Kingdee-Way实施方法与项目管理.ppt

Kingdee Way实施方法与项目管理实施方法与项目管理演讲人：明煌演讲人：明煌演讲人：明煌演讲人：明煌/Holly/Holly/Holly/Holly金蝶软件（中国）有限公司金蝶软件（中国）有限公司金蝶软件（中国）有限公司金蝶软件（中国）有限公司2024/5/21 周二1P2 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司自我介绍自我介绍n n明煌，明天更辉煌明煌，明天更辉煌n n我是一头牛，勤奋、执着、牛脾气我是一头牛，勤奋、执着、牛脾气n n帮助顾问成功，就是帮助顾客成功帮助顾问成功，就是帮助顾客成功P3 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司n 项目管理项目管理n Kingdee Way实施方法论实施方法论n 实施标准化手册实施标准化手册n 如何行动如何行动 目目 录录P4 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司n 项目管理项目管理n Kingdee Way实施方法论实施方法论n 实施标准化手册实施标准化手册 n 如何行动如何行动目目 录录P5 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司n n项目是为提供某项独特产品或服务所作的临项目是为提供某项独特产品或服务所作的临时性（一次性）努力时性（一次性）努力n n例如：结婚典礼是一个项目例如：结婚典礼是一个项目n n项目必须满足以下四个基本标准项目必须满足以下四个基本标准n n具体目标：必须有明确定义的切实可行的目标具体目标：必须有明确定义的切实可行的目标n n临时性：具有确定的开始时间和结束时间临时性：具有确定的开始时间和结束时间n n独特性：创造一种独特的产品或服务独特性：创造一种独特的产品或服务n n相互关联的活动：活动之间有先有后相互关联的活动：活动之间有先有后项目的定义项目的定义项目的定义项目的定义P6 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司nn现代项目管理开始于现代项目管理开始于2020世纪世纪4040年代，比较典型的案例是美国军方年代，比较典型的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划。二次大战以后，发展成为的综合性管研制原子弹的曼哈顿计划。二次大战以后，发展成为的综合性管理科学分支理科学分支 nn19651965年第一个专业性国际项目管理组织年第一个专业性国际项目管理组织IPMAIPMA（International International Project Management AssociationProject Management Association）在瑞士洛桑成立）在瑞士洛桑成立 nn19691969年，美国成立项目管理学会年，美国成立项目管理学会PMIPMI（Project Management Project Management InstituteInstitute）nn19761976年，年，PMIPMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形目管理职业雏形 nn19841984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOKPMBOK（Project Management Body of KnowledgeProject Management Body of Knowledge）和基于）和基于PMBOKPMBOK的项目管理专业证书的项目管理专业证书PMPPMP（project management project management professional certificationprofessional certification）两项创新）两项创新 项目管理的发展历史项目管理的发展历史项目管理的发展历史项目管理的发展历史P7 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司n n项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去目的活动中去n n例如：结婚典礼需要项目管理例如：结婚典礼需要项目管理n n项目管理就是平衡相互间有冲突的要求项目管理就是平衡相互间有冲突的要求n n范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量 n n有不同需求和期望的项目涉及人员（项目厉害关系有不同需求和期望的项目涉及人员（项目厉害关系者）者）n n明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）（期望）项目管理的定义项目管理的定义项目管理的定义项目管理的定义P8 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司nn项目管理的目标：项目管理的目标：多、快、好、省多、快、好、省，让质量数量最大化的同时，所消耗，让质量数量最大化的同时，所消耗的资源和时间最小化，并让老板和客户满意的资源和时间最小化，并让老板和客户满意 项目管理的模型项目管理的模型项目管理的模型项目管理的模型P9 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司n n三边三边n n边行动边行动n n边计划边计划n n边修改边修改 n