。缺缺点点：是是职能能部部门与与指指挥部部门易易产生生矛矛盾盾，信息信息传递路路线长，不利于互通情，不利于互通情报。项目目经理理直属工直属工程部程部专 项施工施工组质量量控制控制投投资控制控制合同合同管理管理进度度控制控制专 项施工施工组专 项施工施工组2024/5/22 2024/5/22 周三周三2323矩阵式土建一土建一处土建二土建二处安装施工安装施工处调试班班施工科施工科技技术科科质安安环科科公司公司预算科算科财务科科物物资科科进度度技技术质安安环预结算算财务成本成本物物资供供应进度度技技术质安安环预结算算财务成本成本物物资供供应进度度技技术质安安环预结算算财务成本成本物物资供供应进度度技技术质安安环预结算算财务成本成本物物资供供应项目部目部公司职能部门教材矩阵框图不正确！企业职能科室大于项目经理控制力的双重领导。用于企业本部驻地附近的大型项目。管理口径多，一件事公司职能部门、项目经理及公司领导都要管，施工工程处或专业队无所适从，各方均有怨言。容易出现推诿扯皮，效率低下的现象。实践证明，不适合施工企业有效的项目管理。教材教材对该模式只模式只阐述述优点，似乎首推点，似乎首推该种种模式，是不准确的。模式，是不准确的。2024/5/22 2024/5/22 周三周三2424矩矩阵阵制制组织组织形式的形式的优优点点优点点：加加强了了各各职能能部部门的的横横向向联系系，有有较强的的机机动性性和和适适应性性；有有利利于于施施工工人人员业务能能力力的的培培养养；适适用用于于大大型型、复复杂的的工工程程项目目或或多多个个同同时进行的行的项目。目。缺缺点点：协调工工作作量量大大，处理理不不当当会会造造成成扯扯皮皮现象象，产生生矛矛盾盾；各各子子项目目施工施工组的部的部门经理理应具有具有较强的的协调和和说服能力。服能力。项目目经理理子子项目目1施工施工组质量量控制控制投投资控制控制合同合同管理管理进度度控制控制子子项目目2施工施工组子子项目目3施工施工组2024/5/22 2024/5/22 周三周三25251、建、建设设工程工程项项目的目的组织结组织结构如采用矩构如采用矩阵组织结阵组织结构模式，构模式，则则每一个工作部每一个工作部门门的指令源有（的指令源有（）个。）个。A1B2C3D42、某建、某建设设工程工程项项目的目的规规模不大，参与模不大，参与单单位不多，位不多，为为提提高管理效率，避免出高管理效率，避免出现现矛盾指令，宜采用（矛盾指令，宜采用（）模式。）模式。A线线性性组织结组织结构构B混合混合组织结组织结构构C矩矩阵组织结阵组织结构构D职职能能组织结组织结构构2024/5/22 2024/5/22 周三周三26263、在某大型工程、在某大型工程项项目的施工目的施工过过程中，由于程中，由于下情不能上下情不能上传传，上情不能下达，上情不能下达，导导致致项项目目经经理不能及理不能及时时作出正作出正确决策，拖延了工期。确决策，拖延了工期。为为了加快施工了加快施工进进度，度，项项目目经经理理修正了信息修正了信息传递传递工作流程。工作流程。这这种种纠纠偏措施属于偏措施属于动态动态控控制的（制的（）。）。A技技术术措施措施B管理措施管理措施C经济经济措施措施D组织组织措施措施2024/5/22 2024/5/22 周三周三2727第三第三节建筑工程建筑工程项目目经理部理部2024/5/22 2024/5/22 周三周三2828一、项目经理部 由由项目目经理、理、项目副目副经理、理、总工程工程师领导，由施工技，由施工技术、质量管理、安量管理、安健健环管理、成本管理、物管理、成本管理、物资管理、管理、资料管理、行政后勤管理等料管理、行政后勤管理等职能部能部门或或人人员管理，由施工工程管理，由施工工程处或或专业队、施工班、施工班组构成的构成的现场施工施工队伍。伍。（一）项目部地位 项目部直属目部直属项目目经理理领导，接受企，接受企业职能部能部门指指导、监督、督、检查与考核。与考核。