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四川大学网络教育学院模拟考试试题(A卷) 作者： 日期：16 个人收集整理 勿做商业用途四川大学网络教育学院模拟考试试题（A卷)( 学年第 学期)课程名称：组织行为学 课程代码： 闭卷120分钟 出题教师：黎伟层次： 专业年级： 学号： 姓名：一、 名词解释(每小题5分，共20分）1、组织结构 2、人格 3、学习 4、领导二、判断题（正确的在题后括号内划”错误的划”，并说明理由。每小题5分，共20分）1、只有激励因素才能激励员工，所以激励因素才重要，而保健因素不重要。（）2、领导者的特质是天生的，因此没有这种特质的人永远当不上领导。（）3、企业中只有正式组织。（）4、决策总是追求最优.（）三、简答题（每小题10分，共30分）1、试述马斯洛的需要层次论。2、试述组织行为学研究的主要因变量。3、试述影响归因的主要因素。四、论述题（每小题15分，共30分）1、试述学习理论。2、试述赫塞和布兰查德的情景领导理论注：试题一律做在答题纸上（答题纸另发） 本题共1页，本页为第1页参考答案：一、名词解释(每小题5分,共20分）1、组织结构 ：对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 2、人格 ：个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和. 3、学习 ：由于经验而发生的相对持久的行为改变. 4、领导：影响一个群体实现目标的能力。二、判断题(正确的在题后括号内划”错误的划”，并说明理由.每小题5分，共20分1、只有激励因素才能激励员工，所以激励因素才重要，而保健因素不重要。（错）保健因素可以保证员工没有不满意,也很重要。2、领导者的特质是天生的,因此没有这种特质的人永远当不上领导。（错）一般人可以通过学习领导技巧成为领导。3、企业中只有正式组织。(错）企业中有非正式组织4、决策总是追求最优。（错)生活中的决策总是追求满意三、简答题（每小题10分，共30分)1、试述马斯洛的需要层次论。答：需要层次理论是美国心理学家马斯洛(AMaslow)于1943年提出的。需要层次理论把人的多种多样的需要归纳为五类，并按照它们产生的先后顺序分为五个等级：(1) 生理需要。(2） 安全需要.（3)社交需要。(4）尊重需要。（5)自我实现的需要.马斯洛认为，上述五种需要是按次序逐级上升的。当下一级的需要获得基本满足之后,追求上一级的需要就成为驱动行为的动力.但这种需要层次逐级上升并不遵照“全或“无”的定理,不是一种需要百分之白地满足后,下一种需要才出现。事实上,社会中大多数人在正常情况下,他们的每一种需要都是部分地得到满足，部分地却得不到满足,而且越是高级的需要,得到满足的程度也越小。2、试述组织行为学研究的主要因变量。答：生产率、出勤率、流动率、工作满意度.3、试述影响归因的主要因素.答:一致性、一贯性、区别性。四、论述题（每小题15分，共30分)1、学习也称操作性条件反射论，是美国当代著名心理学家、哈佛大学心理学教授斯金纳(BFSkinner）在巴甫洛夫的条件反射论、华生的行为主义论和桑代克的学习论的基础上，提出的一种新行为主义理论。 强化的概念 强化的概念，最早是俄国生理学家巴甫洛夫在研究条件反射时提出的。在条件反射形成以后，为了防止条件反射消退，必须不时伴随以无条件刺激物（食物）,这就是强化。但是在巴甫洛夫古典条件反射学说中，强化仅仅是巩固条件反射的一种。 美国心理学家斯金纳（Skinner）对强化的概念作了系统的论述.斯金纳是操作条件反射理论的创始人,他在长期用动物作实验的过程中创造了一种特殊的实验装置-“斯金纳箱”.箱内装有一个按压杠杆,把小白鼠放在箱内自由走动，偶然碰到杠杆，就会有一粒食物沿沟槽滚入箱内。由于按压杠杆可以得到食物，所以小白鼠很快学会了按压杠杆取食物的操作。这就是说,形成了操作条件反射。而这种操作条件反射形成的关键条件则是得到食物的强化。 斯金纳对强化的解释与巴甫洛夫有些不同.巴甫洛夫只是把强化看成是使条件反射避免消退和得以巩固的措施，而斯金纳则把强化看成是增强某种反应、某种行为概率的手段,是保持行为和塑造行为必不可少的关键因素. 