n六拍六拍nn拍脑门（草率决策）拍脑门（草率决策）nn拍肩膀（错误激励）拍肩膀（错误激励）nn拍胸脯（盲目乐观）拍胸脯（盲目乐观）nn拍桌子（发泄训斥）拍桌子（发泄训斥）nn拍屁股（消极回应）拍屁股（消极回应）nn拍大腿（失败放弃）拍大腿（失败放弃）项目管理中的常见三边和六拍项目管理中的常见三边和六拍项目管理中的常见三边和六拍项目管理中的常见三边和六拍P10 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司n n项目厉害关系者：就是积极参与项目、或其利益因项目厉害关系者：就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们对项目及其结果也会施加影响组织，他们对项目及其结果也会施加影响n n一般项目都存在主要厉害关系者一般项目都存在主要厉害关系者n n项目经理：负责管理项目的个人项目经理：负责管理项目的个人n n项目组织：参与项目决策、管理以及实施工作的顾客和项目组织：参与项目决策、管理以及实施工作的顾客和顾问顾问n n终端用户：直接使用项目产品或与项目产品相关的个人终端用户：直接使用项目产品或与项目产品相关的个人或组织或组织项目厉害关系者项目厉害关系者项目厉害关系者项目厉害关系者P11 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司n n协调和管理厉害关系者的期望非常困难，因为厉害协调和管理厉害关系者的期望非常困难，因为厉害关系者的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突关系者的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突n nERPERP实施中，部门经理可能对流程控制点的要求比实施中，部门经理可能对流程控制点的要求比较多，操作者可能要求流程简单；同时可能因部门较多，操作者可能要求流程简单；同时可能因部门权利与利益的重新分配，不同部门经理对同一流程权利与利益的重新分配，不同部门经理对同一流程的要求也不一样。高层领导者可能要求流程有利于的要求也不一样。高层领导者可能要求流程有利于部门间的信息沟通和工作协调，而部门经理却更多部门间的信息沟通和工作协调，而部门经理却更多的强调本部门工作的简化和高效的强调本部门工作的简化和高效n n案例：某机械加工企业属于生产工艺管理的工艺委案例：某机械加工企业属于生产工艺管理的工艺委外流程当成买进卖出的业务外流程当成买进卖出的业务项目厉害关系者项目厉害关系者项目厉害关系者项目厉害关系者P12 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司n n项目组织文化与作风来源于企业文化和项目经理的项目组织文化与作风来源于企业文化和项目经理的工作作风。主要反映如下工作作风。主要反映如下n n共同的价值观、行为规范共同的价值观、行为规范n n规章制度和办事程序规章制度和办事程序n n对权力关系的看法对权力关系的看法n n项目组织文化与作风对项目的成败有直接的影响项目组织文化与作风对项目的成败有直接的影响n n案例：北方某国营企业案例：北方某国营企业ERPERP实施过程，乙方的项目实施过程，乙方的项目经理实质上就是一名客户经理，主要是维护客户关经理实质上就是一名客户经理，主要是维护客户关系，项目进展严重滞后，但甲方对已方很满意。好系，项目进展严重滞后，但甲方对已方很满意。好景不长，企业高层发生变动，新上任的老总对项目景不长，企业高层发生变动，新上任的老总对项目极不满意，乙方被迫换了几任项目经理均没有搞定，极不满意，乙方被迫换了几任项目经理均没有搞定，最后安排一名儒雅、专家型的项目经理摆平。最后安排一名儒雅、专家型的项目经理摆平。项目组织文化与作风项目组织文化与作风项目组织文化与作风项目组织文化与作风P13 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司n n实施项目组织的结构往往对能否获得项目所实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用需资源和以何种条件获取资源起着制约作用n n企业组织结构主要有三种企业组织结构主要有三种n n职能式组织结构职能式组织结构n n项目式组织结构项目式组织结构n n矩阵式组织结构矩阵式组织结构项目组织结构项目组织结构项目组织结构项目组织结构P14 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司职能式组织结构职能式组织结构职能式组织结构职能式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）P15 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司项目式组织结构项目式组织结构项目式组织结构项目式组织结构总裁项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）P16 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司弱矩阵式组织结构弱矩阵式组织结构弱矩阵式组织结构弱矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调P17 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司平衡矩阵式组织结构平衡矩阵式组织结构平衡矩阵式组织结构平衡矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调P18 