酒店管理财务--酒店成本管理信息化.docx

酒店管理财务 酒店成本管理信息化酒店成本管理信息化是酒店实现系统优化和资源重组的必然要求。作为一个系统过程, 它又有其特定的技术和管理内涵。对此进行了较为详尽的分析, 同时在系统阐述酒店成本管理流程的再造原因及其设计原则的基础上, 对信息化背景下酒店成本管理中的效益成本管理的系统流程、采购支付流程、客用物品的需求型采购流程和基于质量成本控制的服务信息传输流程等几个基本流程的设计进行了具体的探讨。随着产业信息化的逐步推进, 信息技术已经深刻地改变了各产业的产业链结构及产业内各企业的业务组织流程, 甚至影响到各产业价值观念的变革与重构。旅游业也不可避免的参与到这场全球性的、以经济一体化和资源重组为趋向的技术变革中来, 并由此引发了旅游产业链和产业内各企业管理的深层变动。先进的信息管理手段和与此相适应的现代管理思想已经整体地渗入到旅游产业和旅游企业管理中的各个环节。酒店成本管理信息化就是其中的重要一环。一、 酒店成本管理信息化酒店信息化是酒店成本管理信息化的基本前提酒店信息化是指通过信息技术的运用来改进酒店传统的经营、管理和决策方式, 不断提高服务水平,进而促进酒店经济效益和竞争力的提高, 并最终推动酒店全面发展的过程。酒店信息化不仅包括对信息技术的运用, 也蕴涵高度发达的信息技术基础上的酒店信息资源的生产、流通和消费等内容, 其实质是在信息技术的支撑下, 酒店管理者能充分及时地利用酒店内外的信息资源, 更好地组织酒店的人力、物力和财力, 从而优化酒店的生产经营活动。酒店信息化是个综合性的整体概念, 它强调从系统优化的角度对整个酒店的经营服务流程进行全方位的重组和调节, 以达到低成本经营管理、最大限度地为酒店获取经济效益的目的。酒店信息化通常体现在酒店管理决策的网络化、智能化, 酒店商务活动的电子化和酒店服务的高度个性化、定制化。酒店信息系统包含多个子系统, 其中酒店成本管理子系统和作为其母体的财务管理子系统、酒店的生产服务管理子系统 、决策管理子系统及市场营销子系统一起共同构成酒店管理信息系统的主体框架。酒店成本管理具有系统性和关联的广泛性, 它涉及酒店内的所有生产系统和职能系统, 同时又与酒店有业务联系的其他企业、上级主管部门等外部组织有着密切的联系, 这种特点决定了成本管理信息化要以酒店信息化为组织基础, 以保证成本信息能在酒店各部门甚至各岗位间顺畅流通, 使成本监控具备即时性、稳定性和系统性。二、 酒店成本管理信息化的基本内涵作为酒店信息化的重要内容, 酒店成本管理信息化是指在发达的信息技术的介入下, 以成本信息的高效迅捷传递为原则来组织酒店的生产服务流程, 以实现酒店资源的最优配置, 从而最大限度地降低酒店的成本消耗, 促进酒店经济效益提升的过程。酒店成本管理信息化是信息技术基础上的成本管理创新。它有其特定的技术含义, 从技术层面讲, 酒店成本管理信息化主要包括对如下信息技术及资源的运用： 算机技术及计算机软件资源, 包括对计算机硬件技术、计算机系统软件、财务管理和成本管理的应用软件、数据库技术等技术及资源的运用； 通信技术, 主要有通信介质技术、调置、解调技术和交换技术等多种技术的运用； 网络技术, 较多的指和技术的运用。借助这些信息技术, 酒店可以建立起一个连接内外、沟通酒店各岗位的成本信息系统, 而日益完善的财务管理软件及专门的成本管理软件也开始承担起成本监控、核算等工作, 从而为酒店成本管理信息化的实现提供了坚实的技术基础。酒店成本管理信息化又是管理的创新, 这主要表现在： 店成本管理主体的变革。成本管理软件的日益智能化使酒店成本管理中的成本分析、成本核算、采购支付、成本信息传递等工作的运作主体逐渐由“ 人”向“ 机”转变。成本管理主体的变化根本性地改变着传统的酒店成本管理模式； 酒店成本管理流程的变革。信息技术的介入使酒店成本管理中的各种职位发生这构性的转型, 成本信息的传输流程也由单向性向网络化、多元化转变, 产业信息化和国民经济信息化的发展又加剧了这一趋势的进程。这些都使酒店成本管理的控制流程在不断发生变化, 它必须适应新的产业生态链和酒店管理结构； 酒店成本管理内容的变革。