在斯金纳之后，不少学者对人的行为强化问题进行了大量的研究，强化的概念也进一步得到发展。实际上，所谓强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会使以后这种行为发生的可能性增大.这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为,以后会经常得到重复，即得到强化.反之,那些产生消极成令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性则很小，即没有得到强化。从这种意义上说,强化也是人的行为激励的重要手段。 强化过程即操作性条件反射，包含有三种因素：第一个要素是刺激，指的是所给定的工作环境；第二要素是反应，也就是工作中表现出的行为和绩效;第三要素是后果，也就是奖惩等强化物。这三个要素的关系在心理学中被称为基本耦合,对于被强化者未来的行为模式有着显著的影响. 2强化的类型利用强化的手段改造行为，一般有四种方式。其区别如表5-7所示。表5-7 四种不同的强化类型令人愉快或所希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出现事件的取消正强化（行为变得更加可能发生)消退(行为变得更不可能发生）惩罚（行为变得更不可能发生）负强化（行为变得更加可能发生) (1）正强化。是指通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种行为得到增强或增加.如用认可、赞赏、提升、增资等对某一行为进行奖励和肯定，使其重现和加强。应用正强化有三个要点：所选的强化物要恰当，对于被强化对象要有足够的奖酬威力.强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为的出现而施予。反应与强化的顺序，必须排得确能激发今后所希望的行为会再度出现。 (2)负强化。是指通过终止或取消令人不快的结果而使某种行为得到增强或增加。如当某种不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等),从而使其改变后的行为再现和增加。负强化和正强化的目的一样,都是想维持和增加某一有利的行为。应用负强化应记住两个要点，要采取负强化，事先必须确有不利的刺激存在.通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以使受强化者明确行为与后果的联结关系。 （3）自然消退.这是指当某种令人愉快的事件被取消之后，以后会使某种行为发生的可能性减少。自然消退有两种方式，一是对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定,使其自然消退；二是对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失。大量的研究表明，一种行为如长期得不到正强化,便会逐渐消失.例如，对上课扮鬼脸、作怪声的淘气男孩，有经验的教师往往佯作未见,继续讲课,使男孩讨一没趣而自行收敛。再如，某计算机厂为解决计算机滞销的问题，给推销员制定了卖一台奖50元的奖励制度，后看到有的推销员获得的奖金太多，其他科室又反映较大，就取消了原订的奖金制度。结果推销员们也由积极想方设法推销变为消沉怠惰不卖力气了。可见,消退其实就是不予强化,不强化就会自然消退，具有广义的强化作用。如领导对员工的积极行为不予奖励，本身就是给这行为泼冷水，是不表态的表态. （4）惩罚.是用批评、降薪、降职、罚款等带有强制性、威胁性的结果，来创造一种令人不愉快乃至痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定,从而消除这种行为重复发生的可能性。惩罚中所包括的撤销奖酬这一措施，与消退撤销奖酬有所不同.消退中撤销奖酬是针对某种过去认为是好的且用正强化建立起来的行为,惩罚中撤销奖酬则是为了消除某种不好的行为，这种行为从来没跟这种奖酬联系过。如对有说脏话习惯的孩子，要使他改去这种不良行为，采取三个办法:一是在他再说脏话时，不再夸他而置之不理（消退）；二是给他训斥(用他不快的后果惩罚他);三是不许他看电视（撤销奖酬）.