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科学的工作方法2024/5/21 周二1课程大纲使你的工作系统化学会用PACA循环法计划你的工作给你的工作吃高效丹用图表来检查你的工作创造性地解决问题2024/5/21 周二2第一节：使你的工作系统化2024/5/21 周二3 在旁观者看来，不整洁的工作场所除了反映出工作者头脑混乱以外，不再代表其他。办公室的5S运动：5S起源于日本，就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称为5S。5S运动提出的目标简单而明确，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。5S的倡导者相信，保持工作环境的干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提高工作效率。2024/5/21 周二5 商务系统三项检查：资料管理 进度管理 关键词管理2024/5/21 周二6第二节：学会PDCA循环法2024/5/21 周二7什么是PDCA？这是四个英文字母，分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、修正再执行（Action）。计划（Plan）修正 再执行 执行(Action)(Do)检查(Check)PCDA循环它是一种很科学的管理程序，同时也是一种很科学的工作程序。2024/5/21 周二8计划（Plan）执行（Do）检查（Check）修正再执行（Action）在工作程序Plan Do Check Action过程中：Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；Do即执行实施，并加以控制；Check即确认或评估执行状况与目标之差距；Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正 采取措施。2024/5/21 周二9PDCA循环工作步骤表阶段阶段步骤步骤计划阶段（计划阶段（P P）设定目标设定目标搜索与目标相关的信息搜索与目标相关的信息找出最佳方案找出最佳方案制订计划工作表制订计划工作表执行阶段（执行阶段（D D）按计划工作表执行工作按计划工作表执行工作检查阶段（检查阶段（C C）检查执行情况检查执行情况修正再执行阶段修正再执行阶段（A A）对检查结果做出修正对检查结果做出修正修正后再执行修正后再执行请对老客户进行会后深挖？Plan:本阶段你要明确六个问题。这六个问题简称为5W1H。（1）为何制定此计划？（Why?）（2）计划的目标是什么？（What?）（3）何处执行此计划？（Where?）（4）何时执行此计划？（When?）（5）何人执行此计划？（Who?）（6）如何执行此计划？（How?）Do:计划做好之后，着手将项目一步一步向前推进。Check:在进行市场调研过程中，一定要记得检查，看项目的推进是否按原先的计划进行？当中有无纰漏和出现偏差？Action:针对你的检查结果确定你的行动。如果在市场调研过程中，发现已经偏离原先的计划了，或者发现原先的计划考虑不够周全，那你就要及时弥补、调整，以确保任务的圆满完成。如果当中并无纰漏或出现偏差，当然是皆大欢喜，那你可以继续一如既往地进行。实例实战2024/5/21 周二11一切按“PDCA”循环图 P （Plan）计划 D （Do）执行 C （Check）检查 A （Action）修正再执行2024/5/21 周二12第三节：计划你的工作2024/5/21 周二13第3章计划你的工作 他每天早晨都要计划一天的具体事务，并认真加以贯彻。这犹如一条红线，引导他走出生活中繁忙的迷宫。有条理的时间安排就像一线光明，冲破他生活的樊篱。哪里没有计划，哪里的时间配置就不合理，混乱就会降临到哪里。维克多 雨果1、锁定工作的目标 未了解目的港口的人无法一帆风顺。塞内卡2024/5/21 周二15 有效目标的“SMART”原则：明确的（Specific）；可量化的（Measurable）；切实可行的（Achievable）；注重结果的（Result-oriented）；有时间限制的（Time-limited）。2024/5/21 周二16邀约目标设定 邀约的目的明确化。到场老板数可量化。时间目标有时间限制的。可以实现的目标。注重结果的。实例实战小测试2024/5/21 周二17 剥洋葱法长期目标剥 洋 葱 图即时目标大目标中期目标大目标即时目标更小目标小目标设定目标实现目标2024/5/21 周二183.1 锁定工作的目标目标子目标子目标子目标实例实战实例实战在今年的1月30日前完成销售额 10 万元。画出目标多杈树。