项目管理办法(分公司实施细则).doc

股份公司施工项目管理办法（分公司实施细则）目录第一章 总则第二章 项目经理部的组建第三章 项目风险控制与过程管理第四章 项目成本、结算与资金管理第五章 项目审计与项目终止第六章 项目管理绩效考核与评价第七章 附则第一章 总则 第一条 为适应建筑业市场变革的要求，创新公司生产经营管理模式，提高公司施工项目管理水平和风险控制能力，促进项目管理的标准化、规范化、精细化，增强企业市场竞争力，保持企业可持续发展。达到提高经济效益、科学合理分配企业利润、延长企业价值链的目标，特制定本管理办法实施细则。 第二条 本管理办法实施细则适用于公司承接的工程造价3000万元以上的总承包工程项目或工程造价1000万元以上的专业承包工程项目。特殊工程项目经总经理办公会议确定亦适用本管理办法实施细则。 第三条 本管理办法实施细则的主要编制依据为：中华人民共和国建筑法、中华人民共和国合同法、中华人民共和国招标投标法、建设工程项目管理规范（GB/T50326-2001）、青建集团股份公司质量、环境、职业健康安全管理体系、青建集团股份公司项目管理制度汇编(B版)和相关的法律、法规。 第四条 本管理办法实施细则以实现项目目标为核心，强化公司对工程项目全过程风险控制和目标管理，实现项目管理的标准化、规范化、精细化，提高整体管理水平。公司对施工项目实行权责分明、管理严谨、流程科学、尊重客观、激励和约束相结合的内部管理制度。公司对施工项目的一次性组织管理机构（项目经理部）的运行风险、成本结算、工程进度、合同履约、质量安全、现场文明、客户服务进行全过程全方位的服务、指导、监督、管理和控制。第二章 项目经理部的组建 第五条 项目经理、技术负责人及关键岗位管理人员一、执业资格1、项目经理人选，必须具有国家规定的注册建造师执业资格；具有工程或工程经济专业中级及以上专业技术职务；身体健康；遵守国家法律、法规、行业管理规定；恪守职业道德，对企业忠诚，同时还应具备下列基本条件：1）应具备执业的技术能力和履行合同的能力；2）具有工程技术、工程管理理论和相关的经济管理水平，具有相应的施工管理专业知识；3）具有较丰富的施工管理实践经验和资历，有较强的组织能力，保证工程项目各项经济、技术指标实现。2、项目技术负责人，应具有工程技术专业中级及以上专业技术职务或具有工程管理专业大学以上文化；具有5年以上施工技术管理经验，同时还应具备下列基本条件：1）熟悉掌握工程建设国家强制性标准和施工规范；2）能独立解决施工过程中较复杂的技术问题；3）能指导编写、审核项目施工方案和特殊部位的施工方案，并负责实施；4）积极推广和应用新技术、新工艺、新材料、新设备；5）能将技术管理和经济管理有机地结合起来，推动经济目标的实现。3、项目关键岗位管理人员，应持有国家规定的相关工作的执业（职业）资格证书、岗位证书；具有相应的初级以上专业技术职务；具有本专业3年以上独立从业经验，且有较好的工作业绩。二、项目经理的选拔及项目管理人员的产生1、项目经理由公司直接聘任，或以内部竞聘方式确定。对项目经理候选人德、能、勤、绩进行综合评议（特别是竞岗前所从事工程项目的财务成本状况，对发生亏损未作出处理意见，以及作出处理意见但未执行完毕的不能参与选聘），根据评价结果决定项目经理人选，并由综合办公室拟定聘任文件，总经理签发后正式聘任为项目经理。应坚持公开、公平、公正的原则，采取选聘、竞岗等方式组建项目管理班子。要让政治素质高、业务精、善管理、作风正、业绩优、企业利益至上为己任的员工走上项目领导岗位，切实使项目管理真正成为企业利润的源泉、企业长足发展的基石。2、项目副经理、技术负责人、商务经理的选聘，可由项目经理提名，公司考察，比照项目经理任用程序办理；项目管理班子外关键岗位管理人员由项目经理提名，综合办公室审核或综合办公室直接为项目部配备，报公司领导批准后聘任。第六条 项目经理部的组建、运行和解体一、 项目经理部的组建1、项目经理部是项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。