对外代表企外代表企业履行承包合同履行承包合同责任和任和义务。是。是项目管理工作的目管理工作的执行机构。行机构。（二）项目部的性质（特点）独立性、独立性、综合性、合性、临时性。性。（三）项目经理部的作用2024/5/22 2024/5/22 周三周三29292024/5/22 2024/5/22 周三周三3030三、项目部管理职能（一）（一）组织管理管理（二）技（二）技术管理管理（三）（三）质量管理量管理（四）安健（四）安健环管理管理（五）（五）进度管理度管理（六）物（六）物资管理管理（七）成本管理（七）成本管理（八）（八）风险管理管理（九）工程档案管理（九）工程档案管理（十）信息管理（十）信息管理（十一）沟通管理（十一）沟通管理上述各项职能，除组织管理通过职责权限发挥作用外，其余均通过项目管理制度发挥作用。2024/5/22 2024/5/22 周三周三3131 （二）（二）项目目经理部的理部的设立立 1.1.项目目经理部理部设立的要求立的要求 项目目经理部的理部的设立立应根据施工根据施工项目管理的目管理的实际需需要。要。2.2.项目目经理部理部设立的基本原立的基本原则 （1 1）根据）根据项目的目的组织形式形式设置置项目目经理部。理部。（2 2）根据施工）根据施工项目的目的规模、复模、复杂程度和程度和专业特点特点设置置项目目经理部。理部。（3 3）项目目经理部是一个具有理部是一个具有弹性的一次性的管理性的一次性的管理组织，不，不应搞成一搞成一级固定性固定性组织。（4 4）项目目经理部的人理部的人员配置配置应面向施工面向施工现场。2024/5/22 2024/5/22 周三周三3232（二）（二）项目目经理部的理部的设立立3.项目目经理部的理部的设立步立步骤 （建建设工程工程项目管理目管理规范范（GB/T50326-2006）（1）根据）根据项目管理目管理规划大划大纲确定确定项目目经理部的管理任理部的管理任务和和组织结构。构。（2）根据）根据项目管理目目管理目标责任任书进行目行目标分解与分解与责任划分。任划分。（3）确定）确定项目目经理部的理部的组织设置。置。（4）确定人）确定人员的的职责、分工和、分工和权限。限。（5）制定工作制度、考核制度与）制定工作制度、考核制度与奖惩制度。制度。2024/5/22 2024/5/22 周三周三3333 （三）（三）（三）（三）项项目目目目经经理部的解体理部的解体理部的解体理部的解体 1.1.1.1.项项目目目目经经理部解体的条件理部解体的条件理部解体的条件理部解体的条件 （1 1 1 1）工程已）工程已）工程已）工程已经经交工交工交工交工验验收，并已完成竣工收，并已完成竣工收，并已完成竣工收，并已完成竣工结结算。算。算。算。（2 2 2 2）与）与）与）与业业主（主（主（主（总总包方）和各分包商、租包方）和各分包商、租包方）和各分包商、租包方）和各分包商、租赁赁商已商已商已商已经结经结算完算完算完算完毕毕，债债权债务权债务清楚。清楚。清楚。清楚。（3 3 3 3）已）已）已）已协协助企助企助企助企业业与与与与发发包人包人包人包人签订签订了了了了工程工程工程工程质质量保修量保修量保修量保修书书。（4 4 4 4）项项目管理目目管理目目管理目目管理目标责标责任任任任书书已已已已经经履行完成。履行完成。履行完成。履行完成。（5 5 5 5）施工）施工）施工）施工现场现场清理完清理完清理完清理完毕毕，各，各，各，各项项善后工作已与企善后工作已与企善后工作已与企善后工作已与企业业主管部主管部主管部主管部门协门协商商商商一致并一致并一致并一致并办办理了有关手理了有关手理了有关手理了有关手续续。2.2.2.2.