企业人力资源管理师三级(上海)薪酬福利管理部分课件-PPT.ppt

课程目录课程目录薪酬管理一、薪酬概述一、薪酬概述二、岗位评价三、薪酬水平四、薪酬结构薪酬解读薪酬解读物质回报：薪水、薪金、薪资，可物质回报：薪水、薪金、薪资，可用现金和物质来衡量，可数据化用现金和物质来衡量，可数据化精神回报：报答、酬谢、关爱、敬精神回报：报答、酬谢、关爱、敬重，着眼精神层面的酬劳重，着眼精神层面的酬劳酬酬薪薪薪酬的作用薪酬的作用吸引吸引保留保留激励激励福利的作用福利的作用提提高高员员工工满满意意度度薪酬管理三大原则薪酬管理三大原则公平公平内部均衡性内部均衡性外部均衡性外部均衡性个体均衡性个体均衡性薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理：是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理四大目标薪酬管理四大目标1.通过有竞争性的薪酬，吸引和留住组织需要的通过有竞争性的薪酬，吸引和留住组织需要的员工，特别是核心人才员工，特别是核心人才2.合理回报员工的贡献，合理回报员工的贡献，激激励员励员工工高效高效工工作，作，企业战略目标实现企业战略目标实现3.合理控制人力资源成本合理控制人力资源成本，确保确保企企业产业产品品和服和服务的市场竞争力务的市场竞争力4.告诉员工企业的关注点，使员工利益与企业目告诉员工企业的关注点，使员工利益与企业目标联系，传递企业价值文化标联系，传递企业价值文化案例分析案例分析1制样师杨军在某运动鞋企业工作5年了，月工资固定3500元。他技术水平好，工作又努力，深得领导的重用。考虑到公司领导对自己不错，所以有几次5000元月薪的跳槽机会，他都放弃了。他最近得知，另外一个新来的同事的工资竟然有5800元。杨军就待不下去了，他马上找到公司领导，递交了辞职书，很快他在另一家运动鞋企业找到了同样的工作，月薪6000元，并且还有月奖、年终奖。杨军走后两个月内，那公司又有一批骨干员工辞职，其中几个人到了杨军所在的企业。那么，这个企业的薪酬管理有什么问题？参考答案参考答案存在问题存在问题1)内部不公平2）没有市场竞争型3）缺少激励性4）战略导向性不明显5）劳资不平衡6）薪酬万能论应对方法应对方法岗位评价调整薪酬战略设激励性薪酬结构性的倾斜考虑双方利益与非薪酬方式并用课程目录课程目录薪酬管理一、薪酬概述二、岗位评价二、岗位评价三、薪酬水平四、薪酬结构岗位评价概述岗位评价概述岗岗位位评评价价又称职位评估或工作评价，按照公平一致的客观衡量标准，采用一定的方法，对岗位的性质、责任大小、劳动强度、难易程度、任职资格等进行评价，得出相对价值的过程。岗位评价是企业进行薪酬设计的前提和基础。有效地岗位评价有利于解决企业薪酬内部公平性的问题。岗位评价的用途岗位评价的用途员工确定职业发展和晋升的参考体系员工确定职业发展和晋升的参考体系确定职位级别的手段确定职位级别的手段薪酬分配的基础薪酬分配的基础岗位评价原则岗位评价原则1评价岗位而非岗位中的人评价岗位而非岗位中的人2员工参与岗位评估员工参与岗位评估3岗位评估的结果应该公开岗位评估的结果应该公开4要体现公司的战略发展方向要体现公司的战略发展方向原原则则岗位评价流程岗位评价流程进行工进行工成立评成立评选择评选择评信息收信息收 确定岗确定岗作分析作分析估小组估小组价方法价方法集分析集分析 位价位价值值评估小组工作规则评估小组工作规则1.代表公司利益，而不是某个部门的利益。代表公司利益，而不是某个部门的利益。2.您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。3.岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。4.不要激烈争吵。不要激烈争吵。五大岗位评价法五大岗位评价法岗位岗位评价评价排序法排序法要素计要素计点法法点法法要素比要素比较法较法分类套分类套级法级法海氏评海氏评估法估法岗位排序法岗位排序法岗岗位位排排列列法法是通过对所有岗位，工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。排列法是最简单的岗位评价方法。