弱势品牌的弱势营销.docx

弱势品牌(de)弱势营销全国性强势品牌乃至区域性强势品牌始终都是少数,除此之外(de)绝大多数都是相对(de)弱势品牌. 弱势品牌因其弱势,就在绝大多数情况下意味着其拥有(de)优势资金、人才及人力、销售渠道、媒体关注、消费者拥有量等资源(de)欠缺与稀少（强势企业(de)新品牌上市在相应资源拥有(de)优势上有所不同）.这也意味着,弱势品牌通常都不可能也没有能力如强势品牌般一掷万金大搞宣传攻坚战,通常都难找到心仪(de)好(de)大(de)区域总分销商,更难以上好(de)货架位置,得不到重点商家与终端营业人员(de)重点推荐,及其得不到消费者(de)指定购买,等等等等. 既然弱势品牌就处在相对(de)弱势之下,我们为什么非要大费周折,不顾自己能力所及(de)去“打肿脸充胖子”,使自己弱上加弱呢我们为什么不多从自己(de)“弱”字上反思与开展营销行为呢 其实,当我们把自己与强势品牌进行对比时,我们就不难发现：强势品牌不但自视甚高,搞得自己有些过度(de)忽视眼皮底下(de)潜在危机；而且出于维护自己(de)“老大”(de)品牌形象,还大都中规中矩得过于呆板与迟钝.这些都是弱势品牌可以利用(de)地方.还不止这些,因为我们(de)产品质能通常都不弱于强势品牌,我们(de)产品利润体系甚至还可能比强势品牌更合理,我们(de)其它营销行为也可能迫于资源稀缺(de)压力而更相对(de)有效.这些都是因为我们(de)弱势而偏向而迫使我们(de).弱势品牌(de)弱势营销也就是以自己相对(de)灵活与有效(de)营销行为从强势品牌及其它对手(de)软肋处开展攻城掠地(de)营销. 当我们对A-MCR营销全沟通进行解析时,我们(de)弱势营销思路就会更加清晰了. 解析A-MCR营销全沟通A-MCR是在传统(de)重物流渠道与信息传播渠道(de)基础上,发展起来(de)新型实效营销方法论.在传统(de)物流渠道、信息传播渠道这双管道中,多数运做过于强调自我,使营销缺乏整合,使营销缺乏合力、使营销行为过于粗放与缺乏竞争力.造成这个问题(de)关键就是缺乏使物流与信息传播双管道真正链接与互动起来(de)东西.它就是被平行运行于物流、信息传播双管道之间,游离于营销整合之外(de)促销.另外,服务也早就成为了营销(de)一个异乎寻常(de)重要手段,可是在这个讲究服务营销(de)时代,广大受传统双管道影响与指导(de)企业却对服务营销发生了致命(de)忽视. 消费市场(de)变化、市场竞争(de)加剧等这些营销时代(de)变革造就了A-MCR.可以说,只要解决了A-MCR营销全沟通中之物流渠道、信息传播渠道、服务渠道、促销互动渠道等营销四管道,就等于解决了市场营销中(de)所有问题.基于竞争(de)需要、消费者(de)需要而针对性制定(de)每一项管道策略,正是一个企业、一个产品品牌(de)物流竞争力、信息传播竞争力、服务竞争力、促销竞争力(de)具体表现,这基于营销四管道构筑起来(de)市场竞争合力,正是一个企业、一个产品品牌市场主体竞争力(de)具体构成和体现. A-MCR营销全沟通(de)优点在于：能从目标客户群(de)消费心理及消费习惯出发,将市场营销中(de)关键问题条理化、清晰化,并一针见血(de)直击消费心理与市场竞争实际,根据问题起源找出极具针对性(de)实效解决方案. A-MCR营销全沟通(de)使用要点在于：调动、整合并经济性利用所有有利于完成销售预期目标、提升品牌价值(de)营销道具,以全方位与目标客户形成时刻沟通(de)不同有用形式,向目标消费群及合作伙伴等至始至终地传达促成消费认购(de)同一强极信息. A-MCR适用于任何企业,它同样也为弱势品牌(de)弱势营销提供了清晰(de)解决思路与方案.弱势营销中A-MCR之物流渠道物流渠道包含了从厂家到总分销商到二、三级分销商到终端商再到目标消费者等各个环节(de)物流链,换句话说就是涵括了铺货、理货、扑货、陈列,涵括了对销售人员(de)激励与监管、对各级分销商及终端商(de)激励与监管等所有营销主体与众多营销要素. 