随项目的开始实施组建，随项目的完成而解体。项目经理部由项目经理领导，接受公司职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。2、项目经理部机构设置如下:项目组织机构框图青建集团股份公司项目经理项目副经理技术负责人财务负责人商务经理安全技术组造价内业组材料设备组现场施工组土建工程师安装工程师试验工程师材料工程师机械工程师资料工程师质检工程师测量工程师安全工程师造价工程师计统工程师劳务公司各专业班组各专业班组以上组织机构是按标准配置，各项目部可根据实际增减人员，但岗位人员设置既要满足施工生产需要，又要遵守法律法规及建设行政主管部门的相关要求。项目部管理人员工资执行青建集团股份公司四川分公司员工薪酬方案。二、 权限项目经理部经公司下文成立后，签订项目管理目标责任书，在公司授权范围实施。（一）公司具有以下权限： 1、人事任免权。公司负责项目经理、副经理、技术负责人、财务负责人、商务经理等项目管理班子的人事任命，并有权解聘履行职责不力的项目管理班子成员； 2、大型材料及设备采购、专业工程分包、劳务分包的控制权。项目部购置各类大型材料及设备，或者在外单位租赁各类大型设备，专业工程分包、劳务分包的招标和议标，须经公司风险管理小组审批。3、监管权。公司各职能部门依据目标责任书，对项目实施过程进行全面监管，通过对项目成本、经营合同、质量安全、资金财务、现场管理等目标落实情况进行监督，并有权对执行不力的项目责令其整改提高，或进行处罚和追究责任。4、资金监控权。公司监控工程资金，项目部依据工程建设需求，上报资金使用计划，经公司审批后使用。5、奖罚权。由公司考核项目目标的落实情况，并依据目标管理的奖罚分配方法，决定项目管理班子的奖罚分配。6、项目团队职业化培训。项目目标管理的项目团队在组建后实施培训，定岗定员、定职责，是相对稳定性较强的机构。二项目经理权限项目经理作为职业经理人在工程项目施工过程中处于中心地位，是项目管理的最终责任人，全面负责项目管理的各项工作，在工程项目施工的生产经营活动中承担行政、经济和法律责任。公司以项目管理目标责任书的形式明确项目经理的责、权、利。1、项目经理具备以下管理职责：1遵守国家、地方以及行业有关法律、法规、标准和规范；2遵守公司各项管理制度和规定，维护公司的合法权益，保守企业秘密；3履行公司总部与业主签订的工程承包合同规定的各项义务；4有效管理项目团队和资源，实现项目管理目标，完成项目管理目标责任书中规定的各项工作；5正确处理和协调各相关方关系，有效实施项目管理，确保工程项目的顺利完成；6正确处理项目内外之间的各种利益关系；7及时报告项目管理情况，接受公司管理层的监督和考核；8法律、法规和公司规定的其它职责。2、项目经理具备以下管理权限：1参与企业组织进行的投标和合同谈判。2在公司授权范围内与业主及其它有关单位进行业务洽谈，并签署有关文件。3在公司授权范围内对项目部的人、财、物、技术等资源进行组合与管理。人事权：在遵守公司有关劳动人事管理的制度和规定的前提下，享有对项目副经理、技术负责人的提名权和申请解聘权，对项目一般管理人员的考核、奖罚与指挥权，对劳务队伍的选择权和辞退权；生产指挥权：在确保公司下达的生产任务的前提下，有权按施工合同的规定，对项目的人、财、物进行指挥调度；在项目责任目标书规定的范围内的资金支配权：在遵守公司财务管理制度和规定的前提下，有权安排目标责任书中费用的开支和工程资金的使用，行使项目开支一支笔的权利；技术决策权：在公司总工程师的指导下，有权召集技术方案外请专家咨询，有权批准一般技术措施和技术方案并组织实施；材料设备采购控制权：在执行公司有关材料设备管理制度的前提下，有权组织采购工程所需材料、成品、半成品周转料；在目标责任书规定的范围内的经营权：在执行公司分包有关管理制度的前提下，有权选择分包单位并洽谈签订分包合同，有权对分包单位进行协调管理；奖罚权：在公司有关政策规定的前提下，有权对工作突出和对工作失职或违反纪律的项目人员建议奖罚和行政处分的权力。4主持项目部的全面工作，组织和管理项目各项活动。