排序法一般分为定限排序法和成对排序法定限排序法操作步骤定限排序法操作步骤1.成立岗位评价小组成立岗位评价小组2.工作分析工作分析获取职位薪酬要素信息获取职位薪酬要素信息3.选择薪酬要素选择薪酬要素-基于岗位说明书的模板基于岗位说明书的模板4.对职位进行排序（评价）对职位进行排序（评价）-掐头去尾掐头去尾5.选择等级参照物选择等级参照物6.调整排序结果调整排序结果-对重要性和价值重新排列对重要性和价值重新排列岗位岗位评估评估1评估评估2评估评估3评估评估4评估评估5综合综合名次名次销售经理111211.21财务经理222121.82人事经理343333.23研发经理434443.84销售代表556555.25人事助理765766.26仓库管理员677686.87前台888877.88成对排序法操作步骤成对排序法操作步骤1.成立岗位评估小组成立岗位评估小组2.对企业所有岗位进行两两对比对企业所有岗位进行两两对比3.两两对比中对价值较高的岗位计两两对比中对价值较高的岗位计“1分分”，另一岗位计，另一岗位计“0分分”4.所有岗位两两对比完后，将每个岗位的得分汇总所有岗位两两对比完后，将每个岗位的得分汇总5.总分最高的得分其岗位价值最高，依次排序就可以评估出所有岗位的价值总分最高的得分其岗位价值最高，依次排序就可以评估出所有岗位的价值工作岗位工作岗位甲甲乙乙丙丙丁丁总分总分甲甲-1113乙乙0-000丙丙01-01丁丁011-2岗位排序法优缺点岗位排序法优缺点优点：优点：快速、简单、费用比较低，易与员工沟通。局限：局限：1.过于主观、不精确、缺少说服力。2.只能得出岗位高低，难以判断相邻岗位实际差距。3.一般15种岗位可能是使用排序法的上限。适用性：适用性：规模较小公司或同一部门内部的岗位排列。五大岗位评价法五大岗位评价法岗位岗位评价评价排序法排序法要素计要素计点法法点法法要素比要素比较法较法分类套分类套级法级法海氏评海氏评估法估法要素计点法要素计点法要要素素计计点点法法是先确定付酬因素（如工作环境、岗位所需能力、工作复杂性等），接着将每个要素分等，为每个要素的各等赋予不同的点值。最后将岗位中各要素对应的点值加总，就可得该岗位的总点值。要素计点法操作步骤要素计点法操作步骤1、确定待评岗位的报酬要素。、确定待评岗位的报酬要素。2、对每种报酬要素的各种程度或水平加以界定。、对每种报酬要素的各种程度或水平加以界定。3、确定每种报酬要素在岗位评估体系中所占的权重或相对价值。、确定每种报酬要素在岗位评估体系中所占的权重或相对价值。4、确定每种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。、确定每种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。5、运用报酬要素对各岗位进行岗位评估。、运用报酬要素对各岗位进行岗位评估。6、将所有被评估岗位根据点值高低排序，建立岗位等级结构。、将所有被评估岗位根据点值高低排序，建立岗位等级结构。岗位序列职位评估因素表岗位序列职位评估因素表(研发副总研发副总)要素要素级别级别12345权重1知识知识153045607515%2经验经验102030405010%3创新能力创新能力153045607515%4体力体力15306%5注意力集中程度注意力集中程度10204%6对企业影响对企业影响2040608010020%7监督责任监督责任102030405010%8沟通要求（频率技巧内外）沟通要求（频率技巧内外）5101520255%9工作条件优劣程度工作条件优劣程度/危险性危险性153045607515%要素计点法职位评估模型要素计点法职位评估模型(岗位：研发副总岗位：研发副总)评价因素评价因素-知识知识级别级别评价标准1高中/职高学历，或需接受相关培训方能胜任2中专/大专学历，或需接受相关培训方能胜任3大学本科学历，或需接受相应培训方能胜任4硕士，或需接受相应培训方能胜任5博士，或需接受相应培训方能胜任岗位评价系统七大薪酬要素岗位评价系统七大薪酬要素监督管理监督管理,9%责任范围责任范围,13%解决问题难度解决问题难度,环境条件环境条件,3%11%任职资格任职资格,16%对企业的影响对企业的影响,40%沟通技巧沟通技巧,8%举例举例要素计点法优缺点要素计点法优缺点优点：优点：1.