在物流渠道中,强势品牌通常都掌握着最有实力(de)分销商（最有实力不意味着最能推广某个品牌(de)产品）、最有利(de)货架位置（最有利(de)不止一处,也不意味着再没有其它较具销售力(de)货架位置）、最大多数化(de)目标消费者（消费者大多有见异思迁和尝试新事物(de)本性）；施行着最能保证回款率(de)政策（汇款率不等于商家(de)积极性和拥有不错(de)利润）等等等等,都为弱势品牌换个思维进行弱势营销指明了方向. 一、选择最合适(de)招商模式 最合适(de)招商模式主要指(de)是对省级总分销商与地州级总分销商(de)选择,及其事先对合作政策(de)界定. 1、对省级分销商与地州级分销商(de)选择 如上所述,最有实力(de)分销商通常都是被最强势(de)品牌把持着,而且这些分销商不但由于“坐大”而索要条件过多与难以控制,同时,它们通常都存在分销其它品牌产品过多,在对某个品牌(de)市场推广中精力过于分散(de)情况.因此,对弱势品牌而言选择省级、地州级(de)中型分销商较为合适. 一个产品品牌在某区域市场发展(de)好坏,很大程度上都依靠着区域分销商(de)作为,因此,在对分销商(de)选择上需要慎之又慎.在具体(de)选择依据上,要求从传统(de)考察资质、经验等相关条件(de)行为上升到量化相应指标,而非条理化相关条件,此时不妨导入“政权分销商选择系数”.公式如下： 政权分销商选择系数=增长率+网点比+差距比+资信比+窜货比+分销比 注：增长率,指待选择分销商在前三年中年销售额(de)平均增长率.这可以看出待选分销商(de)市场拓展能力,市场运做(de)综合素质. 网点比：指待选分销商所拥有(de)终端网点在其所处区域市场(de)所有目标终端网点（含大中型卖场）中所占有(de)比例.这可以看出待选分销商(de)渠道拓展能力与控制能力. 差距比,指待选分销商在上年度中,卖得最差(de)产品品牌相对卖得最好(de)产品品牌(de)销售额之比.这可以看出待选分销商(de)品牌认同方向与价值取舍方向,如此,可以帮助弱势品牌更好(de)认清楚待选分销商. 资信比,指待选分销商在上游厂商中没有发生过较大资信问题之比.这可以看出待选分销商(de)回款信用等资信程度. 窜货比,指待选分销商上年度没有发生过窜货(de)产品品牌相对其所有分销(de)产品品牌之比.这可以看出待选分销商(de)规范运做能力与市场控制能力. 分销比,指待选分销商不是区域总分销(de)产品品牌相对其所有分销(de)产品品牌之比.分销比越大,就寓意当其接到一个总分销产品品牌时市场推广就可能更努力.这是为地州级待选分销商专门增设(de)子系数. 在运用“政权分销商选择系数”对待选分销商进行选择(de)过程中,某待选分销商系数分值越高,就说明条件越好,越能适合做某目标市场区域(de)总分销商.在选择系数总分值(de)构成中,哪个子系数越低,就说明在今后(de)运做中,应该对该分销商与此子系数对应(de)相关要素重点把握与防范. 同时,我们从注重对待选分销商市场规范运做能力、调研与了解(de)“政权分销商选择系数“中,可以对应看出待选分销商在企业内部管理、在人才与送货配置资源等方面(de)水平.2、对省级、地州级分销商(de)招商顺序 为了防止单招省级总分销商,而省级总分销商在向地州级市场推进又不力(de)情形,为了尽量避免今后因自己与省级总分销商合作(de)决裂,而失去对目标省份市场(de)控制,为了使产品在最短时间内铺向最大多数化(de)目标区域市场,应将对地州级分销商(de)招商尽量纳入自己(de)招商工作范围内. 但,若同时对省级、地州级分销商进行招募,势必又会意味着巨额招商费用(de)增加和招商周期(de)延长.因此,对弱势品牌比较合适(de)做法是先确定省级分销商,然后联合省级分销商进行地州级分销商(de)招商,最后再将这些纳入自己分销体系(de)商家交由省级分销商管理.