随着信息技术在酒店成本管理中基础性地位的加强, 以系统资源优化为主导目标的酒店成本管理也不断渗入到酒店管理的方方面面, 许多原来难以监控而处于成本管理盲点的部分, 比如服务质量控制,将因为服务信息的不断完善和可控性的加强而得到愈益完善的管理； 酒店成本管理思想的变革。信息技术的介入使酒店的成本管理多了一个监控和交流手段, 并且它日益成为酒店成本管理的运作基础, 这种变化在使酒店成本管理的主体、流程和内容发生变化的同时, 也无可避免地引发了酒店成本管理思想的变革和创新。三、 信息化背景下酒店成本管理的基本流程设计信息化背景下酒店成本管理流程再造的必然性酒店信息化的一个基本特征就是信息技术对酒店管理流程的全面介入, 酒店成本管理亦不例外。作为一种基本的交流和调控手段, 信息技术只有深层的嵌入到酒店成本管理的各细微环节, 才能以流程的优化达到资源最优配置的目的。因此, 信息化给酒店成本管理带来的变革和影响是全面而深入的。具体说来, 酒店成本管理流程的再造主要基于如下三个基本原因酒店成本管理的系统性成本管理是由成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等几个基本环节共同构成的有机系统, 各环节之间的有序流动依赖于成本信息的顺畅和高效传递, 成本信息在任何一个环节的迟滞都会导致下一步成本管理的延误。因此, 信息技术对成本管理过程的改造应是全面而综合的, 单一环节的信息化并不能从整体上促进成本管理系统的优化, 也就无法达到资源优化整合的目的。酒店传统成本管理流程与信息技术的昨融合性信息技术的运用在于通过成本管理系统来取代或部分取代在传统成本管理流程中处于信息的上传下达位置的岗位, 以及通过流程的简化来提高整个成本管理系统的效率。现今的许多酒店在运用信息技术进行成本管理改造的时候, 总是沿用已经存在的方式和流程来处理业务、组织服务, 信息设备仅仅处于附属的旁置地位, 它并没有成为成本管理信息的主流通渠道, 因而在实践中遭受到不同程度的失败。其原因不在于信息技术本身, 而是因为传统的成本管理控制流程基本上是建立在成本信息的人工传递基础之上的, 它已经不能适应成本信息网络化、智能化传递的需要, 从而也就无法完全发挥信息技术和信息设备在酒店成本管理中的潜能。从本质上讲, 酒店成本管理信息化应是先进的信息管理手段和现代成本管理思想的有机融合。因此, 以信息技术为基础对酒店成本管理的组织流程进行根本性的改造, 以有效性原则来决定传统操作环节的去留, 才能构建出简洁高效的酒店成本管理流程, 真正发挥信息技术在酒店成本管理中的作用与功效。信息技术对酒店成本管理过程的高渗透性酒店成本管理信息化的一个基本特征就是信息技术在酒店的成本管理中处于基础性地位。基于信息技术的酒店成本管理系统既是酒店成本信息传递的神经中枢, 也担负起成本信息的搜集、分析和辅助决策等智能性工作。它在促进酒店成本管理流程简化的同时, 也以网络化的形式渗透到酒店成本管理的各个环节。而且, 与成本管理各环节的紧密结合也是酒店成本信息管理系统高效运作的必然要求。信息化背景下酒店成本管理流程设计的基本原则信息技术的飞速发展所营造出的新的产业经营平台给传统的酒店成本管理理念带来巨大的冲击, 推动着酒店成本管理信息化的不断发展与升级。可以说, 酒店成本管理信息化不仅意味着成本管理手段的变革, 更代表着成本管理思想的创新。两者的互为渗透又推动着酒店成本管理控制流程的再造和优化。酒店成本管理的控制流程再造是一个系统而又综合的过程, 它牵涉到酒店管理的方方面面, 可谓牵一发而动全身。因此, 流程再造工作需要遵循如下基本原则, 即： 统优化原则, 即从系统的角度出发,考虑酒店成本管理的整合优势, 而不仅仅只考虑某单一环节； 资源配置优化原则, 它要求控制流程的重组有利于酒店更充分地利用酒店内外的资源, 减少资源的消耗和浪费； 流程简化原则。信息技术在成本管理中的运用目的就是提高成本管理信息的传输效率, 取代部分岗位设置, 从而起到流程简化的作用。当然, 这几个原则在整体上都从属于酒店的低成本管理原则。信息化背景下酒店成本管理的基本流程设计酒店成本管理的控制流程包含多个方面, 效益成本管理的系统流程、酒店的采购支付流程、客用品的需求型采购流程和基于质量成本控制的服务信息传输流程等是其中最为关键的几个部分, 它反应了酒店成本构成中最主要部分的消耗过程, 本文也将对这几个流程的具体构建进行探讨。