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司强矩阵式组织结构强矩阵式组织结构强矩阵式组织结构强矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调项目经理管理人员项目经理项目经理项目经理P19 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司组织结构形式对项目的影响组织结构形式对项目的影响组织结构形式对项目的影响组织结构形式对项目的影响P20 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司n n结合前面学习的内容，谈谈你实施过程遇到结合前面学习的内容，谈谈你实施过程遇到的问题和解决方法的问题和解决方法经验交流与分享经验交流与分享经验交流与分享经验交流与分享P21 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司n n项目生命周期：实施项目的组织机构通常把项目生命周期：实施项目的组织机构通常把每一个项目划分成若干个每一个项目划分成若干个项目阶段项目阶段，以便有，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为称为项目生命周期项目生命周期。项目阶段与项目生命周期项目阶段与项目生命周期项目阶段与项目生命周期项目阶段与项目生命周期P22 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司n n每个项目阶段都以一个或数个可交互成果的完成作为其标志每个项目阶段都以一个或数个可交互成果的完成作为其标志n n可交付成果可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果是某种有形的、可验证的工作成果n n项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查作为其标志。目的是实施情况的审查作为其标志。目的是1.1.确定项目是否应该继续实施，并进入下一阶段确定项目是否应该继续实施，并进入下一阶段2.2.以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差n n 每个项目阶段通常包括一套明确的可交付成果，以便建每个项目阶段通常包括一套明确的可交付成果，以便建立所要求的管理控制水平。项目中的大部分工作都与阶段的立所要求的管理控制水平。项目中的大部分工作都与阶段的主要可交付成果相关联。主要可交付成果相关联。项目阶段的特征项目阶段的特征项目阶段的特征项目阶段的特征P23 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司项目阶段与项目生命周期项目阶段与项目生命周期项目阶段与项目生命周期项目阶段与项目生命周期成本和 人力投入的水平开始结束时间一个或多个中间过程最后阶段开始阶段P24 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司过程组过程组过程组过程组启动过程启动过程规划过程规划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程某一个阶段中过程之间的联系某一个阶段中过程之间的联系P25 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司过程组过程组过程组过程组启动过程启动过程规划过程规划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程某一阶段中各过程的交叉某一阶段中各过程的交叉P26 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司过程组过程组过程组过程组准备过程准备过程规划过程规划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程准备过程准备过程规划过程规划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程设计阶段设计阶段实现阶段实现阶段阶段之间相互影响阶段之间相互影响P27 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司三重约束三重约束三重约束三重约束n n什么是成功的项目？什么是成功的项目？什么是成功的项目？什么是成功的项目？成本成本进度进度范围范围1.在一定时间期限内2.一定预算成本内3.得到客户使用者认可4.使范围变化最少或双方就范围变化达成一致P28 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司项目管理的知识体系项目管理的知识体系综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目计划编制项目计划实施项目计划变更控制启动范围计划编制范围定义范围确认范围变更控制活动定义活动排序历时估计计划进度编制进度控制资源计划编制成本估算成本预算成本控制质量计划编制质量保证质量控制组织计划编制人员获取团队发展沟通计划编制信息发布绩效报告管理收尾风险管理计划编制风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划编制风险监控采购计划编制询价计划编制询价供方选择合同管理合同收尾为了妥善协调项目各个不同组成部分所需要的过程。项目应该包括成功地完成项目所需的全部工作，但又只包括完成项目所必需的工作。