5接受培训和教育。6获得相应的劳动报酬。7法律、法规和公司规定的其它权限。3、项目经理应享有的利益：1按照公司规定应获得的各项工资、津贴和奖金。2按照项目管理目标责任书规定、经考核应获得的各种物质奖励。3按照公司规定应获得的各种精神奖励。4公司规定的其它利益。三、项目经理部的运行（一）组织管理模式1、小项目（工程类型简单、投资5000万元以下）采用直线职能型组织模式。项目经理是法人委托代理人，集团总部（公司）等主管单位以目标责任书的形式与项目经理产生直线的行政和经济契约关系，授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面进行管理，项目经理对集团总部（公司）法人代表负责。集团总部（公司）职能部门和人员仅起参谋和指导作用，只能对项目部和项目经理提供技术咨询和业务指导，没有直接的指挥和命令的权力。这种组织模式基本做到了职权明晰、责任分明、秩序井然、工作效率高。目标责任书尽可能采用经济全额承包的方式。2、大、中项目（工程类型复杂、投资5000万元以上）推行矩阵型组织管理模式。把按职能划分的部门和按工程项目设立的管理机构，依照矩阵式有机结合起来的一种组织形式，具有充分发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势。在矩阵型项目管理组织中，项目经理位于整个组织结构的中枢位置，将参与项目组织的职能人员的横向上有效地组织在一起，项目经理对项目的履约能力和经营结果负责，而上级职能部门为项目的成功提供所需资源，全过程进行监督和指导，在一定范围内具有一定的指挥和命令权。项目经理是法人委托代理人，集团总部（公司）等主管单位以目标责任书的形式授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面履行管理职能，采用目标管理承包的方式。（二）运行1、项目经理组织项目部成员学习企业和项目规章制度，检查执行情况和效果，根据反馈信息改进管理；2、项目经理应根据项目部管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核、奖惩，并进行备案。四、项目部的解体一解体的条件项目经理部作为一次性组织在工程项目管理目标实现后即解体。解体的基本条件包括：1、工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；2、与业主及各分包单位已经结算完毕；3、已与业主签订“工程质量保修书”；4、项目管理目标责任书已经履行完成，经公司总部或公司相关部门审计合格；5、项目经理部已与公司各职能部门办妥各种交接手续；6、现场最后清理完毕。二人员管理1、项目部根据工程进度情况合理调配人员，完成工作后的人员及时退回公司，并承担半月的派遣工资。2、工程完工后，项目经理部根据需要留用收尾人员，其它人员由公司综合办负责调配。3、项目经理部解体后，项目部人员由公司综合办统一调配、归口管理。4、综合办须建立项目经理绩效档案，并进行备案管理。第三章 项目风险控制与过程管理第七条 项目目标管理前期工作一、项目投标风险控制 1、项目投标报名前，由经营分管领导组织经营处、财务处、工程处、综合办、法务办等相关风险管理小组成员进行风险评估（特殊情况，由经营分管领导负责风险评估），并报总经理同意后从速安排报名。2、购买招标文件后，由经营分管领导组织经营处、财务处、工程处、综合办、法务办等相关风险管理小组成员进行风险评估（特殊情况，由经营分管领导负责风险评估），并报总经理同意后参加投标（大项目、特殊项目需报公司总部同意后才能参加投标）。经营分管领导组织编制投标文件,该工程的项目经理候选人应参加，商务报价必须进行成本分析，最后的投标报价由总经理审定。3、工程项目中标后，按项目经理选拔程序确定项目经理、组建项目经理部，项目经理应带领项目部有关人员参加由经营分管领导组织的合同谈判团队。工程承包合同签订后，项目经理提供施工组织设计，报技术开发处审查经总工程师批准后，根据标价分离管理办法由总经济师主持测算项目管理责任成本。