最后一种后果本来与骂人这一行为没有联系，可是事实上这也是一种惩罚。 但是美国心理学家班杜拉认为，人的行为除获得外在的强化以外，还可以自我强化和替代强化。自我强化,是指个体通过自己支配的积极强化物（如良心、收获感、成就感、责任心等)和自己设置掌握的绩效评定标准,来自我激励、自我强化、自我鼓舞.替代强化，是指个体通过观察社会、组织对他人的强化而使自己的行为受到强化。这是人特有的功能.人们常说的“杀一儆百、“榜样引路”、“见贤思齐”,都是讲的替代强化的作用。管理者要使员工受到积极的替代强化，就必须做到考核客观、惩罚准确公正,真正形成一个奖优罚劣、扶正压邪、积极向上的良好气氛。 强化在管理中的应用 1分步实现目标，不断强化行为强化理论的研究结果表明，当人的行为得到及时的奖励和肯定，该行为出现的频率就会增强。根据这一规律，管理者对员工的要求或制定的目标及奖励的标准要具体、客观、适宜。目标标准太低过细，一点小事就奖励，就会变得庸俗烦琐，激励作用减弱。目标定得太高太远或太空，既不能检测、反馈修正，又不能使员工的积极行为得到及时的强化、扶植，最终其积极性就会消退。大量的研究结果表明，当目标较大时，应采取分步到位的方法，把复杂的目标行为过程,分解为许多小的阶段目标来完成，利用每步所取得的成功结果，强化员工奔向总目标的积极性。例如,在一年生产安排中提出：“一季度打基础,二季度争过半,三季度要提前，四季度搞超产”。在产量上提出“必保50台，完成60台,争取70台”。这样，每完成一步及时给予表彰、奖励,使员工的行为不断受到强化而逐渐增强。 2强化力度必须达到最小的临界值 奖惩的数量大小要适当，要让接受者感受到影响力。如奖金的数量太小（几毛、几元钱)，这样不如不给，既给员工提供了相互比较、易产生不平感的机会，又不能产生激励作用。但数量过大,不但成本高,也失去进退的余地。另外,强化物要投其所好,满足不同人的不同需要，提高其效价。 3奖励要及时，方法要创新 现代心理学认为，当员工做出成绩时,如能给予及时的奖励。就可以使被强化者及时意识到强化与目标行为之间的联系,收到最佳激励效果。如果时过境迁再给予奖励，甚至受奖者都忘了奖从何来，其激励作用就会大大降低。另外，同一种刺激如果多次重复，其作用就会衰减.因此，管理者要善于更新奖励方法和方式，利用新颖奇特的刺激来提高激励效果。 4奖惩结合，以奖为主 在对员工正面强化的同时,也要善于运用惩罚的手段削弱、改变、控制员工的不良行为.但是进行惩罚时应注意：惩罚要合理及时；惩罚要考虑行为的原因与动机,如对因家庭遭到不幸而情绪低落、工作懒怠者，应从轻处罚；对顽劣成性者,则应从重处罚；对员工的一般错误，应给予教育，从严处理、从宽惩罚，这能使员工感到内疚，可避免产生抵触情绪或逃避心理;惩罚方式要适当,对错误较小.影响不大的,宜采用个别的口头形式的惩罚,对重大错误且影响较大的,以公开的书面的方式为宜。 2、领导生命周期理论（Life cycle theory of leadership)也称情景领导理论（Situational leadership theory），是最早由俄亥俄州立大学心理学家科曼（AKoman）首先提出，其后由赫西（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard)予以发展。这个理论是把俄亥俄州立大学的“领导行为四分图”与阿吉里斯(Chris Awls)的不成熟一成熟理论结合起来,创造了一个三维结构的有效领导模型。其主要观点是：领导者的风格应适应其下属的成熟程度。在被领导者渐趋成熟时，领导者的领导行为要做相应的调整，这样才能成为有效的领导。正如著名组织心理学家薛恩（Edger Schein)所指出：“一个成功的管理者必须是个好的诊断师，他必须重视询问的精神。如果在他领导下的人们的能力与动机不同，他必须具有敏感觉察并接受这种差异的能力”，“他必须具备弹性地改变自己行为范畴的技巧，如果下属的需要与动机不同，他必须以不同的方式去处理。科曼在分析俄亥俄州立大学管理四分图的领导行为模式时加人第三个因素:下属的成熟度。对下属成熟度的评估中，领导者必须考虑两个独立的因素：（1）能力，指个人或团队参与一个特定的任务或活动的知识、经历和技能；（2）个人意愿,指个人或团队有信心、赞成和努力完成一项特定任务的程度.