确保项目按时完成所需的各项过程。确保项目按照规定预算完成所需进行各项过程。确保项目达到既定质量要求所需实施的各项过程。为了最有效的参与项目的全体人员而应采取的各项过程。为确保项目信息及时与恰当地产生、搜集、传播、存储和最终处置所需实施的各项过程。与项目风险识别、分析、以及采取应对措施相关的各项过程。从项目实施组织之外获取货物和服务所需要进行的各项过程。P29 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司项目管理过程组与知识领域图解项目管理过程组与知识领域图解启动规划执行控制收尾综合管理项目计划制定项目计划执行综合变更控制范围管理启动范围规划范围定义范围核实范围变更控制时间管理活动定义活动排序活动所需时间估算进度制定进度控制成本管理资源规划成本估算成本预算质量管理质量规划质量保证质量控制P30 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司项目管理过程组与知识领域图解项目管理过程组与知识领域图解启动规划执行控制收尾人力资源管理组织规划人员招募班子建设沟通管理沟通规划信息分发绩效报告行政收尾风险管理风险管理规划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对规划风险监测与控制采购管理采购规划虚假规划询价供方选择合同管理合同收尾P31 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司n n范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定 n n风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝 n n沟通管理：内外沟通沟通管理：内外沟通沟通管理：内外沟通沟通管理：内外沟通 、上下沟通、上下沟通、上下沟通、上下沟通n n质量管理：如何让客户认同软件成功应用？质量管理：如何让客户认同软件成功应用？质量管理：如何让客户认同软件成功应用？质量管理：如何让客户认同软件成功应用？n n时间管理：时间管理：时间管理：时间管理：90%ERP90%ERP项目的失败是因为项目拖期项目的失败是因为项目拖期项目的失败是因为项目拖期项目的失败是因为项目拖期n n成本管理：项目成本是老板最关注的要素成本管理：项目成本是老板最关注的要素成本管理：项目成本是老板最关注的要素成本管理：项目成本是老板最关注的要素n n人力资源管理：项目管理中人力资源管理：项目管理中人力资源管理：项目管理中人力资源管理：项目管理中“人人人人”占什么位置占什么位置占什么位置占什么位置n n采购管理：主要表现在采购管理：主要表现在采购管理：主要表现在采购管理：主要表现在ERPERP选型阶段选型阶段选型阶段选型阶段 n n整合管理：项目管理中的协调该怎么做？整合管理：项目管理中的协调该怎么做？整合管理：项目管理中的协调该怎么做？整合管理：项目管理中的协调该怎么做？项目管理的九大知识体系项目管理的九大知识体系项目管理的九大知识体系项目管理的九大知识体系P32 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司n n举一个例子，谈谈在你所实施的项目中，曾举一个例子，谈谈在你所实施的项目中，曾经应用到的项目管理知识经应用到的项目管理知识经验交流与分享经验交流与分享经验交流与分享经验交流与分享P33 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司n 项目管理项目管理n Kingdee Way实施方法论实施方法论n 实施标准化手册实施标准化手册 n 如何行动如何行动目目 录录P34 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司以客户以核心的蓝色链环为客户创造价值以客户以核心的蓝色链环为客户创造价值n整体规划，分步实施整体规划，分步实施n环环相扣，价值累积环环相扣，价值累积n统一规范，确保成功统一规范，确保成功n螺旋上升，持续优化螺旋上升，持续优化项目项目准备准备蓝图蓝图设计设计系统系统实现实现验收验收交付交付运营运营维护维护评估评估优化优化P35 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司金蝶项目实施管理体系金蝶项目实施管理体系Tools 工具工具l企业应用评价模型企业应用评价模型l顾问实施手册顾问实施手册l系统优化工具系统优化工具lCPMP/CDMSCPMP/CDMS全面质量管理全面质量管理l行业解决方案库行业解决方案库l行业知识库行业知识库l典型案例库典型案例库l企业管理方法库企业管理方法库l企业应用效果分析企业应用效果分析 People 人人l行业咨询专家行业咨询专家l实施顾问实施顾问lIT IT 技术专家技术专家l专业化的团队专业化的团队Method 方法方法 Kingdee Way实施方法论实施方法论l系统性系统性l标准化标准化l基于价值实现基于价值实现l体现企业个性化体现企业个性化P36 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司Kingdee Way实施方法论实施方法论第一部份：四步实施法第二部份：CPMP&工具模板 第三部份：CDMS&知识库 P38 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司全面质量管理确保项目成功全面质量管理确保项目成功n金蝶是中国大陆唯一采用顾问项目管理平台（CPMP）来管理和监控项目实施过程的ERP厂商，真正给顾客提供“全面质量管理”的实施服务，确保项目成功。