2024/5/21 周二193.2 信息过滤器如果我们只会一味地搜集资料，而不会加以利用，那么我们拥有的资料与垃圾桶里的垃圾并无两样。2024/5/21 周二203.2 信息过滤器“占有”信息的四种主要方法：（1）阅读法；（2）捕捉法；（3）调查法；（4）交换法。2024/5/21 周二213.2 信息过滤器信息过滤器流程图大量的信息直接相关的信息有用信息相关信息过滤器过滤器过滤器2024/5/21 周二223.3 合理决策决策是计划工作的核心。（1）什么是决策？决策是一个为达到预期目标而从两个或多个可供选择的方案中选择合理方案的判断和选择的过程。2024/5/21 周二233.3 合理决策（2）决策过程：情报活动阶段设计活动阶段选择活动阶段评价活动阶段2024/5/21 周二243.3 合理决策（3）制定决策：小测试：你是个明智的决策者吗？2024/5/21 周二253.3 合理决策 （3）制订决策：VSAFE快速决策法价值（Valuable）考察方案对目标的贡献合适（Suitable）考察方案是否与策略吻合认可（Acceptable）考察方案是否确实可接受可行（Feasible）考察方案是否成功持久（Eternal）考察方案是否符合长期利益2024/5/21 周二26选择新的客户（使用VSAFE快速决策法）实例实战提醒你注意：如果你不能从“VSAFE 快速决策法”的五个标准中得出正面的答案，就应该另外找一个方案或者修改现有的方案。2024/5/21 周二273.4 制定行动计划 “令人惊讶的是，当我用足够的时间计划后，我可以完成很多事情，而同样令人惊讶的是，如果不经过计划，我就只能完成一点点事情。我宁愿在一个星期里紧张的工作四天半而有进度，而不要一直做却没有进度。”富兰克贝格计划是联结我们当前所在之处与将来我们所去之处的桥梁。2024/5/21 周二283.4 制定行动计划用不同的时间分配方式计划和执行两批类似的项目第一批项目第二批项目制订计划的时间执行时需要的时间制订计划的时间执行时需要的时间2024/5/21 周二293.4 制定行动计划 制定工作计划表 制订你的计划表 把工作分类 工作内容简单明了，你已经掌握了完成工作所 需要的所有信息。不能确定怎样才能完成，还需要进一步分析。一定会给你带来麻烦的工作。2024/5/21 周二303.4 制定行动计划主题主题工作内容工作内容状况状况日期日期会前计划会前计划1得到十份客户回执得到十份客户回执2了解客户背景了解客户背景3准备销售方案准备销售方案绿色绿色绿色绿色绿色绿色6/19会中计划会中计划1与至少与至少2个客户签单个客户签单2至少有至少有2名客户可进行会后跟单名客户可进行会后跟单绿色绿色绿色绿色6/25会后会后1至少新增至少新增500个客户资料个客户资料2会后跟单签约一个客户会后跟单签约一个客户3学习计划学习计划黄色黄色绿色绿色红色红色6/30 工 作 计 划 表使用分类的方法说明工作的范畴使用分类的方法说明工作的内容预计工作最后完成的时间表明计划表中每项工作的状况3.4 制定行动计划 备用计划法制订初始计划（A）并说明偶然事件评价偶然事件采用备用计划（B）采用备用计划（C）继续初始计划（A）3.4 制定行动计划提醒你注意：实际上，一个切实可行的计划可以展示的虽然是有限的，但却是可行的目标及达到这一目标不可或缺的手段。正确的计划应该详细而准确地说明了完成任务每一步该怎么走。它总是要回答下面这些问题：谁（Who）？什么时候（When）？在哪里（Where）？怎么样（How）？第四节：给你的工作吃高效单2024/5/21 周二34症状：工作越来越没效率；文件积压越来越厚；每天的预定目标只完成了一半；下班时发现今天几乎什么也没干。病因：无目标、无计划，工作无规律；做事拖拉，时常抱着“还有明天”的想法；时间管理不善，做事不分先后、主次。4.1 第一剂：立即行动 不要把难事往后拖 不要把不喜欢的事往后推 不要把喜欢的事做过了头 提醒你注意：有时候你最好能立刻着手解决问题，决不拖延半点时间；但有时候，解决问题的时机并不成熟，如果这时候你就立即 行动，往往只会弄巧成拙。这时候最好能把事情缓一缓，另外 选择一个适当的时机。2024/5/21 周二364.2 第二剂：ABC法则 把你的工作按照以下标准分成三种类型：A型：今天必须做重要并且紧急的任务。B型：今天应该做重要或紧急，但不是既重 要又紧急的任务。C型：今天可以做既不重要也不紧急的日常 任务。2024/5/21 周二37平衡日常工作任务A型：你应该尝试每天完成几项紧急和有难度的任务。B型：你的工作主要由这部分任务构成，这些任务应占去大部分工作时间。C型：这些不紧急的事情应待有时间再做。一个工作日提醒你注意：任何工作日，都应该是A型、B型、C型任务的混合。你应该把这三种类型的工作任务均匀分布于全天，而不是按顺序干完A型任务，再干B型任务，等等，注意三者的平衡。