但,上游厂商要注意协助管理并应掌握好各地州级分销商(de)相应情况,以防今后(de)合作变异带来(de)市场变异. 3、与分销商合作政策(de)事先界定 这实际上是对游戏规则(de)界定.在厂商(de)合作中,由于各种原因致使双方产生了许多影响产品市场推广及持续合作下去(de)纠纷,这其中(de)一个重要原因就是因为当初责权利不清,就是因为激励与处罚等监管政策(de)不明及执行不力. 其实,厂商达成合作(de)过程就是双方互相妥协寻找最佳结合点(de)过程.关键是,上游厂商要在事先招商政策(de)制定中,依照弱势品牌行销中(de)普遍游戏规则界定好进货政策、回款政策、价格体系政策、退换货政策、赠品政策、市场支持政策、考核与监管政策,等等等等.总之,不要因为既怕错过某些具有不错条件(de)分销商,又想使和约条件更便利于自己,而使和约中(de)某些内容摸棱两可. 弱势营销中A-MCR之物流渠道中(de)对货(de)运做、对销售人员(de)激励与监管、对分销商(de)激励与监管等容后待续. 二、对货(de)运做对货(de)运做主要包括铺货、补货、理货、陈列等.本文重点从铺货、理货说起. 1、铺货 铺货行为主要发生在弱势品牌(de)自做市场,或是在某区域市场采用渠道倒着做(de)方式,将市场网络构筑到一定程度(de)时候再交由区域分销商管理；或与区域分销商共组市场部进行网络构建；或发生弱势品牌对区域分销商(de)协销之中.但总(de)说来,即使将区域市场直接交由分销商打理,分销商也同样存在铺货(de)问题. 在传统(de)铺货行为中,厂商通常将市场部分为普通卖场直销组,二、三级分销商组,大中型卖场超级终端组,特殊卖场组等.采用(de)普遍方式是划分出若干小片区进行地毯式推进. 强势品牌如此,弱势品牌也是如此.但当我们对这种铺货方式进行研析(de)时候,不难发现我们(de)销售量并没有随着铺货点(de)日益增加而有显着(de)增长.对铺货而言,这里面(de)主要问题就是未对重点发生消费行为(de)网点进行铺货前(de)定级与细分.如：对主要针对青少年(de)薯类食品来说,其主要发生消费行为(de)网点是学校、对应运动场所、娱乐休闲场所等附近(de)网点.这些就是重要(de)网点.这些网点也极可能就是20/80原则中(de)那20%最重要(de)网点.未从最大多数目标消费群发生消费行为(de)网点进行优先与重点铺货,影响了消费行为(de)最大化、最快化发生. 既然如此,弱势品牌为什么不对重点铺货场所进行预先(de)调研、细分、定级呢为什么不在那些重要(de)网点区域,以能尽快、能充分辐射与包围目标区域市场之类似三角形(de)方式开始铺货呢例如,某小区是某弱势品牌必进(de)片区市场,在进入这个社区之前,在该社区三角形支点部分找出重点网点,然后就从这集中了最大多数化目标消费者最快化发生重要消费行为(de)支点开始铺货. 当然,为了防止类似不同销售人员重复铺货拜访同一网点(de)混乱情况出现,同样应严格界定各个销售人员（或小组）(de)铺货片区.此铺货方式可与传统铺货方式结合使用,只是需要成立区域铺货网点小组. 2、补货 由于销售人员(de)惰性或企业本身(de)管理问题等原因,经常会出现一个以前一天能有效拜访五个网点(de)销售人员,慢慢变为一天只能拜访三、两个网点.这种漠视已有网点又没有新网点增加(de)行为,不但给了对手打时间差、空间差(de)可乘机会,还成为了许多企业销售业绩跌荡下滑(de)一个重要原因. 在笔者曾提供过市场诊断、营销咨询服务(de)企业中就有这么几例.其中一例是某小食品企业于昆明市场(de)月销售额,在两个月内从70余万元急剧跌到了40余万元.经过调研及诊断后发现,销售部门口中(de)60%以上(de)铺货率实际早已下降到了36%,所谓(de)30%以上(de)市场占有率实际也已降到了%(de)份额上.如此,销售额岂能不大跌 透过这种“猴子搬包谷”(de)现象看本质,销售额从70余万元到40余万元(de)大跌(de)主要原因,正如前述,就是该小食品企业未能对销售人员制定或执行一套有效(de)激励与监管机制,未能始终保持销售人员(de)腿勤、嘴勤等市场主动性与积极性. 