P39 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司行业知识库提供成功的参考模式行业知识库提供成功的参考模式n采用了先进的实施文档管理系统（CDMS），汇集不同行业的成功经验，给您的业务流程规划和系统配置提供了成功的参考模式，不必从零开始。P40 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司n 项目管理项目管理n Kingdee Way实施方法论实施方法论n 实施标准化手册实施标准化手册 n 如何行动如何行动目目 录录P41 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司为什么需要顾问标准化实施手册？为什么需要顾问标准化实施手册？n项目快要上线才得知销售过程中的过度承诺n客户项目经理只是IT人员,无法行使其权利和调配资源n公司高层从不参与项目会议,也不关心ERP项目n工作量加大但无任何奖励措施,抵制情绪很强n部门间权利重新分配引发利益冲突n客户高层很关心ERP项目,但不知如何推进项目n培训时学员不积极参加，却说没有讲n上线后才发现基础资料准确率低，需要重新返工n早知道这样，我早就该nn到底现在是“六步法”还是“四步法”？n时间都浪费在文档编制上了，到哪里去找可用的实施工具和模板？n实施计划到底该做成什么样？nP42 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司金蝶实施标准化体系架构金蝶实施标准化体系架构管管 理理 制制 度度顾问文档管理系统顾问文档管理系统（CDMS）顾问项目管理平台顾问项目管理平台（CPMP）标准化实施体系标准化实施体系实实施施经经理理手手册册制度汇编制度汇编业务管理业务管理工具汇编工具汇编顾顾问问实实施施手手册册EAS实施手册实施手册K/3实施手册实施手册HR实施手册实施手册P43 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司标准化实施手册与实施方法论的关系标准化实施手册与实施方法论的关系基础基础理论理论具体具体方法方法宏观宏观微观微观项目实施的动作规范与技巧项目实施的动作规范与技巧P44 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司正确地理解标准化与个性化正确地理解标准化与个性化n标准化是工作（动作）过程的标准化n个性化是产品（包括服务产品）的个性化n个性化的产品通过标准化的实施工作，来满足客户个性化的需求。P45 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司顾问实施手册章节介绍顾问实施手册章节介绍n项目准备n蓝图设计n系统实现n验收交付四步实施法2143 P46 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司项目组织结束开始需求评审系统培训阶段项目计划书继续实施计划项目评审点 阶段如何开始 进一步描述 在这一阶段中要做的工作 阶段如何结束下一个阶段如何开始定义评审规划示意图规划示意图规划示意图规划示意图项目准备实现实现验收交付系统实施各阶段业务蓝图开始结束实施合同oror评审点评审点/里程碑里程碑 (例如开始,结束,讨论)客户所填表格客户所填表格（如培训签到表）金堞所填表格金堞所填表格（如立项申请表）金堞与客户共同填写的表格金堞与客户共同填写的表格（如立项申请表）金蝶提供文档金蝶提供文档 (如业务流程整理指导说明书)金蝶与客户共同完成的文档金蝶与客户共同完成的文档 (如业务操作规程)客户完成文档客户完成文档 (如系统编码原则)金蝶与客户共同完成的活动金蝶与客户共同完成的活动/事件事件 （如实施策划）客户自行完成活动客户自行完成活动/事件事件 （如:基础资料录入）金蝶完成活动金蝶完成活动/事件事件 （如:原型测试培训）图图图图 例例例例ingdee Way实施方法概览实施方法概览P47 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司（一）项目准备阶段的主要工作（一）项目准备阶段的主要工作1234567项目背景掌握项目准备标准化实施8成立项目组织实施前工作准备项目调研制定并确认实施方案召开项目启动大会客户中高层领导培训软件安装P48 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司项目定义结束开始业务蓝图阶段继续实施准备阶段评审项目组织企业基本情况调查表启动大会实施规划实施策略与目标项目总体实施计划任命书背景掌握中高层培训PPT启动大会PPT项目风险评估报告实施合同（一）项目准备阶段的主要工作（一）项目准备阶段的主要工作项目准备系统实现验收交付业务蓝图开始结束企业调研中高层培训项目公约工具模板调研报告项目公约软件安装P49 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司项目背景掌握项目背景掌握目的了解销售过程，收集相关文档，分析潜在风险，准备实施方案。工作事项分析项目相关重要人员，了解客户状况，初步确定我方小组成员及实施方案和实施计划注意事项实施计划配合合同收款计划，提早采取措施确保承诺可交付参考模板销售转实施交接表不能交付的承诺协调计划时就提出规避风险案例分析项目背景掌握项目背景掌握P50 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司项目背景掌握项目背景掌握客户基本信息合同状况交接资料清单其他事项销售实施签字销售合同招投标文件项目方案书销售转实施往来E_mail客户拜访记录P51 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司案例一案例一n某租赁公司购买了一套软件，销售完成后实施人员进场开始实施，开始的时候，实施进展比较顺利，一切按计划进行。