2024/5/21 周二38考虑一项任务的优先程度这项任务是否既重要又紧迫？否 是这项任务是否必要？否 是这项任务能否助你更有效地工作？否 是这项任务是否日常性的？否 是 是否今天就需要完成？否 是这项任务是否有最后期限？否 是 这项任务是否重要但不紧迫，或紧迫但不重要？否 是不必做，取消它留待有空时再做分出时间来完成制订可行的期限留出时间完成立即行动A型任务C型任务B型任务否否否否否否否是是是是是是是2024/5/21 周二394.2 第二剂：ABC法则提醒你注意：世事变幻无穷，没有任何事是处在一成不变的环境中的。同样，你的工作顺序也总是不断变化，因为我们的周围环境总在不断变化。往往一则新的信息就可能将一项任务的重要性或紧急性完全改变。如果明天召开的会议延迟三天后举行，你还认为它是A型的任务吗？一旦得知任何影响你工作优先顺序的新信息，你就应该重新评估你工作的优先顺序。2024/5/21 周二404.3 第三剂：80:20定律 80：20定律主张：以一个小的诱因、投入或努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。就字面意义来看，这法则是说，你完成的工作里80%成果，来自于你所付出的20%。因此，你只要集中精力处理工作中比较重要的20%的那分，就可以解决全部的80%。2024/5/21 周二414.3 第三剂：80:20定律应用80:20定律，你必须学会：寻求捷径，而非全程参与；练习用最少的努力去控制工作、生活；选择性寻找，而非巨细无遗地观察；在几件工作上追求出色，不必事事都有好表现；完成最重要的工作，不必事必躬亲；特别提醒：我们务必时时检讨自己，是否把较多的时间和精力放在关键少数事务上面，而不是浪费在无用的多数事务上。2024/5/21 周二424.4 第四剂：“双管齐下”法实例实战拟写报告网络图资料收集会后跟单客户回访资料收集客户回访草拟报告上 午下 午2024/5/21 周二434.5 第五剂：因数分解法 将一件困难的事情细分化成几小件比较容易的事情的方法叫“因数分解法”。2024/5/21 周二44第五节：用图表来规划你的工作2024/5/21 周二45 在工作的过程中，如果能够运用分析工具来帮助你检查工作分析问题，往往能够达到事半功倍，并能得出科学准确的结果。记住：图表比你更会说话。5.1 因果图法 它是什么 又叫鱼刺图法。它是在工作中寻找关键问题产生原因的一种图示法。它的原理干线（某个问题）分线（大原因）支线（中原因）细线 （小原因）何时使用 在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应该绘制因果图。2024/5/21 周二475.1 因果图法 会议失败设备人力其他方法材料麦克风音质模糊投影机故障与会者迟到会议主持者未能控制全局与会者未积极发言会场布置不够专业演讲PPT没有结合当地实际会议资料备份不够开会前没计划未能调动与会者积极性会议环境太差未能及时通知与会者2024/5/21 周二485.2 散点图法 它是什么 又叫相关图法。它是显示成对数据或两个原因之间相关关系的图。它的原理 对相关关系进行分析。何时使用 当你想分析两个变量之间的相关性时可以绘制散点图。2024/5/21 周二495.2 散点图法 客户满意与定期上门服务次数的关系1098765432100 20 40 60 80 100次数客户满意度得分5.3 直方图法 它是什么 直方图是通过对数据的加工整理，从而分析和掌握数据的分布情况的一种方法。它的原理 通过对图形的观察和分析，来判断各类过程是否稳定。何时使用 当你想表示变化趋势或表明数据从一点到另一点的变化方式时，可以使用此图。2024/5/21 周二51第六节：创造性的解决问题2024/5/21 周二52创新,犹如电脑CPU的升级换代。6.1 解决问题需要你的创新 问题:哪两个互相连接的月份都是31天?习惯性思维运用以前获得的信息，不需要更改或解决 类似情景中的问题的思维过程。创造性思维以新异的、发明性的方式来正确解决问题 的思维过程。2024/5/21 周二546.2 解决问题的步骤 创意解决问题的流程图寻找目标寻找事实寻找问题寻找创意寻找解答寻找接纳2024/5/21 周二556.2 解决问题的步骤列出需要解决列出需要解决问题的范围。问题的范围。辩认重点（最相关或最重要的问题）。辩认重点（最相关或最重要的问题）。选择一个对你而言最重要的问题。选择一个对你而言最重要的问题。将这个重点以将这个重点以“我可以用什么方式我可以用什么方式”文句格式陈述。文句格式陈述。A A、所有权？、所有权？B B、优先权？、优先权？C C、紧急性？、紧急性？寻找目标6.2 解决问题的步骤 寻找目标自我检查：在寻找问题目标时，向自己提问以下问题，有利于帮助你界定真正的问题所在：我能否把问题清晰有条理表达出来？