是一种较为详细的、有数字表示的、分析性的方法。2.提供精确的评价标准，不容易受主观影响。局限：局限：1.此方法设计和应用耗费时间。2.在报酬要素界定、等级定义和点数权重确定等方面都存在一定的主观性。适用性：适用性：此方法广泛应用于蓝领和白领岗位五大岗位评价法五大岗位评价法岗位岗位评价评价排序法排序法要素计要素计点法法点法法要素比要素比较法较法分类套分类套级法级法海氏评海氏评估法估法要素比较法要素比较法要要素素比比较较法法是要素相互比较的基础上完成岗位评估。但是它与要素计点法不同在于，被评估岗位的报酬因素是与企业中作为评价标准的关键性岗位的报酬因素进行比较的。要素比较法直接确定了岗位的最后支付数额要素比较法操作步骤要素比较法操作步骤1、选择适当的报酬、选择适当的报酬要素要素2、选择、选择15-20个关个关键性岗位键性岗位3、以报酬要素为基、以报酬要素为基础，对关键性岗位础，对关键性岗位进行排序进行排序4、建立要素比较标、建立要素比较标尺尺5、将每个需要评估、将每个需要评估的岗位与关键性岗的岗位与关键性岗位相比较，赋予相位相比较，赋予相应的数值应的数值要素比较法举例要素比较法举例按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果心理要求心理要求身体要求身体要求技术要求技术要求责任责任工作条件工作条件焊工14112起重工31344冲床工23223保安42431其中1,2,3,4,代表：高分低分按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果工资额工资额心理要求心理要求身体要求身体要求技术要求技术要求责任责任工作条件工作条件焊工980400（1）40（4）300（1）200（1）40（2）起重工560140（3）200（1）180（3）20（4）20（4）冲床工600160（2）130（3）200（2）80（2）30（3）保安400120（4）140（2）40（4）40（3）60（1）30/要素比较法优缺点要素比较法优缺点优点：优点：1.精确、量化和系统的方法；2.可靠性比较高、减少主观性。局限：局限：1.运用难度较高、花费时间较多。2.结构复杂、成本较高。适用性：适用性：在实践中并不常用。五大岗位评价法五大岗位评价法岗位岗位评价评价排序法排序法要素计要素计点法法点法法要素比要素比较法较法分类套分类套级法级法海氏评海氏评估法估法分类套级法分类套级法分分类类套套级级法法，利用岗位功能和性质标准将各个岗位划入相应类别和等级的方法，其建立前提是不同等级的岗位技能和责任要求不同这一显著特点。性质标准性质标准功能功能/复杂度复杂度类类相似相似相同相同级级不同不同相似相似分类套级法操作步骤分类套级法操作步骤1.岗位分类：讲企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面不同的要求分为不同的类型，一般分为管理、事务、技术、营销四大类2.确定岗位等级数量：在岗位分类基础上将各岗位系列进一步划分等级，岗位等级的数目应能容纳已有的岗位，一般7-14级。接下来比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构岗位总体分类的各等级3.编写岗位等级定义：每个等级编写一个简要说明，以便为具体把某一岗位划分到某一等级提供指导标准，岗位等级说明应包括工作的任务、类型和特点4.划分岗位等级：将工作岗位的概要与岗位说明进行对比，把机构内部所有的岗位划入适当的等级中分类套级法举例分类套级法举例职类职类职层职层职等职等管理类管理类技术类技术类专业类专业类行政类行政类后勤类后勤类核心层核心层AG10G9G8中层骨干中层骨干BG7G6G5G4基层基层CG3G2G1分类套级法优缺点分类套级法优缺点优点：优点：简单、易理解、执行速度快、对评估者的培训要求少。局限：局限：1.岗位等级描述容易出现范围过宽或过窄的情形。2.可通过修改或歪曲工作说明书来操作岗位评估结果。3.与排序法一样，很难说明不同等级的岗位间价值差距适用性：适用性：在公共部门和企业中广泛运用，尤其是存在于技术类工作的组织中。