总之,弱势品牌要想保持一定(de)铺货上架率和市场份额,就不应该被动(de)去等面对着太多选择(de)商家主动进货；就更应该在促使销售人员始终心勤、眼勤、口勤、耳勤、腿勤、手勤上下功夫；就更应该树立铺货、补货就是挤竞争对手之货(de)积极营销思想.当然,这得建立健全完善(de)卖场进货、销售及库存档案,以避免转移库存(de)情况发生. 3、理货、陈列等,请参阅笔者在中国营销传播网之“李政权营销全沟通”专栏中(de)如何决胜终端倾力构建终端导购竞争力一文. 三、对销售人员(de)激励与监管销售人员既是企业非常宝贵(de)人力资源,更是企业最为珍贵(de)渠道资源之一.因为在一个产品(de)市场链中,不但在厂家这个环节是企业(de)形象代表；而且,在分销商、终端商这些环节,还得主要靠销售人员去发展与疏通.因此,如何对销售人员进行激励与监管就显得尤为重要了. 在传统(de)方法中,对销售人员(de)激励与监管主要采取(de)是薪酬、晋级与业绩挂钩,及提成、奖金、名誉、升职等办法,具体(de)监管措施则是重德守纪和业务指标结合(de)量化管理.这无论是对强势品牌还是对弱势品牌而言都是长期以来(de)普遍做法.但是,就弱势品牌来讲,其首要(de)目标是生存和发展(de)速度,如果弱势品牌一味禁锢在对销售人员传统(de)激励与监管中,就难免不延缓自己(de)发展速度与迟误生存空间.因此,弱势品牌应将纳入营销体系中(de)业绩作为对销售人员(de)首要考核内容,其次才是德与纪等其它方面. 在这里,有必要引入首重拓市、守市能力,次重德、纪,并兼顾以竞争促成激励,以可塑性挖掘潜质(de)“政权销售人员考核系数”. 政权销售人员考核系数=网点完成比+网点增加比+网点维持比+销量增加比+销量占有比+回款比+毛利比 说明：1、网点完成比,指某考核期内实际完成(de)网点数量在任务网点数量中所占(de)比例. 2、网点增加比,指某考核期内(de)实际网点完成数量相对前度考核期内实际完成网点数量(de)增加量,相对前度考核期内实际完成网点数量之比.网点完成比与网点增加比联系起来运用,主要考核(de)是销售人员(de)市场拓展及瞻前顾后(de)运营能力.这尤其适合市场导入期、成长期(de)考核. 3、网点维持比,指某考核期内实际拥有(de)网点数量相对前度考核期内(de)网点拥有量之比.网点维持比与网点完成比、网点增加比联系起来运用,主要考核(de)是销售人员(de)客情维持与沟通及其市场综合运做能力.此子系数能在市场成熟期与衰退期较好进行销售预警. 4、销量增加比,指某考核期内(de)实际销售量相对前度考核期内销售量(de)增加比.这主要考核(de)是销售人员(de)协销与分销能力,用心做市场(de)策划能力等.这可见受考核人员(de)综合能力与潜质. 5、销量占有比,指受考核销售人员在某考核期内(de)销售量,相对销售部门总销售量(de)比例.由此在所有销售人员中形成竞争和互动. 6、回款比,指某考核期内(de)实际回款相对应收帐款之比.这主要考核(de)是销售人员(de)“德馨”,并减少呆坏帐(de)发生. 7、毛利比,指某考核期内(de)销售毛利率相对前度考核期内(de)毛利率之比.这主要考核(de)是销售人员(de)实效工作方式,销售费用运用(de)有效率及合理率.由此亦可更好地控制销售费用及其考察销售人员(de)“德馨”. 承前启后(de)“政权销售人员考核系数”由子系数组成.子系数之和越大,就说明受考核销售人员(de)市场拓展、沟通及营销综合能力就越强.某子系数分值越小,就说明围绕该子系数(de)问题就越大,受考核销售人员在此方面(de)能力就越弱,就越应针对性防范与改善.本考核系数适宜长、中、短期(de)量化考核,减少甚至避免了传统考核方式中虚空、粗放、不合理.对考核后(de)营销助力不大等缺陷,可在不同市场阶段做适宜微调.