生产分管领导组织起草项目管理目标责任书，报总经理审查同意后签订。第八条 项目进度、质量、安全、文明施工管理公司工程处设置项目管理档案。项目经理严格按与发包方的合同条款和目标责任书进行管理，自觉按照客户服务工作程序将“好服务”（包括：好工期、好管理、好劳务、好沟通、好反馈、快速反应、高质量和有效的客户服务能力）的具体要求落实到工作中，密切客户关系，为正常开展工程施工和市场开拓创造条件。在施工全过程应接受公司职能部门的管理，应严格遵守国家的有关法律法规和公司总部有关管理文件。第九条 材料采购、物资租赁、专业工程分包和劳务用工项目经理应在公司审定的合格供方中，采用招标和议标的形式进行材料采购、物资租赁、专业工程分包和选择劳务队伍。项目部对选择合格供应方具有最终决定权，但所有拟签合同必须报公司审查同意后才能正式签订，对于合格供方中与公司规定不相符合或者购销价格明显高于市场价而可能导致公司经营管理产生风险时，公司有权否决。第十条 项目竣工验收一、项目竣工验收包括：工程实体验收与交工、资料移交、工程结算与施工合同关闭、维修合同签订等工作；二、项目经理部负责项目收尾工作，包括：1、工程竣工取得验收等级证明后，由工程处通知财务处督促项目办理竣工结算和财务清算。1）工程竣工后一个月内，项目部向公司工程处提交技术资料。项目部剩余材料、机具等的处理报公司同意后进行。2）工程项目竣工后一个月内，项目部向公司风险管理小组提交工程结算书，经审定后报送业主。3）工程项目竣工六个月内或在施工合同规定期限内，项目部在公司相关部门协助下办理完工程结算。4）工程项目竣工三个月内，财务处和项目部必须对项目所有债务进行清算；工程项目竣工六个月内或在结算完成确定后一个月内，财务处、法务办和项目部必须对项目所有债权进行清算，并向公司风险管理小组申请终结审计。5）工程项目竣工八个月内，项目责任目标及相关内外合同终结审计完毕，所有债权债务交财务处，项目部必须协助处理有关事宜。2、项目部按照建设工程文件归档整理规范（GBT503282001）和有关标准和文件规定，收集和整理工程交工资料，并应符合当地政府备案制要求。第十一条 工程回访和保修一、完成项目竣工验收工作后，公司必须对项目后续工作进行接管，确保项目全面完成。二、客服中心应制定回访计划，有效实施回访，按照客户服务工作程序的相关规定，对于在回访中业主投诉所发现的问题，及时分析原因，分清责任，由工程处组织原项目部或另行组织保修队伍（原项目部解散时）实施保修，确因项目部施工质量责任，保修费用由公司留用的质保金中开支，并根据保修费用多少对原项目经理及质量负责人进行适当罚款，情节严重的要追究其行政责任。三、工程保修期结束后，客服中心、财务处及时与业主进行清算，收回保修金并关闭维修合同。第四章 项目成本、结算与资金管理第十二条 公司对工程项目实行目标成本管理，工程中标后根据标价分离管理办法由总经济师主持再次测算项目管理责任成本，项目部依据该责任成本制定具体的成本计划和控制方案，并承担成本控制责任。第十三条 项目管理责任成本确定依据一、投标预算，工程量清单，人、机、料分析表；二、项目的施工组织设计，技术措施、施工措施、施工计划；三、管理及生产人员配备计划，材料、设备、劳务等市场信息，公司的历史成本资料。第十四条 项目管理责任成本范围一、工程项目直接费，包括人工费、材料费、机械使用费等；二、项目措施费，包括文明施工费、安全施工费、环境保护费、临时设施费、大型机械进出场及安拆费、脚手架搭拆费、施工排水、降水费、检验、实验费、二次搬运费、工期措施费等；三、现场施工管理费，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费，劳动保险费等生产管理支出；四、其他规费，包括工程排污费、职工医疗保险、住房公积金、社会保险费、意外伤害保险费及其他。第十五条 项目管理责任成本的调整一、项目部应根据各项成本因素的变化，及时反馈给公司，由项目部提供调整依据，并办理签证手续，经公司审核、测算后作出调整；二、如公司另有要求，在项目开工后按实际发生量另行增加成本。