酒店效益成本管理的系统流程酒店效益成本管理的系统流程可分为七个部分,即成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核, 与传统的效益成本管理的系统流程相比, 其区别在于： 出效益预测在成本系统管理中的作用, 以效益预测和成本预测的双重结果作为酒店成本决策的基础, 以判断成本方案的可行与否, 淘汰那些不具备有效性和经济性的成本方案； 成本的预测、决策、计划和控制对酒店数据库具有较高的依赖性, 数据库所提供的关于酒店的内外部成本信息, 及各种可能影响酒店成本水平的劳动生产率因素、社会经济因素等数据, 是成本管理的信息基础； 在新的流程中, 成本核算、成本分析、成本考核等步骤基本上可以由计算机实现自动化处理, 从而简化了传统的管理流程。成本预测、决策、计划和控制等虽然仍然需要由人来进行主体性操作, 但信息技术的介入无疑加速了工作的进展, 有助于工作效率的进一步提高； 整个系统流程建构于酒店管理信息系统所属的酒店数据库和酒店财务管理信息系统的基础之上, 成本信息的高效传输依赖于作为技术基础的酒店管理信息系统, 它基本上摒弃了传统的人工传输成本信息的模式。信息化背景下效益成本管理系统的优势主要表现在如下四个方面, 即： 店成本管理信息化使从效益出发来控制酒店的成本变得更为可行。通过对大量成本信息的搜集和分析, 酒店可以更方便的对酒店产品的预期效益进行计算和确认。同时, 根据预先拟定的目标成本, 酒店可以随时比较和分析实际成本, 动态监控, 力图做到事先控制, 一旦发现标准和实际成本差异较大, 可迅速地查清原因所在, 便于改进和控制, 这就摆脱了传统的事后核算的被动管理形式, 提高了成本决策和控制的准确性； 通过智能化的计算机技术和财务管理软件的运用,酒店可以实现成本核算、成本分析、成本考核的自动化运行, 节省了人力资源和人力成本； 计算机化可减少手工运算的出错率, 提高工作的速度, 这都有利于成本的降低和效益的提高； 成本管理信息的传输结构趋向网络化, 这种多元化的信息通道可把酒店内外的成本信息联为一体, 避免了成本信息的割据、扭曲的倾向, 既有利于分散化决策, 同时网络化的成本信息传输结构又使成本的核算、监控、考核和酒店各部门的成本决策有机的结合起来。酒店的采购支付流程酒店传统的采购支付通常按照如下步骤进行各部门确定采购需求采购部向供货商发出订单, 同时将订单副本传给财务部供货商发货, 酒店仓库验收货物, 同时将验收单送往财务部酒店财务部核对酒店的订单、验收报告和供货商送来的发票, 当三者一致时, 财务部付款。在信息化条件下, 酒店的采购支付可实现电子化运营, 其具体步骤如下： 部门确定采购需求, 在部门终端机上通知采购部门； 采购部门据此向供货商发出电子订单, 并将数据汇入酒店的财务部和仓库信息终端； 供货商发货, 酒店仓库根据采购部门的采购数据验货, 并在仓库的终端机上将验收结果通知财务部门, 同时将到货信息通知各部门； 计算机自动核对订单和仓库的验收数据, 如果数据吻合计算机将按照供货商的代码自动按时付款。新的酒店采购支付模式将给酒店的采购管理带来巨大的影响, 这可以从三个方面进行理解： 的采购支付流程以采购数据的电子化传输为基本特征,酒店各部门与采购部门之间, 采购部门与财务部和外部供货商之间均通过电子形式进行信息交换, 各岗位所做的仅仅是从数据库截取数据, 然后敲击键盘进行确认, 无须频繁的核对订单、验收报告和发票等纸制文件, 从而起到流程简化的作用； 采购数据的电子化传输既节省了办公用纸, 又减少了人工费用。在传统条件下, 财务部需对订单、验收报告和发票三组数据进行核对确认, 所检查的数据至少有十多个项目。而在新的采购流程中, 它只需核对货物名称、数量和供货商代码三个数据, 因此, 酒店的采购支付流程可实现财务部至少以上的裁员行动由于电子数据的核对具有即时性, 因此付款也必然及时而准确, 这进一步促进了酒店财务信息的准确性。客用物品的需求型采购流程客用物品的需求型采购是指以客人的需求为基础来确定酒店采购和库存的方法。客用物品所包括的货物数量多、品种杂, 管理难度大。