项项目目目目经经理部解体程序与善后工作理部解体程序与善后工作理部解体程序与善后工作理部解体程序与善后工作 （1 1 1 1）施工）施工）施工）施工项项目在全部竣工交付目在全部竣工交付目在全部竣工交付目在全部竣工交付验验收收收收签签字之日起字之日起字之日起字之日起15151515天内，天内，天内，天内，项项目目目目经经理部要根据工作需要向企理部要根据工作需要向企理部要根据工作需要向企理部要根据工作需要向企业业工程管理部写出工程管理部写出工程管理部写出工程管理部写出项项目目目目经经理部解体申理部解体申理部解体申理部解体申请报请报告。告。告。告。（2 2 2 2）工程）工程）工程）工程项项目的保修。目的保修。目的保修。目的保修。（3 3 3 3）工程剩余价款的）工程剩余价款的）工程剩余价款的）工程剩余价款的结结算以及回收算以及回收算以及回收算以及回收 。（4 4 4 4）人）人）人）人员员的解聘。的解聘。的解聘。的解聘。2024/5/22 2024/5/22 周三周三3434（三）（三）项目目经理部的解体理部的解体3.3.项目目经理部解体后效益理部解体后效益评价和价和债权债务处理理 （1 1）项目目经理部剩余材料的理部剩余材料的处理。理。（2 2）项目目经理部自理部自购的通信、的通信、办公等小型固定公等小型固定资产的的处理。理。（3 3）项目目经理部的工程成本盈理部的工程成本盈亏审计及及奖惩兑现 （4 4）项目目经理部解体要做到人走理部解体要做到人走场清、清、账清、物清、物净。2024/5/22 2024/5/22 周三周三3535 （一）（一）项目目经理的理的产生及条件生及条件 1.1.项目管理班子目管理班子 项目管理班子是以目管理班子是以项目目经理理为核心，共享利益，核心，共享利益，共担共担风险，对外代表企外代表企业履行与建履行与建设单位位签订的工程承包合同，的工程承包合同，对内内则是工程是工程项目建目建设的承包的承包经营者。者。2.2.项目目经理的条件理的条件 （1 1）大中型）大中型项目的目的项目目经理必理必须取得工程建取得工程建设类相相应专业注册注册执业资格格证书。（2 2）项目目经理理应具具备下列素下列素质：项目目经理不理不应同同时承担两个或两个以上未完承担两个或两个以上未完项目目领导岗位的工作。位的工作。二、二、项目目经理理2024/5/22 2024/5/22 周三周三3636 品格素品格素质 决策能力决策能力 组织能力能力 创新能力新能力 协调与控制能力与控制能力 社交能力社交能力 激励能力激励能力能力素能力素质知知识素素质体格素体格素质项目目经理理应具具备的素的素质2024/5/22 2024/5/22 周三周三37371.项目目经理的任理的任务 （1）确定）确定项目管理目管理组织机构的构成并配机构的构成并配备人人员，制定，制定规章制度，明确有章制度，明确有关人关人员的的职责，组织项目目经理班子开展工作。理班子开展工作。（2）确定管理）确定管理总目目标和和阶段性目段性目标，进行目行目标分解，制定分解，制定总体控制体控制计划，划，并并实施控制，确保施控制，确保项目建目建设成功。成功。（3）及）及时、适当地作出、适当地作出项目管理决策，目管理决策，对合同合同执行情况行情况进行行严格管理。格管理。（4）协调本本组织机构与各机构与各协作作单位之位之间的的协作配合及作配合及经济、技、技术工作，工作，在授在授权范范围内代表企内代表企业法人法人进行有关行有关签证，并，并进行相互行相互监督、督、检查，确保，确保质量、工期及成本的控制和量、工期及成本的控制和实施。施。（5）建立完善的内部和外部信息管理系）建立完善的内部和外部信息管理系统。（6）实施合同，施合同，处理好合同理好合同变更、洽商更、洽商纠纷和索和索赔，处理好理好总分包关系，分包关系，搞好与有关搞好与有关单位的位的协作配合，与建作配合，与建设单位的相互位的相互监督。督。（二）（二）项目目经理的理的责权利利2024/5/22 2024/5/22 周三周三38382.项目目经理的基本理的基本职责（建建设工程工程项目管理目管理规范范（GB/T50326-2006）项目目经理理应履行下列履行下列职责：（1）项目管理目目管理目标责任任书规定的定的职责。