第十六条 项目管理责任成本控制一、原则：在第十三条至第十五条基础上，按公司经验数据和市场现行价格综合分析，确定每一个分部分项内容测算成单位面积价格，予以包干控制。二、公司对项目部的各项成本、费用进行全面监督，定期考核；三、由项目部根据签订的项目管理目标责任书建立成本控制责任制，分解成本指标责任人，明确奖罚措施，定期进行成本分析，风险分析，有效控制、降低工程成本，项目经理对成本控制负全部责任。四、建立健全各项内控制度，项目部实行定期成本分析；建立健全各种原始记录及动态经济台帐；搞好统计与报量工作，坚持形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。五、采用四新技术，加强技术管理，提高工程质量、降低工程成本。六、在项目材料采购供应总计划下，项目经理部应根据施工组织计划，预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划，建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，帐、卡、物必须相符，盘盈、盘亏要按规定处理。第十七条 项目管理责任成本核算一、项目经理部必须根据财务制度、会计制度及公司的有关规定，建立项目管理责任成本核算体系，并按月对项目管理责任成本进行核算；二、实施项目管理责任成本核算时，必须：1、明确项目管理责任成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。2、确保目标成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围相一致。3、划清当期成本与下期成本界限，不同成本核算对象之间成本的界限，未完合同成本与已完合同成本的界限。真实、准确、及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本、预算成本或计划成本代替实际成本。4、及时进行工程、物资、费用盘点工作。5、应建立项目成本核算台帐，记录原始数据。第十八条 成本分析与考核一、建立项目管理责任成本分析与考核制度，公司风险管理小组每季度对项目成本进行分析与考核，并根据分析与考核结果督促项目部制订改进措施；二、项目成本分析应以会计核算、统计核算和业务核算有关资料为依据；三、项目经理部必须按月、按分部分项进行成本分析。包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用等。实施成本分析时，必须采取量价分离并实行标价对比对成本项目要素分析；四、总经济师组织法务办（造价工程师）、项目经理部在项目办理竣工结算之前必须进行项目成本分析，提供主材实际用量，做到不漏量不漏项，以确定项目结算目标的底线。第十九条 公司总经济师组织法务办对项目的结算工作及项目部的预算人员进行统一管理，并协调外部关系。项目部是项目结算工作的责任主体，负责项目日常资料收集、分析、整理和结算书编制工作。第二十条 资金管理原则资金管理是指实行目标管理项目的资金流入、流出等全过程的控制，实行资金管理应坚持以下原则：项目资金收支必须纳入公司总体预算；在资金管理权限上，坚持公司资金集中管理与项目经理资金自主管理相结合；各项资金收支必须遵守国家方针政策、法规以及公司、总部财务制度等有关规定。第二十一条 资金账户的管理一、公司对项目资金账户实行集中管理，统一由财务处按规定在银行统一办理开户，按项目部分别管理，项目部原则上不开设银行账户（合同有约定或政府投资项目有特别要求的除外），在埠外（成都外）设立的项目部如确需开设银行账户，经公司总部批准实行收支两条线管理，即所有收入全部存入公司统一确定的账户，支出根据批准的项目部月度收支计划由公司分期拨入，项目部必需严格按经批准的收支计划支付，由公司财务处监督。严格按照公司资金管理规定执行。二、银行账户预留印鉴分开保管。