科曼指出“高工作、高关系的领导风格并不经常有效，“低工作，低关系”的领导风格并不经常无效，要看下属的成熟程度而定。领导的工作行为和关系行为与下属成熟度之间是一条曲线(非直线)关系，如下图11-12。图1112 领导的生命周期理论图上图中，横坐标代表以“任务导向”的领导行为，纵坐标代表以“关系导向的领导行为，第三个坐标是下属的成熟度.赫西和布兰查德对模式中每个部分都赋予特定的含义： 工作行为：表示领导者用单向沟通向下属说明应该干什么，在何时、何地、用何种方法去完成. 关系行为：表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、培养社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。 有效的领导方式：表示领导方式能适应规定的环境，对各种特定的情景能做出正确的决定。 无效的领导方式：指领导方式不能适应规定的环境，对于特定的情景不能提供正确的领导。情景领导理论认为，随着从不成熟走向成熟,领导行为应按下列程序逐步推移：高工作与低关系高工作与高关系低工作与高关系低工作与低关系。图1112的上面部分的曲线表示变动着的领导方式，下面部分表示下属的成熟度。右边代表不成熟，由右向左逐渐成熟,用M1，M2，M3，M4表示不同的成熟程度,领导方式大致可分为四种，用四个象限表示。l 第一象限：命令型（S1).这时的领导风格表现出高度的任务行为和低度的关系行为，适用于低成熟度下属（M1)的情况，领导者以单向沟通方式向下级规定任务:干什么,怎么干.l 第二象限:说服型（S2）.这时的领导风格表现出高度的任务行为和高度的关系行为，适用于较不成熟下属(M2）的情况,领导者以双向沟通的方式,相互交流信息，相互支持。之所以称为说服型，是因为绝大多数工作仍由领导者决定，不过领导者通过双向沟通获得下属心理上的支持.l 第三象限:参与型（S3）。这时的领导风格表现出低度的任务行为和高度的关系行为，适用于下属比较成熟的情况(M3）。此时下属能独立工作，不希望领导者过多地指示和约束，领导者欢迎下属参与决策,通过鼓励的方式激励下级工作。l 第四象限：授权型（S4).此时的领导风格同时表现出低度的任务行为和低度的关系行为，适用于下属高度成熟的情况（M4）。下属具有能力和愿望来担负起工作的重任，领导者可授权给下属，领导只是监督保证,让下属各行其是.赫西和布兰查德还以父母与子女关系为例来说明这个理论.人在孩童时期，难以独立适应环境，因而父母必须为其安排一切，还要严格照料。在学龄以前,父母对待子女最适当的方式是高工作低关系。后来孩子逐渐长大，开始上学,父母也须为他们订立许多的规则，因为这个小孩尚未成熟到足以接受太多的责任。同时小孩开始成熟，父母也必须对其表示较多的信任与尊重，逐渐增加“关系”的分量，这时父母的行为特征是高工作高关系。继而孩子长大，进入高中或大学，他会对自己的行为更多地负责.父母逐渐放松控制,但继续给予高度的感情上的支持.此阶段父母的行为特征是低工作高关系。最后年轻人开始工作，建立自己的家庭，并对自己的行为完全负责,对人际与感情上的需要也能自行控制。小孩现在是“靠自己”了，此阶段父母最适当的方式是低工作低关系。此外，赫西和布兰查德认为，对于受过高等教育,同时又是情感成熟的人，领导者应采取低工作低关系的授权式领导方式，如高级科技人员、大学教授等。他们往往只希望“有限的社会感情上的支持”。在他们心目中,有效的领导者应该是允许他们自己决定如何工作,厌恶上级指手画脚，要他们做这做那。随着生产力和科学技术的进步，人们的物质生活水平不断提高，受教育的机会和程度也不断增多。许多职工都有较高的教育水准和生活标准,同时也较成熟,随着成熟度的改变，对生理和安全方面的需要都放到较次要的地位，更多的是对归属和被认可、受人尊敬、发挥其才能的机会的要求。如哈内(WHHeney）所说：“管理的技巧必须配合下属的目前的成熟度，同时以帮助他们发展,逐渐减少外部控制以及增加自我控制作为总的目标”.四川大学网络教育学院模拟考试试题（B卷)( 学年第 学期）课程名称：组织行为学 课程代码: 闭卷120分钟 出题教师：黎伟层次： 专业年级： 学号： 姓名：一、名词解释（每小题5分,共20分）1、价值观 2、模型 3、激励 4、社会惰化二、判断题(正确的在题后括号内划”错误的划,并说明理由。