同时, 酒店客人的消费具有不确定性, 对各类物品的需求表现出很大的随意度, 这给酒店采购和库存的科学管理带来相当大的困难。客用物品的管理也因此成为酒店成本管理的关键和难点所在。一直以来, 大部分酒店都采用确定型贮存模型和随机型采购模型来控制酒店所需物品的采购和贮存数量, 但由于客人消费信息的不完全性使这两个模型很难达到理想的作用。成本管理信息化的发展为酒店的客用物品管理提供了一条新的途径。通过酒店数据库对客人信息的大量搜集和分析, 以客人的预订信息和随机性客人的预测信息为基础来确定酒店客用物品的基本采购量和客人的特殊需求物品采购量, 在保证一定库存的基础上, 严格控制酒店客用物品的采购时间和进库时间, 尽量减少库存, 既可降低酒店库存管理的工作量和难度, 又能以库存积压的减少来降低酒店有限资金的占用问题。同时, 客用物品的采购从传统采购模式向需求型采购模式转变的实现, 打破了传统金字塔式的分层管理模式, 将酒店客用物品的采购和酒店的服务生产、销售结合起来, 促进了各分散部门间的紧密合作。酒店客用物品的消耗流程具体如下： 店根据历史销售记录和酒店的营销活动来预测酒店的一般消费需求, 并据此确定一般消费客人的物品需求量。同时根据预订客人的定制化要求确定此类客人的物品需求量, 然后以两者来决定酒店客用物品的采购需求量； 采购部门根据采购需求量进行电子采购, 对预订客人的定制化需求及其数量进行综合权衡, 以成本最低原则来确定该类物品的采购时间和采购批次, 同时尽量使这些物品的入库时间和客人的到店时间相一致, 从而最大可能的减少库存量； 客人进店, 所需物品进入酒店仓库, 各部门到仓库领取所需物品； 客用物品的消耗； 新生需求产生。基于质量成本控制的服务信息传输流程随着电子商务的发展, 越来越多的客人通过网络或其他形式进行远程预订, 并对酒店的服务和自己的消费需求提出相关的定制化要求, 酒店因此也就可以愈益准确地掌握客人的消费需求信息。同时, 酒店客史档案的愈益完善和网络化发展, 使酒店对非预订客人信息的了解度也不断扩展, 这在大型酒店集团中表现得尤为明显。酒店属于服务型企业, 酒店向宾客提供的服务产品很难进行监控, 也不可能进行事后调整, 因此许多酒店都力图通过标准化管理来控制酒店服务产品的质量, 将服务操作的规范性和完备性做到了极致, 而客人所需的个性化服务无疑需要大量的客人信息做支撑。在这种背景下, 酒店服务产品的质量控制就转向了信息控制, 也就是通过有效的客人信息的掌握来决定服务的形式。客人信息越完善, 服务也就越具有个性特征, 越能满足客人的需要, 服务产品的质量也就越高, 从而其质量损失程度也就越低。可以说, 信息的完备与否直接决定了服务产品的质量损失程度, 质量损失的降低必须以客人信息的不断完善为基础。成本管理信息化为酒店以信息来控制服务产品的质量损失提供了条件。在组织上, 它需要有一个系统的传输流程来保证服务信息的顺畅流通, 我们可以根据酒店的管理特点提出如图所示的酒店基于质量成本控制的服务信息传输流程具体说来, 酒店基于质量成本控制的服务信息传输流程包含五个步骤, 即： 店数据库自动对到店客人进行分类, 分别对预订客人的定制化服务信息、非预订常客的个性化服务信息和随机客人的一般服务信息进行整理归纳； 酒店各部门的终端设备从数据库截取所需的到店客人服务信息, 并将其传送到本部门的服务员信息终端和管理层信息终端； 服务员根据客人的服务需求信息为客人提供相应的服务, 同时在服务中随时获取客人随机提供的服务需求信息,不断完善对客服务； 部门管理层根据服务员的具体操作情况和客人的反馈信息对服务过程进行监控和考核, 并据此形成新的客史资料, 以备客人下一次到店时使用。集团饭店甚至可以通过相应的信息传输渠道在集团内部传输集团的客史资料。四、 结束语信息化使酒店的成本管理突破了原来单一的物料控制体系, 其资源配置从酒店内部的人、财、物外延到产业的整个供应链, 整个成本管理体系结合的更为紧密, 酒店服务产品也将从质量监控为主转变到以信息控制为主。这些结构性的转型为以成本信息化为基础的酒店经营提供了坚实的后盾, 使酒店能以低成本管理来实现高质量的竞争。15叶予舜 5/20/2024 2:15:22 下午