财务专用章由财务部门负责人保管，人名章由个人或被授权委托人保管，严禁一人保管支付款项所需的全部印章。三、为埠外工程单独开设的银行账户，工程竣工后15日内必须予以注销，预留银行印鉴章由公司财务处统一收回。第二十二条 资金管理计划项目经理部必须在工程开工一个月内时，根据工程计划进度等确定资金管理目标，分时段编制项目总体资金计划并报公司财务处。项目资金管理计划的内容包括：一、项目资金管理目标与指标；二、项目资金需求计划；三、现金流量分析；四、工程价款结算计划；五、项目资金收支计划；六、资金管理和筹措。第二十三条 资金过程控制 公司财务处必须对项目资金收支对比的结果进行有效控制，出现资金缺口或存在资金富余时应及时进行调配。一、项目施工过程中，项目应将资金总体计划进行分解，制订相应的月度资金计划，报公司审批后，根据项目的情况按计划使用资金。二、项目经理是工程款回收的直接负责人。施工过程中，项目经理部应认真履行工程合同，及时办理工程价款结算，按计划及时回收工程款；三、对于业主拖欠工程款，项目部必须及时催收。必要时上报公司，法务办组织进行专项清欠；四、工程完工后项目应在规定的期限内完成工程款回收。如因特殊原因不能及时回收，公司将进行妥善安排，确保工程款的及时回收；五、公司将工程款回收情况作为绩效考核指标，定期进行考核，并与相关人员的利益挂钩。六、项目现金支付实行限额制度，每次提现不得超过项目经批准资金使用计划的百分之二十。严禁公款私存，严禁私设小金库。第五章 项目审计与项目终止第二十四条 公司所有实行目标管理的工程项目均应接受公司风险管理小组的审计，并根据审计的要求，提供审计所需资料，审计后，编写书面审计报告并存档（特殊项目报请总部审计）。一、公司风险管理小组对工程项目的下列事项进行审计。1、项目管理责任成本控制制度的建立和遵循情况。2、工程项目责任执行情况。3、财务收支及经济效益情况。4、遵守国家财经法纪和公司规章制度情况。5、其他审计事项。二、审计人员有权检查项目部的会计凭证、帐表、资金和实物资产，查阅有关的文件和资料，接触相关人员，对严重违反财经法纪和公司规定的行为应及时上报公司。三、审计方式1、过程审计：公司风险管理小组对实行目标管理的工程项目实施中间过程审计，审计次数依据公司的管理要求和项目的目标责任执行情况而定。2、终结审计：项目办理完工程结算，向公司提交申请审计报告，经批准后，公司风险管理小组对工程项目进行终结审计。第六章 项目管理绩效考核和评价第二十五条 公司应建立项目管理考核与评价体系，对项目管理进行考核。第二十六条 考核与评价分以下阶段：一、项目完工或项目终止后；二、项目跨年施工；（应在当年度末进行）三、当项目出现重大问题时；四、当公司认为有必要时。项目完工或终止后，项目管理考核与评价应在项目经理部解散前进行，跨年度施工的项目，应在年度末进行。第二十七条 公司每年制定项目考核计划，对项目部进行考核。考核评价人员由公司风险管理小组组织。在考核与评价时，以项目管理目标责任书为主要内容，以项目审计为基础进行。一、定量指标：1、工程质量；2、项目成本；3、项目工期（进度）；4、项目安全生产与文明施工；5、工程价款结算及回收。二、定性指标：1、执行国家相关法律、法规及公司各项制度情况；2、项目团队建设情况；3、项目合同管理、工程分包及物质采购招标情况；4、科技进步及技术管理情况；5、项目文件及资料管理情况；6、其它需要考核的内容。公司应制定项目管理与评价管理体制程序，其内容主要确定考核内容和指标，考核方法及评价标准应包括：第二十八条 考核与评价实施一、实施考核与评价时，必须进行项目财务和成本审查（竣工项目进行成本审计），以确定项目部在责任范围内的成本完成情况，项目审查结果应形成文件。二、根据项目审计及管理目标责任书完成情况对项目经理及项目管理人员的薪酬挂钩进行奖罚兑现。第七章 附则第二十九条 本管理办法中的公司指四川分公司；公司总部指四川分公司的上级单位，包括集团股份公司、房建事业本部、房建三分公司。第三十条 本管理办法自公司总部批准之日起施行。第三十一条 本管理办法由公司风险管理小组负责解释。 2008年10月29日22