五大岗位评价法五大岗位评价法岗位岗位评价评价排序法排序法要素计要素计点法法点法法要素比要素比较法较法分类套分类套级法级法海氏评海氏评估法估法海氏评估法海氏评估法海氏评估法海氏评估法又称“指导图表形状构成法”，是由美国工资设计专家爱德华 海于1951年研究开发出来的。解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。所有职务所包含的最主要的付酬要素有三种：技能水平、解决问题的能力、承担的职务责任优点：评价分数比直觉性的主观评价要精确和合理一些。缺点：评价过程非常复杂，并需请专家进行，因此成本很高。岗位评价方法总结岗位评价方法总结岗位评价方法岗位评价方法优点优点缺点缺点试用企业试用企业岗位排序法岗位排序法简单方便易操作理解，节约成本评价标准宽泛岗位设定比较稳定规模小分类套级法分类套级法简单明了易理解接受，避免出现明显失误区分类别是关键，成本较高各岗位差别比较明显，公共部门和大企业管理要素比较法要素比较法能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍，要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素记点法要素记点法能够量化，可避免主观因素对评价因素的影响，可经常调整设计比较复杂，对管理水平要求高，成本要求较高岗位不雷同，岗位设置对精确度要求较高课程目录课程目录薪酬管理一、薪酬概述二、岗位评价三、薪酬水平三、薪酬水平四、薪酬结构薪酬调查概述薪酬调查概述薪薪酬酬调调查查是指通过各种正常的手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析是企业的薪酬管理决策的有效依据。薪酬调查的目的是充分了解和掌握企业外部的各种薪酬的影响因素，确保企业的薪酬制度对外具有竞争性。薪酬调查原则薪酬调查原则要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据1调查资料要准确调查资料要准确2调查资料要随时更新调查资料要随时更新3薪酬调查的范围和内容薪酬调查的范围和内容一、内部薪酬调查二、外部薪酬调查行业的选择企业的选择岗位的选择时段选择内容选择薪酬调查的渠道薪酬调查的渠道1.行业之间相互调查2.委托专业机构调查3.从公开的信息中了解4.从应聘人员处了解5.从政府部门、职介机构进行调查薪酬调查六步曲薪酬调查六步曲确定调查目确定调查目的的12确定基准岗确定基准岗位位确定调查的确定调查的范围和对象范围和对象34确定调查的确定调查的内容和项目内容和项目选择调查方选择调查方式式56整整理理、修修正正和和分分析析调调查查数据数据制约薪酬水平的因素制约薪酬水平的因素薪酬水平薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬。薪酬水平高低会直接影响企业在劳动力市场上的竞争力。薪酬水平薪酬水平影响因素影响因素法律规定法律规定劳动力市场价格劳动力市场价格劳资协商谈判劳资协商谈判结果结果企业效益与支企业效益与支付能力付能力岗位价值岗位价值员工个人技能与能力员工个人技能与能力部门和个人绩效部门和个人绩效四大薪酬策略四大薪酬策略1.市市场场领领先先策略策略2.市市场场跟跟随随策略策略3.市市场场滞滞后后策略策略4.混混合合薪薪酬酬策略策略薪酬水平策略选择薪酬水平策略选择创业阶段高速增长阶段成熟平稳阶段衰退阶段滞后滞后领先领先滞后滞后跟随跟随领先领先再造阶段薪酬水平调整方法薪酬水平调整方法降低工资水平降低工资水平短期：工资冻结、延缓提薪、暂停生活补贴等长期：解雇一些高级管理人员或让其提前退休；缩短假期、延长工作时间、降低福利标准或减少福利项目；控制企业非经营性支出；调整奖金计划等提高工资水平提高工资水平奖励性调整生活指数调整效益性调整工龄性调整工资指数化工资指数化是指工作与物价挂钩。最低生活费按物价的变动而变动实际工资=工资指数最低生活费薪酬水平外部竞争力的体现薪酬水平外部竞争力的体现1.吸引、保留和激励员工。吸引、保留和激励员工。2.控制劳动力成本。控制劳动力成本。3.增强企业的实力。增强企业的实力。4.