每小题5分，共20分)1、霍桑实验表明，人不是经济人,而是“复杂人。（）2、两个能力相当的员工，其工作的效果也是相同的。(）3、密西根模型把描述领导行为的维度归为两个:一个是员工取向，一个是生产取向。（）4、工作越专门化,效率越高。(）三、简答题(每小题10分，共30分）1、组织结构的分类.2、传记特点有哪些?3、组织结构设计的关键要素。四、论述题（每小题15分,共30分）1、试述弗罗姆的期望理论2、试述费得勒的权变领导理论.注：试题一律做在答题纸上（答题纸另发） 本题共1页，本页为第1页参考答案：一、 名词解释1、价值观 :是一种基本信念：从个人或者社会的角度来看,某种具体的行为类型或存在比与之相反的行为类型或存在状态更可取。2、模型 ：是对现实的抽象概括,对某些真实事件的简化表征。3、激励 ：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。4、社会惰化:人们在一起工作效率增长和下降的一种趋势。二、判断改错1、错，霍桑实验表明,人不是经济人，而是“社会人2、错，两个能力相当的员工，只有在同样的岗位上才会产生相同的工作效果3、对4、错，在分工带来的效益大于交易成本的时候，工作越专门化,效率越高。在分工带来的效益小于交易成本的时候，工作越专门化,效率越低。三、简要回答1、简单结构、官僚结构、距阵结构、团队结构、虚拟组织、无边界组织、女性化组织。2、年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、任职时间。3、工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化四、论述题1、期望理论最早是由托尔曼（E.Tolman）和勒温提出的,但将期望理论用于说明工作激励问题是从弗隆（V.H.Vroom）开始的。1964年弗隆在其工作与激励一书中提出他的期望理论.它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为目标以实现激励的理论。人都是决策者,他们要在各种可供选择的行动方案中选择最有利的行为。但人在智力上和认识备选方案的能力上又是有限的，因此人只能在备选方案的有利性和自己认识能力有限性的范围之内进行选择。工作激励的期望理论正是在这种假设的基础上提出的。 （一）理论的基本内容弗隆的期望理论基于这样一个基本发现：激励取决于行为主体对目标的理解和重视程度.这一发现在管理中的应用尚不具备可操作性。为了解决这一问题，先是将上述基本发现分解为期望和效价，后又加上关联性（又叫工具性)，从而形成一种可操作的过程模式。我们先来分析这三个概念，然后把这三个概念综合起来说明这种理论。期望是指一个人对自己通过努力达到某种目标和结果的可能性大小,即概率的主观估计.期望是一种主观概率,它的数值是在01之间.主观概率为0是指个人肯定某种行动将不会得到预期的结果，主观概率为1则指个人肯定这一行动一定会得到预期的结果，而其他的概率水平则介于两者之间。概率越接近于1,则对人的激励水平也越高。效价是指个人对某种结果效用价值的判断，即对某种目标、某种结果对于满足个人需要的价值的判断,或者说,效价是某种结果对个人的吸引力.同一种目标、同一种结果对于不同的人来说,其效用价值各不相同。有人认为该目标、该结果对自己很重要,因此效价为正值；有人认为对自己无意义，效价就为零值;有人认为对自己不利,效价为负值。只有效价为正值时，才能对人起激励作用，使其为达成该目标、该结果而努力。效价的正值越高,对人的激励作用也会越大。关联性是与期望和效价有关的另一因素。个人所期望的结果，有两个层次，即一阶结果和二阶结果。二阶结果是个人在某一行动中希望达到的最终结果，一阶结果是指为了达到二阶结果必须达到的最初结果.因此，一阶结果被认为是达到二阶结果的工具和手段.弗隆指出,关联性是这两种结果的主观相关性,这就是说,关联性是对一阶结果和二阶结果之间内在联系的主观认识。一般来说，一阶结果是指工作绩效,即工作目标的达成；二阶结果则可能是各种各样的报酬,如加薪、提升、得到同事的好评、得到上级的表扬等。一个人希望得到提升，他认为工作突出表现是达到这一结果的重要因素,他就会努力工作，希望能以出色的业绩得到提升。这里提升是二阶结果,工作业绩是一阶结果,对工作成绩与得到提升之间关系的认识就是关联性。