我是否已经考虑过问题为什么会发生？我是否对问题已有了较深的了解？我是否知道解决问题的目的？我是否清楚，如果问题得不到解决，会有什么后果发生？6.2 解决问题的步骤列出你所能想到的关于这个列出你所能想到的关于这个问题的每一件事情。请利用问题的每一件事情。请利用五个五个W和一个和一个H的技巧帮助的技巧帮助你思考。你思考。以星号表示重点。以星号表示重点。如果显现出自然的类别，如果显现出自然的类别，请将重点分类。请将重点分类。寻找事实6.2 解决问题的步骤检视检视“寻找事实寻找事实”步步骤中所产生的重点。骤中所产生的重点。利用每一个重点来重利用每一个重点来重新定义问题。新定义问题。列出所有问题的新定列出所有问题的新定义。义。挑出一些最好的问题新定义。挑出一些最好的问题新定义。选择一个最有可能解决问题的选择一个最有可能解决问题的新定义（或选择原始定义）。新定义（或选择原始定义）。选择标准：选择标准：A A、所有权；、所有权；B B、激发许多创意的可能性；、激发许多创意的可能性；C C、不受条件限制。、不受条件限制。寻找问题6.2 解决问题的步骤不受限制地列出所有可不受限制地列出所有可以解决问题的创意。以解决问题的创意。辩认创意的重点。辩认创意的重点。如果可能的话，将重点分类。如果可能的话，将重点分类。选择最有可能成为解答的创意选择最有可能成为解答的创意或创意群组。或创意群组。寻找创意6.2 解决问题的步骤列出评估标准。列出评估标准。如果必要的话，将各类如果必要的话，将各类的重点转化成为更可行的的重点转化成为更可行的解决方法（扩展和发展概解决方法（扩展和发展概念）。念）。如果标准太多，请选择最重要的。如果标准太多，请选择最重要的。利用这些标准选择最好的解决方法利用这些标准选择最好的解决方法或解决方法组合。如果时间允许的话，或解决方法组合。如果时间允许的话，使用加权决策矩阵。或将针对每一个使用加权决策矩阵。或将针对每一个标准的解答予以评分。标准的解答予以评分。（1 1分分=不太可能；不太可能；5 5分分=非常可能。）非常可能。）寻找解决办法6.2 解决问题的步骤列出潜在的执行障碍。列出潜在的执行障碍。针对最主要的障碍，列针对最主要的障碍，列出预防措施和权变计划。出预防措施和权变计划。发展执行行动计划。发展执行行动计划。选出最主要的选出最主要的执障碍。执障碍。评估行动计划评估行动计划以确保其成功。以确保其成功。寻求接纳执行你的解决方法6.3 创造性解决问题的原则 解决正确的问题 我们失败的原因，多半是因为尝试用正确的方法解决不正确的问题，而非不正确地解决正确问题。管理哲学家阿可夫6.3 创造性解决问题的原则 讲究效率小游戏：在纸上画一个直径约为3cm的圆圈，再用一支笔将这个圆圈涂满。A图B图6.4 创造性解决问题的方法 逆向法 黑石子与白石子的故事。选白石子解决问题弄丢一颗黑石子无法解决问题选到黑石子两只手都是黑石子两只手中都是黑石子留下黑石子直向思维逆向思维实例实战怎样主持一个成功的会议？6.4 创造性解决问题的方法 纵深技术 “得到真正教育的唯一方法便是发问。你要记住，一个时时产生问号的头脑是一笔很大的财富。”组建美国羊毛公司的威廉 伍德2024/5/21 周二666.4 创造性解决问题的方法 纵深技术（1）“为什么为什么”图：产品滞销为什么为什么产品质量差销售淡季宣传不到位服务质量差技术含量低材料低劣生产设备落后产品滞销产品质量差销售淡季宣传不到位服务质量差技术含量低材料低劣生产设备落后2024/5/21 周二676.4 创造性解决问题的方法 纵深技术（1）“如何如何”图：如何如何提高技术含量引进先进设备提高技术含量引进先进设备2024/5/21 周二686.4 创造性解决问题的方法 思维思维类型特征类型特征纵向思维纵向思维横向思维横向思维维度维度单维性、线性思维单维性、线性思维多维性、非线性思维多维性、非线性思维静动态静动态静态、连贯性静态、连贯性动态、跳跃性动态、跳跃性空间观空间观平面性平面性立体性立体性时间观时间观历史性历史性同时性同时性 横向思维技术思维的比较6.4 创造性解决问题的方法 横向思维技术 达 芬奇 说过：“创造的才能只留给那些有准备的人。”小技巧：（1）改变切入点；（2）寻找替代方案；（3）四面八方看。提醒：你最好将你的替代选择全都写在纸上，否则你会因为企图将它们记住而阻塞你泉涌般的新想法。6.4 创造性解决问题的方法 广角思维法 纵向思维与横向思维相互交织，相互渗透，编织成创造性思维的经纬网，称为广角思维法。全方位思考：思维的触角延伸到每个方向和部位，从两维空间延伸到三维空间，从思维的平面态势变成立体态势，从而实现思维的创造性。让我告诉你：广角思维法要求实施正规的头脑风暴法，从不同角度提问问题，解决问题。祝你成功!本课结束