塑造企业形象塑造企业形象课程目录课程目录薪酬管理一、薪酬概述二、岗位评价三、薪酬水平四、薪酬结构四、薪酬结构四、薪酬结构四、薪酬结构薪酬结构设计概述薪酬结构设计概述薪薪酬酬结结构构是指一个企业员工之间的各种薪酬比例及构成，即不同员工之间和同一员工不同工资形式之间的组成。薪薪酬酬结结构构设设计计是指在一家企业中各种工作的相对价值及其应付的实付薪酬之间保持何种关系。通过薪酬结构设计，建立企业的薪酬体系，使每一项工作中的工资对应于其相对价值，因而充分体现了薪酬的内在公平性。薪酬结构设计还可以用来检验已有的薪酬体系的合理性，为薪酬体系的改革提供依据。薪酬结构图设计的步骤薪酬结构图设计的步骤1.选定岗位评价法对企业所有职务进行评价，获取反映它们相对价值的分数。选定岗位评价法对企业所有职务进行评价，获取反映它们相对价值的分数。2.绘制以岗位评价分数为横轴、现有实付工资为纵轴的坐标系，从中找出各绘制以岗位评价分数为横轴、现有实付工资为纵轴的坐标系，从中找出各种工作的相对应点。种工作的相对应点。3.利用线性回归技术绘出反映各项工作对应点分布规律的特征结构线。利用线性回归技术绘出反映各项工作对应点分布规律的特征结构线。4.调整偏离特征结构线的薪酬点。调整偏离特征结构线的薪酬点。薪酬分布点及特征结构线薪酬分布点及特征结构线薪酬结构设计目的和原则薪酬结构设计目的和原则目的目的1.让人才脱颖而出让人才脱颖而出2.吸引关键人才吸引关键人才3.基本的安全保障基本的安全保障4.岗位价值肯定岗位价值肯定5.员工与公司结成利益共同体员工与公司结成利益共同体原则原则1.贯彻内部一致性原则贯彻内部一致性原则2.兼顾外部竞争性原则兼顾外部竞争性原则3.动态调整性原则动态调整性原则4.按工作流程支付原则按工作流程支付原则5.与组织目标相符原则与组织目标相符原则薪酬结构设计的流程薪酬结构设计的流程1、确定薪酬最小值、最大值、确定薪酬最小值、最大值2、设计工资职等数目、设计工资职等数目3、设计工资职等中位值及确定职等薪酬薪酬增长率、设计工资职等中位值及确定职等薪酬薪酬增长率4、设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差、设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差个体员工薪酬组成结构个体员工薪酬组成结构，模式类型模式类型特点特点薪酬组合薪酬组合优点优点缺点缺点高弹性模式高弹性模式薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例大奖金、绩效工资比重大，工资、津贴、福利比重小具有较强的激励功能；员工收入波动大缺乏安全感高稳定模式高稳定模式薪酬主要取决于工龄和企业的经营现状，基本薪酬比例高工资、津贴、福利比重大，奖金绩效工资比重小、员工具有安全感缺乏激励功能，员工懒惰，人工成本负担重折中模式折中模式薪酬主要取决于任职者岗位及绩效状况既关注工资、奖金，也关注福利既激励员工提高；绩效，又具有稳定性。科学合理设计的难度较大不同员工薪酬结构设计不同员工薪酬结构设计（一岗一薪（一岗一薪制）制）不同员工薪酬结构设计不同员工薪酬结构设计（一岗多薪（一岗多薪制）制）一岗一薪与一岗多薪对比一岗一薪与一岗多薪对比一岗一薪制一岗一薪制优点：简单易行，好操作；缺点：不能反映员工能力、资历因素；不能与绩效挂钩；不能进行薪酬调整，特别是个体薪酬调一岗多薪制一岗多薪制一岗多薪制比一岗一薪制更能体现任职者能力、资历、业绩等因素，更适合大多数能力素质要求高、工作内容比较丰富的岗位。宽带薪酬概述宽带薪酬概述宽带薪酬宽带薪酬也称为海氏薪酬制。宽带中的“带”是指薪酬级别，宽带是指薪酬变动范围比较大。简单说，宽带薪酬就是薪酬级别少，级别内部的差别大。典型的宽带薪酬结构可能只有4-8个职等（传统10-15个职等）薪酬宽带等于工资最大值减去最小值的差除以最小值，可以达到 200%甚至更多（传统的一般低于50%）宽带薪酬示意图宽带薪酬示意图宽带薪酬的特征宽带薪酬的特征薪酬等级层次少，浮动范围大。薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高。