上述三个变量之间的关系可以综合成以下几种模型。1、 基本公式：激励=效价期望， 记为：M=VE式中：激励(Motivation），对行为者的行为动机的激发力度；期望（Expectancy），行为者对目标和结果实现概率的估计,即目标和结果实现可能性的主观估计,取值范围0。01.0。效价(Valence)，行为者对目标和结果价值的主观估计，取值范围不限。显然，若要提高行为者的激励水平,就要相应地提高行为者的期望和效价水平.由此得到启示：目标设置应是“所能”（高期望），又是“所愿”（高效价），即值得去做而又通过努力可能做到。 （二）在管理中的应用1、 确定适宜的目标人的行为总是指向一定的目标。管理者要增加目标的吸引力，必须设立适宜的目标。所设立的目标既要有一定的挑战性，又要让人觉得有实现的可能性，经过努力能够达到。要让员工正确认识组织目标与个人目标之间的关系,提高目标的效价.正确处理权变性和稳定性的关系。权变性是指随主客观条件的变化,对不合理的目标进行必要的调整。稳定性，是指目标一旦确定，如没有特殊情况,就不要轻易和频繁地调整。否则，将会失去可信度而降低目标的期望值和效价. 2、提高员工的期望值 根据期望理论，人们对自己的行动能否导致工作绩效和最终实现目标的期望值越大，他们所受的激励水平就越高。因此,管理人员可以通过指点、指导和培训的办法，明确提高下级对通过努力实现预期目标的期望,以充分调动他们的积极性。 3、增强工作绩效与所得报酬之间的关联性 关联性（工具性）强意味着员工的高工作绩效将导致报酬的提高,因此完成工作任务在员工心中的效价将会提高，进而提高其激励水平。为此，一要明确什么工作什么奖酬；二要使员工认识这种奖酬与工作绩效有联系；三要使员工相信只要努力工作，绩效就能提高。 4正确认识报酬在员工心中的效价 人们对其从工作中得到的报酬的评价(效价)是不同的，有的人重视薪金,有的人更重视挑战性工作。因此，管理人员应重视组织的特定报酬同员工的需要相符合。2、在领导权变理论的研究中，影响最大的是由美国华盛顿大学教授、心理学家和管理专家弗雷德E菲德勒（Fred。E.Fiedler)提出的菲德勒权变领导模式（Fiedler Contingency Model of leadership)。他最早在1965年9月10月号哈佛工商评论杂志上发表了让工作适合管理者一文，之后又陆续发表了怎样使领导更有效?老问题的新答案(1972)、权变模型-领导效用的新方向(1974）、领导游戏：人与环境的匹配（1976）等文章，系统地阐述了菲德勒模式这一领导权变模式。菲德勒认为传统的领导行为理论只是对领导行为类型进行了研究并就此提出存在适用于一切情景的“最佳”领导风格，这明显不符合领导工作的实际，不同的情景变量会造成不同的领导风格需求，各种领导风格只有在与其相对应的不同的情景中才最有效。领导权变理论将环境作为一个影响领导效能的非常重要的因素来看待，首先提出要客观分析领导环境,以其作为决定领导风格的基础。菲德勒提出了从三个尺度的基础上对领导环境做一个简单的分类：（1）上下级关系:如果领导者与其下属有良好的关系，或者他们被喜欢、尊重、信任，与有不好的关系相比，他们就将有更大的权力和影响力.(2）任务结构：高度结构化的、有详细说明或计划的任务和作业,比那些模糊的、含糊不清的和缺乏组织性的任务能给予领导者更多的影响.例如,成为一个依据清楚记忆的步骤举办一个推介会的领导,比成为组织一轮新的销售推介会的主持者更容易。（3）职位权力:如果他们的位置被授予这样的特权，比如能够雇佣和解雇、训练、惩戒雇员等，领导者就会有更多的权力和影响。职位权力由领导者对他的下属有多少权力所决定.菲德勒发现，三种情景因素的重要性并不相同,对情景控制力影响最大的是上下级关系，它若不好，控制力降低。次重要的是任务结构性，它若也偏低，对情景的控制力将进一步削弱.职权大小最不重要，但若偏小，当然也不利。三种情景因素可搭配成八种组合，其中上下级关系好、任务结构性高而职权又大，有最大的情景控制与影响力，属最有利的领导情景；反之，上下级关系不好,任务结构性低而职权又小，对情景控制与影响力最小，属最不利的情境。对领导风格的考察，领导行为理论注重从“任务导向与“关系导向两个维度去测量，存在着许多不便。