可是在即将进行系统初始化的时候，客户提出固定资产卡片要求自动导入系统，而排计划的时候，就没有安排固定资产自动导入这项工作计划，实施被迫暂停，重新组织资源开发接口，实现固定资产的导入，这个计划与不得不进行重新调整。你认为问题出现在什么地方？应该怎样改进？P52 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司成立项目组织成立项目组织目的建立彼此沟通桥梁工作事项我方确定实施团队人员，公司发文实施团队任命书，指导客户成立项目组并签署实施公约，制定奖惩制度注意事项提交相关客户项目经理建议人选参考模板实施团队任命书项目实施公约项目实施管理（奖惩）制度 不参与客户利益粉争案例分析成立项目组织成立项目组织P53 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司（续（续2）领导小组组长项目经理项目实施公约项目成员项目目标项目组织成员职责项目总体要求P54 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司案例二案例二n某公司拟安排其IT部门经理担任项目经理，该部门经理平时工作认真负责，从不放过任何细节，精通多项开发技术和工具，老老实实，作风正派，较少与其他部门及人员沟通，以前一直从事技术方面的工作，正因为如此刚刚被办公室主任提拔为信息部经理。由于总经理（该项目决策人）对公司视频系统的建设不甚满意，就引荐了与其有过交往的一位博士（他们交往一般），任职信息部副经理，协助部门经理工作。该博士刚近公司不久，但其善于交际，各个方面的人员他都能进行沟通，对企业的业务也在逐步了解，有愿望通过本次项目实施竖立自己的威信，相信这个项目能够成功完成。请问，他们谁更适合做该项目的项目经理？如果企业已经初步确立了信息部主任做项目经理，你该怎么做？P55 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司实施前工作准备实施前工作准备目的了解客户，掌握项目，赢得先机工作事项准备各种信息、资料注意事项深入了解企业业务、行业、特种参考模板案例分析实施前工作准备实施前工作准备P56 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司案例三案例三n某顾问经验丰富，对产品非常精通，但他即将接手的项目有些特殊，该客户所在的行业极其少见。顾问进入现场后，开始调研，他非常客气，处处表现出向客户学习的姿态，很多问题问的在客户看来有点滑稽，客户开始有些抱怨，认为公司为其安排的顾问没有经验，不合格，提出了更换实施顾问的要求，无论公司怎么解释，都无济于事。请问，这一现象说明了什么问题？我们在实施工作中应该怎么规避？P57 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司客户中高层领导高级培训客户中高层领导高级培训目的让客户中高层了解项目实施工作，为实施提供支持 工作事项企业信息化的主要步骤实施方法论培训注意事项事前演练，确保万无一失参考模板客户中高层领导培训.ppt 案例分析案例四中高层实施方法论培训中高层实施方法论培训 P58 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司项目调研项目调研目的了解系统与客户情况的匹配度，预没风险，准备实施方案。工作事项拜访客户高层调研各部门注意事项取得客户相关业务流程参考模板ERP项目调研报告调研仓库、车间注意内容案例分析项目调研项目调研P59 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司调研技巧关于访谈调研技巧关于访谈关于访谈n充分准备n访谈目的、要点、对象、预约时间、地点n访谈记录、结束后报告n根据谈话方的性格、心情，甚至对方的谈话口气来选择合适的方式和语句 n始终对被访者表示尊重和善意n打破沙锅问到底 P60 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司制定并确认实施方案制定并确认实施方案目的了解项目的意义、目标、责任、范围、风险工作事项签署项目实施方案书 签署项目实施计划 注意事项关于项目验收标准，一定要注意其准确性和可交付性，绝对不能将交付不了的事项写入项目验收标准。参考模板项目实施方案书、项目实施计划 案例分析制定并确认实施方案制定并确认实施方案P61 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司（续（续1）前言项目定义项目实施组织要求项目实施范围项目培训项目实施方案书项目实施任务及责任实施工作方式验收标准风险规避P62 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司案例六案例六n某日，一同事抱怨，“这个客户什么时候能实施完毕啊，几乎三个月都会新收购一家新企业，新收购的企业都要我们去实施，只给加站的钱，实施不给钱”。同样的案例在许多机构都存在，请问这是什么原因造成的？你有什么好的方法解决这些问题？