（2）主持）主持编制制项目管理目管理实施施规划，并划，并对项目目目目标进行系行系统管理。管理。（3）对资源源进行行动态管理。管理。（4）建立各种）建立各种专业管理体系并管理体系并组织实施。施。（5）进行授行授权范范围内的利益分配。内的利益分配。（6）归集工程集工程资料，准料，准备结算算资料，参与工程竣工料，参与工程竣工验收。收。（7）接受）接受审计，处理理项目目经理部解体的善后工作。理部解体的善后工作。（8）协助助组织进行行项目的目的检查、鉴定和定和评奖申申报工作。工作。2024/5/22 2024/5/22 周三周三39393.项目目经理的理的权限限 （建建设工程工程项目管理目管理规范范（GB/T50326-2006）项目目经理理应具有下列具有下列权限：限：（1）参与）参与项目招目招标、投、投标和合同和合同签订。（2）参与）参与组建建项目目经理部。理部。（3）主持）主持项目目经理部工作。理部工作。（4）决定授）决定授权范范围内的内的项目目资金的投入和使用。金的投入和使用。（5）制定内部）制定内部计酬酬办法。法。（6）参与）参与选择并使用具有相并使用具有相应资质的分包人。的分包人。（7）参与）参与选择物物资供供应单位。位。（8）在授）在授权范范围内内协调与与项目有关的内、外部关系。目有关的内、外部关系。（9）法定代表人授予的其它）法定代表人授予的其它权力。力。2024/5/22 2024/5/22 周三周三4040 4.项目目经理的利益与理的利益与奖罚（建建设工程工程项目管理目管理规范范（GB/T50326-2006）（1）获得工得工资和和奖励。励。（2）项目完成后，按照目完成后，按照项目管理目目管理目标责任任书规定，定，经审计后后给予予奖励或励或处罚。（3）获得得评优表彰、表彰、记功等功等奖励。励。2024/5/22 2024/5/22 周三周三4141（三）（三）项目目经理理责任制任制 （建建设工程工程项目管理目管理规范范（GB/T50326-2006）项目管理目目管理目标责任任书的内容：的内容：（1）项目管理目管理实施目施目标。（2）组织与与项目目经理部之理部之间的的责任、任、权限和利益分配。限和利益分配。（3）项目目设计、采、采购、施工、施工、试运行等管理的内容和要求。运行等管理的内容和要求。（4）项目需用目需用资源的提供方式和核算源的提供方式和核算办法。法。（5）法定代表人向）法定代表人向项目目经理委托的特殊事理委托的特殊事项。（6）项目目经理部理部应承担的承担的风险。（7）项目管理目目管理目标评价的原价的原则、内容和方法。、内容和方法。（8）对项目目经理部理部进行行奖惩的依据、的依据、标准和准和办法。法。（9）项目目经理解理解职和和项目目经理部解体的条件及理部解体的条件及办法。法。2024/5/22 2024/5/22 周三周三4242项目目经理理地位地位责、权、利利素素质任任务项目目经理部理部构建构建解体解体作用作用规模模部部门设置置2024/5/22 2024/5/22 周三周三43432024/5/22 2024/5/22 周三周三44442024/5/22 2024/5/22 周三周三45452024/5/22 2024/5/22 周三周三4646第四第四节节工程工程执业资执业资格制度格制度一、注册建造一、注册建造师的概念的概念中中华人民共和国建筑法人民共和国建筑法第第14条条规定：从事建筑活定：从事建筑活动的的专业技技术人人员，应当依法取得相当依法取得相应的的执业资格格证书，并在，并在执业证书许可的范可的范围内从事建筑活内从事建筑活动。改革开放以来，在我国建。改革开放以来，在我国建设领域已域已建立了注册建筑建立了注册建筑师、注册、注册结构工程构工程师、注册、注册监理工程理工程师、注册、注册造价工程造价工程师、注册房地、注册房地产估价工程估价工程师、注册、注册规划划师等等执业资格格制度。制度。