宽带薪酬每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到200%-300%；传统薪酬同一职位等级上浮动通常只有40%-50%。宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。宽带薪酬的作用宽带薪酬的作用1.宽带薪酬支持扁平型组织结构。宽带薪酬支持扁平型组织结构。2.宽带薪酬能引导员工重视个人知识的积累和技能的提高。宽带薪酬能引导员工重视个人知识的积累和技能的提高。3.宽带薪酬有利于职位的轮换。宽带薪酬有利于职位的轮换。4.宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效。宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效。5.有助于企业形成集体凝聚力。有助于企业形成集体凝聚力。宽带薪酬的应用条件宽带薪酬的应用条件良好的绩效管理是宽带薪酬制定应用的基础技术型、创新型的企业尤为适合成熟的管理队伍必不可少宽带薪酬体系的设计宽带薪酬体系的设计1.调查企业现状，确定企业是否适合采用宽带薪酬体系调查企业现状，确定企业是否适合采用宽带薪酬体系2.进行薪资调查和确定职位的相对价值进行薪资调查和确定职位的相对价值3.确定级别基础和宽带数量确定级别基础和宽带数量4.确定宽带内的薪资浮动范围确定宽带内的薪资浮动范围5.做好任职资格及工资评级工作做好任职资格及工资评级工作6.做好薪酬方案的控制和调整做好薪酬方案的控制和调整案例分析案例分析2X集团薪酬主管李刚根据公司需要，制定了宽带薪酬体系，公司原有的25个薪酬等级演变成四个薪酬带：技术类、销售类、行政类、管理类，每个薪酬带的浮动范围为100%，谁知这样的薪酬制度实施后引发了内乱，行政类员工的最高工资比技术类和销售类员工的平均工资还要高，这不仅引起了同一薪酬带内员工的不满，也让其他员工觉得不公平，公司一时人心涣散，还有员工扬言要辞职，如果你是X集团HR，1.你如何看待这样的事件？2.如何确定每个薪酬带的范围？参考答案参考答案存在问题？存在问题？1）宽带薪酬没有体现内部公平性2）宽带薪酬没有体现外部公平性如何确定宽带范围？如何确定宽带范围？宽带薪酬的浮动范围太小，对员工没有激励作用，浮动范围太大，企业成本会急剧增加，要结合实际确定1）确定薪酬战略2）做好岗位评价和薪酬调查（内部和外部均衡性）3）结合公司实际情况和市场行情案例分析案例分析3X集团下新成立一家服装厂，为了尽快使服装厂建立起自己的运作模式，服装厂HR直接将集团总部的宽带薪酬制度“照搬”过来，然而，由于服装厂是劳动密集性企业，又处于起步阶段，公司的管理制度不完善，订单也时常青黄不接，这样的薪酬体系在服装厂内根本无法实施，请分析原因并判断什么样的企业适用宽带薪酬体系？参考答案参考答案原因分析：原因分析：宽带薪酬体系并不是对所有企业都适用，在制定宽带薪酬体系之前，应判断企业是否适用宽带薪酬体系。案例中的服装厂属于劳动密集性企业1）以基础员工居多，组织结构单一，2）人员素质较低，对薪酬体系的理解会有一定问题3）刚服装厂处于建立初期，很多相应的制度不够完善，因此不适用宽带体系。参考答案参考答案宽带实施条件：宽带实施条件：1.企业战略明确，特别是人力资源战略明确2.绩效考核体系完善，绩效和薪酬挂钩，以业绩为导向3.扁平化组织结构，简化管理成本，薪酬浮动范围大，激励员工追求高新4.完善的企业文化，企业制度，员工素质，企业战略目标，企业文化培训案例分析案例分析4集团自从实施宽带薪酬体系后，其他部门的员工都摩拳擦掌，工作热火朝天，只有销售部门依然如故，没有太大变化，李刚调查之后明白了原因，销售部员工的薪资结构一直是底薪加提成的方式，销售员的业绩做的越好，提成就越高，这本身就是一种宽带的薪酬，因此，薪酬体系不能更大程度的激发销售人员的积极性也就不足为奇了，如何加强宽带薪酬体系对销售员的激励作用？参考答案参考答案1.提成制度已经符合宽带薪酬理念2.可以从底薪着手，划分级别，更好的发挥宽带的激励作用可以将底薪设定为四个点可以将底薪设定为四个点基本底薪元业务量达到万，底薪为业绩量达到万，底薪为元业务量达到万，底薪为元通过这种方法增加对销售的激励作用，合理控制薪酬成本总结总结