P63 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司召开项目启动大会召开项目启动大会目的表达信息化推动的决心，传达项目相关实施任务、计划 工作事项签署项目实施方案书 签署项目实施计划 注意事项会前加大宣传力度，多层面推广项目全面准备会议议程、相关设备及布置 参考模板项目启动大会议程、项目启动大会.ppt、项目启动大会会议纪要 案例分析召开项目启动大会召开项目启动大会P64 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司软件安装软件安装目的完成后软件安装工作事项培训软件安装技巧 指导客户安装软件 注意事项指导客户安装参考模板软件安装完成确认书案例分析软件安装软件安装 P65 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司本阶段主要应用的项目管理知识本阶段主要应用的项目管理知识n范围管理（规划）（实施单位、系统、交付物）n时间管理（规划）（实施计划、里程碑）n沟通管理（规划、执行、控制）（沟通机制、启动大会）n风险管理（规划）（可预见的风险及规避措施）n人力资源管理（规划）（项目组织）n质量管理（规划）（验收标准）n成本管理n采购管理n综合管理（规划）（编制计划）P66 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司（二）蓝图设计阶段的主要工作（二）蓝图设计阶段的主要工作1234567产品功能培训蓝图设计标准化实施8BOM分层讨论确定基础资料编码规范基础资料收集与录入业务流程讨论基础资料追踪检查与修正流程模拟业务蓝图确认9系统上线状况报告P67 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司业务蓝图结束开始蓝图实现阶段继续阶段评审流程讨论与优化业务蓝图确认业务蓝图完成确认单经典案例研究经典规程库阶段评审表项目准备系统实现验收交付业务蓝图开始结束现行业务流程整理功能遍历流程匹配制定客户化方案现行业务流程业务蓝图（二）蓝图设计阶段的主要工作（二）蓝图设计阶段的主要工作P68 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司产品功能培训产品功能培训目的掌握系统功能及操作 工作事项制定培训计划，协助确定参训人员，每次培训后需进行实战演练，并进行考试成绩备档注意事项做好培训签到工作，讲解时需多结合实例，通过演练强化记忆参考模板项目培训计划、培训学员签到表、培训结果确认书、各模块试题 产品功能培训产品功能培训 P69 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司BOM分层讨论分层讨论目的明确产品结构分层 工作事项取得客户零件表、排程计划，讲述产品结构分层原则，以一个产品为例请技术人员讲其结构并结合生产实际分析，调整后并请人画出另一产品的结构树注意事项分层原则结合实例讲解，购买车间管理模块的客户BOM分层时需考虑到工艺路线参考模板产品分层原则、产品结构分层确认书、产品BOM结构图例案例分析案例四BOM分层讨论分层讨论 P70 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司BOM分层六大原则分层六大原则n产：是否要单独下发生产任务n供：半成品是否会直接销售n销：半成品是否会直接采购n存：是否需入库n虚：考虑虚拟件n委：是否委外P71 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司BOM示例示例球形阀门11.00.00(1)阀杆10.01.001（1）阀体10.02.002（1）主杆01.01.002（1）活塞10.03.003(1)阀柄01.01.003（1）螺母01.00.001（2）0层1层2层阀体毛坏01.01.004（1）车车磨磨铣铣P72 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司确定基础资料编码规范确定基础资料编码规范目的明确各种基础资料编码规范 工作事项编码原则讲解，查看现有编码规范是否符合编码原则，讨论编码规范注意事项现有编码如不符编码原则，由客户决定，顾问只是提出改善建议提供一套编码原则范本给客户参考参考模板编码原则指导说明书、物料编码规范、系统编码原则确认书、其他资料编码规则表 确定基础资料编码规范确定基础资料编码规范 P73 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司信息化编码八大原则信息化编码八大原则n一（求唯一）n类（分类别）n有（勿有意）n变（避变化）n数（数字好）n短（力求短）n长（长统一）n跳（用跳号）P74 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司基础资料收集与检查基础资料收集与检查目的确保基础资料的准确性 工作事项讲解收集资料的范围、关键字段含义、逻辑，制定基础资料准备进度，监控进度及时指导解决困难注意事项基础资料收集是困难最大的环节，要坚定信心不断鼓励，发现错误及时修正参考模板基础资料准备检查表 案例分析案例五基础资料收集与检查基础资料收集与检查 P75 版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司案例九案例九n n项目培训已经结束，进入了数据收集阶段，相关资料收集项目培训已经结束，进入了数据收集阶段，相关资料收集范围都确定了，对应的负责人也确定了，时间也作出了要范围都确定了，对应的负责人也确定了，时间也作出了要求，重要数据的讲解也完成了，自认为万事具备，可是快求，重要数据的讲解也完成了，自认为万事具备，可是快到完成时间检查才发现物料数据才完成一半，一问原因才到完成时间检查才发现物料数据才完成一半，一问原因才知道负