菲德勒经过研究，提出了LPC这种单一的风格诊断工具.LPC是英语“最不愿与之共事的同事（Least Preferred Coworker)”的缩写.LPC问卷要求被测者首先想出并认定你工作经历中遇到过的一个具体的人，可以是现在的同事，也可以是过去的,但不必说出来。然后利用16对极端相反的形容词去描述此人。两个相对立的形容词有一个八级评分标尺，除1与8方各自代表两极端外，中间还有6级过渡的分数级别。自我诊断者在这16对形容词间勾出最能准确描述其感受的，把这16项分数相加，即此人的LPC得分。注意，LPC不是包括一切方面,而是在工作中最难与之交往而把任务完成的人,他也许在看球、闲谈等方面还可以跟你谈得来，但是这些与完成工作无关，也就不在LPC的测量范围内.菲德勒认为，人们如何描述自己的LPC恰能说明他自己的内在倾向与领导风格。LPC分高的人表现了重关系的风格，因为即使对一个自己认为是最难共事的人评价也不太坏，说明他必想到此人工作活动以外的其他表现.LPC分低的人则侧重任务,因为他必只想到此人工作的表现,可见最关心的是工作了。LPC总分高于72（平均分4。5）为高分，属关系型;低于64（平均分3.8）为低分，届任务型；6572分的人不易说清。最近的研究表明，后者（即不确定型)灵活性较高，在相差颇大的不同情景范围内都干得不错.但LPC究竟是什么以及它是否真能单独地说明一个人领导行为的倾向性一直存在着争议。在确定了领导风格测量和环境考察标准后,菲德勒提出环境变量和领导风格之间的关系可以表示如下图：从上图中可以看出，在情景从有利到较有利（情景1至3)或很不利时(情景8），任务型的（LPC分较低）领导风格较有效。情景有利性中等(情景4至7）时，则关系型（LPC分较高）的领导风格较有效.基于这些发现，菲德勒主张应当设法使人们的领导风格与相应有效的情景匹配，从而使其能够有效地发挥领导效能。菲德勒认为人们的基本领导风格是他们的一种内在倾向，属于个性的一部分,要改变它并非不可能，但至少也是长期而艰巨的事.所以领导者应首先摸清自己及所辖的下属的领导风格，并争取自己和下属委派到最适合各自风格的情景中去，以实现最佳领导效能，或者通过改变情景（如改善上下级关系、提高结构性、赋予更大职权等）来迎合领导者的风格。此外,菲德勒还提出可以通过管理培训来改进领导者的领导风格,从而实现领导风格与情景的匹配。四川大学网络教育学院模拟考试试题(C卷)（ 学年第 学期）课程名称：组织行为学 课程代码： 闭卷120分钟 出题教师:黎伟层次： 专业年级： 学号: 姓名:一、 名词解释（每题5分，共20分)1、态度 2、群体规范 3、角色 4、组织承诺二、 判断题（正确的在题后括号内划”错误的划，并说明理由。每小题5分，共20分)1、知觉就是感觉。（）2、只有同时关心工作和关心员工的领导才是有效的领导者。（）3、小群体比大群体更有效。(）4、当工作是由地位低的人向地位高的人发起时，容易引起矛盾。(）三、简答题（每小题10分,共30分）1、试述ERG理论主要观点。2、组织结构设计的关键要素有哪些。3、试述人们社会认知失真的主要知觉效应。四、案例分析(20分）白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了.他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制.他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了丢脸。刚上岗位的头两年,小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25,可到了9月初他就完成了全年销售定额.虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观,也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说:“咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑,没说什么，不过他心中思忖,这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？今年，公司又把他的定额提高了25。