2002年年12月月5日，人事部、建日，人事部、建设部于部于联合下合下发了了关关于印于印发建造建造师执业资格制度格制度暂行行规定定的通知的通知（人（人发2002111号），印号），印发了了建造建造师执业资格制度格制度暂行行规定定。文件下文件下发，标志我国建立建造志我国建立建造师执业资格制度的工作正式启格制度的工作正式启动。2024/5/22 2024/5/22 周三周三4747二、注册建造二、注册建造师的相关的相关规定定 注册建造注册建造师分分为一一级注册建造注册建造师和二和二级注册建造注册建造师。注册注册证书与与执业印章有效期印章有效期为3年。注册有效期年。注册有效期满需需继续执业的，的，应当在当在 注册有效期届注册有效期届满30日前申日前申请延延续注册。延注册。延续注册的，有效期注册的，有效期为3年。年。大中型工程施工大中型工程施工项目目负责人必人必须由本由本专业注册建造注册建造师担任。一担任。一级注册注册建造建造师可担任大、中、小型工程施工可担任大、中、小型工程施工项目目负责人，二人，二级注册建造注册建造师可以承可以承担中、小型工程施工担中、小型工程施工项目目负责人。人。一一级、二、二级注册建造注册建造师可在全国范可在全国范围内内执业。2024/5/22 2024/5/22 周三周三4848三、建造三、建造师执业资格考格考试 一一级建造建造师执业资格格实行全国行全国统一大一大纲、统一命一命题、统一一组织的的考考试制度，由人事部、建制度，由人事部、建设部共同部共同组织实施，原施，原则上每年上每年举行一次考行一次考试；二；二级建造建造师执业资格格实行全国行全国统一大一大纲，各省、自治区、直，各省、自治区、直辖市市命命题并并组织的考的考试制度。制度。一一级建造建造师资格考格考试设建建设工程工程经济、建建设工程法工程法规及相及相关知关知识、建建设工程工程项目管理目管理和和专业工程管理与工程管理与实务4个科目。个科目。其中其中专业工程管理与工程管理与实务科目包括：建筑工程、公路工程、科目包括：建筑工程、公路工程、铁路路工程、民航机工程、民航机场工程、港口与航道工程、水利水工程、港口与航道工程、水利水电工程、市政公用工工程、市政公用工程、通信与广程、通信与广电工程、工程、矿业工程和机工程和机电工程工程10个个专业。二二级建造建造师执业资格考格考试设：建建设工程施工管理工程施工管理、建建设工工程法程法规及相关知及相关知识、专业工程管理与工程管理与实务3个科目。其中个科目。其中专业工程管理与工程管理与实务科目科目设置置6个个专业类别：建筑工程、公路工程、水利：建筑工程、公路工程、水利水水电工程、工程、矿业工程、市政公用工程、机工程、市政公用工程、机电工程。工程。2024/5/22 2024/5/22 周三周三4949四、注册建造四、注册建造师和和项目目经理的关系理的关系建造建造师与与项目目经理定位不同，但所从事的都是建理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。建工程的管理。建造造师执业的覆盖面的覆盖面较大，可涉及工程建大，可涉及工程建设项目管理的目管理的许多方面，担任多方面，担任项目目经理只是建造理只是建造师执业中的一中的一项；项目目经理理则限于企限于企业内某一特定内某一特定工程的工程的项目管理。建造目管理。建造师选择工作的工作的权力相力相对自主，可在社会市自主，可在社会市场上上有序流有序流动，有，有较大的活大的活动空空间；项目目经理理岗位位则是企是企业设定的，定的，项目目经理是企理是企业法人代表授法人代表授权或聘用的、一次性的工程或聘用的、一次性的工程项目施工管理者。目施工管理者。项目目经理是建筑理是建筑业企企业实施工程施工程项目管理目管理设置的一个置的一个岗位位职务。建造建造师是从事建是从事建设工程管理的工程管理的专业技技术人人员的的执业资格格。2024/5/22 2024/5/22 周三周三50502024/5/22 2024/5/22 周三周三51512024/5/22 2024/5/22 周三周三5252