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先,比预计干得要好。他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报,让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火.其实，在开头他干得不怎么样时,他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭?应该按劳付酬嘛。上星期，他主动找了那位日本经理,谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此,这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议.昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去,听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。1、分析跳槽的原因是什么？ 2、你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么?3、如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？ 本题共 2 页，本页为第 1 页参考答案：一、名词解释1、态度：态度是指一个人对物、对事和对别人的心理倾向.这些心理倾向是经过一段时间才获得的，并且是决定个人行为的一个主要因素。2、群体规范：群体规范是由群体所确定的,对其成员起约束作用的行为准则。3、）角色：角色是指处于某一地位的个体根据他人的期望所表现出的一套行为模式。4、组织承诺:组织承诺（Organizational commitment）是指员工接受组织目标，并希望保持自己作为该组织成员的身份.二、判断1、错，知觉是是大脑对感官输入的感觉信息进行翻译、理解和认识的过程，也就是说，知觉以感觉为基础，但又不同于感觉。2、错，领导应该根据自己所处的环境来选择领导风格。3、错,小群体在生产任务中比大群体有效，但收集信息等任务中大群体更有效。4、对。三、简要回答1、奥尔德弗(Alderfer）于1969年提出了一种与马斯洛的理论密切相关的理论。他把人的需要归纳为存在需要（Existence)、关系需要（Relation)和成长需要（Growth),由于这三种需要的英文名称第一字母分别是E、R、G，因此被称为ERG理论。1.生存需要2.关系需要3.成长需要1.生理需要2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我实现需要 ERG理论与需要层次理论对比 （一）理论的基本内容这三种需要与马斯洛提出的五种需要的对应关系如图图图所示。 （1）存在需要（E）。这种需要关系到一个人的存在或生存,包括衣、食、住以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等.这实际上相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要和安全需要。（2） 关系需要(R)。这是人际关系的需要。这种需要通过工作中或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。实际上这种需要相当马斯洛需要层次论中的社交需要和尊重需要.（3） 成长需要（G）。这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人的潜力和才能而得到满足.这相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现需要.作为对马斯洛需要层次理论的拓展,ERG理论认为:需要的满足既可以是“满足前进”，也可以是“受挫后退”，即较高层次未能满足时,有可能退而求其次(较低层次需要）.生存、关系、成长三种需要的内在联系如图5-12所示可归纳为三种规律：ERG理论提示了以下规律： 一是“愿望加强”律.各个层次的需要得到的满足越少,则满足这种需要的渴望就越大。满足生存需要的工资越低