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家族企业核心能力演化研究论文正文 作者： 日期：17 个人收集整理 勿做商业用途目 录摘要1关键词1前言11。家族企业概说21。1家族企业的定义21。2家族企业的特征31.2。1家庭涉入企业经营管理31.2。2追求家族愿景41.3家族企业的发展优势51。3.1家族企业的凝聚力远远强于一般企业51.3.2家族企业的沟通通畅，具有迅速决策，高效的工作效率51.3。3家族企业文化的稳定性52.核心能力概说62。1核心能力的定义62。1。1基于技术和技术创新观的核心能力62。1。2基于知识观的核心能力62.1。3基于资源观的核心能力72。1。4基于组织和系统观的企业核心能力72.2核心能力的特征82。2。1核心能力应具有系统整合性82。2。2核心能力应具有价值性82。2。3核心能力应具有独特性82。2。4核心能力应具有动态性92.3核心能力的构成要素93.家族企业核心能力演化研究理论93。1家族企业核心能力演化研究的前提假设93。1。1企业是一个人工系统的生物体103。1。2企业不存在着死亡的必然性103。2家族企业生命周期113。2。1斯坦梅茨的四阶段模型113。2。2爱迪思的十阶段模型113。2.3葛雷纳的企业成长模型113.3家族企业生命周期各阶段的特点及发展主要影响因素分析123.4基于家族企业生命周期结构的家族企业核心能力演化分析14结束语15致谢15参考文献16家族企业核心能力演化研究The Research of Family Firm s Core Competence Evolutionary Process学生姓名：程启容指导老师：黄昌富 教学单位：经济与管理学院摘要 本文以家族企业生命周期为线索,研究家族企业的核心能力演化过程。文章首先阐释了家族企业的定义、特点和比较优势，接着剖析核心能力的定义、特点和组成要素，最后结合家族企业的生命周期，提出家族企业核心能力的演化过程。家族企业核心能力的演化过程是一个由强势主脑到家族企业精英团队到家族企业文化的发展过程。Abstract This article takes the family firm life cycle as the clue, researching family firms core competence evolutionary process。 The article has first explained family firms definition， the characteristic and the comparison superiority, then analyzed the core competences definition, the characteristic and the composition essential factor, finally unified family firms life cycle, proposed the family firms core competence evolutionary process. The family firms core competence evolutionary process is from the strong trend control central to the family firm outstanding team to the family firm culture. It is a developing process。文档为个人收集整理，来源于网络本文为互联网收集，请勿用作商业用途关键词 家族企业； 核心能力； 演化Keywords Family firm Core competence Evolutionary前言从一个侧面看人类经济发展史，可以说是一部家族经营史。农业社会以家庭村庄为体系，它的生产经营也基本上是以家族为单位进行的。从农业化向工业化演变的过程中,不可避免地在工业组织、贸易组织中也充斥着家族细胞。在美国和欧洲的早期工业化生产中,基本上都是家族式经营，如福特、洛克菲勒、卡耐基等。在亚洲，不论是东亚的韩国，还是东南亚的新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚等国，作为推动经济高速发展主要力量的企业在这些国家都具有鲜明的家族性，其经济都是通过家族企业的成长发展起来的。关于家族企业的优劣，学术界褒贬不一。我更赞成“存在即合理”的论断。我想，对于家族企业的研究,我们姑且放下争论，更重要的是分析其特点，找到可以扬长避短的方式，来挖掘家族企业深层的动力源泉,找到一条可持续发展的路。这应该更有益于我们的实践!本文本着这样的思想，试图从核心能力演化的角度洞察家族企业的发展之路。1。家族企业概说1。1家族企业的定义一般认为,家庭涉入经营活动是家族企业独一无二的特征，但学术上仍然很难定义家族企业。在家族企业评论（Family Business Review）第一期的编辑寄语中Lansberg、Rerrow和Rogolsky(1998）问道：什么是家族企业？此后仍不断地有文献探讨家族企业定义的问题，并且家族企业定义模糊的问题一直存在。研究者通常认为家庭涉入是家族企业的独特特征.涉入方式通常分为管理权和控制权两种.除了一个核心家庭同时拥有企业的所有权和管理控制权外，在判断什么是家族企业的问题上出现了很大的分歧。表一列示了涉及家庭涉入程度及涉入性质的14种家族企业定义：表一 文献中关于家族企业的定义作者定义Alcorn。 1982一个或者是独资性质，或是合伙性质，或是公司性质的经济实体如果部分股权由公众拥有，家庭必须掌握企业的运营Babicky。 1987一个由一人或多人创建的小型企业，通常资本规模较为有限，创建人努力工作保持企业的发展，成长中企业的大部分股权仍由创业者所有Davis。 1983指企业的政策或方向受到一个或多个家庭显著影响的组织，这种影响或者是通过所有权，或者是通过家庭介入管理活动来得以实现Davis & Tagiuri。 1985指两个或多个泛家族成员对企业业务方向有重要影响的组织Donnellcy。 1964企业至少与家庭的两代成员有紧密的关系，并且这种关系对企业政策及家庭的利益有共同的影响Dreux。 1990企业恰好由一个或多个家庭控制，这种家庭对企业治理有着不同程度的影响Gallo Sveen。 1991单一家庭拥有企业大部分股权并且对企业有完全的控制Handler。 1989指主要运作和继承决策受到在企业中担任管理岗位或董事席位的家庭成员影响的企业Holland Oliver。 1992任何涉及所有权及管理决策与一个或多个家庭影响有紧密联系的企业Leach。etal。 1990企业50以上的投票权掌握在一个家庭手中和/或单一家庭能有效地对企业施加控制,和/或企业高层管理团队大部分由家庭的成员构成Lyman. 1991家庭成员对企业持有完全的所有权，至少一个所有者在企业任职，或者以非任职的方式帮助企业的日常管理Pratt Davis. 1986通过利用亲缘关系、管理层参与或股权参与等方式,两个或多个泛家族家庭成员对企业发展方向施加影响的企业Rosenblant。 deMik。 Anderson Johnson. 1985企业大部分的所有权或控制权掌握在一个家庭手中，同时两个或多个家庭成员参与企业经营Welsch. 1993企业股权高度集中，并且所有者或其亲属参与企业管理这些定义一致认为一个核心家庭保持对企业的控制是一种理想的形式,而且他们对其他所有方式都不赞同,尤其是不赞同公众控股形式.家族涉入方式并没有抓住家族企业的本质。家族企业的本质应当包括家族的愿景、主脑追求愿景的意图及潜在的家族内部代代相传的愿望。基于这两点给出家族企业的定义：家族企业是由一个或几个家族监控或管理的企业，目的在于通过强势主脑去塑造和追求家族的愿景，并潜意识里希望企业能稳定地代代相传。这个定义抓住了家族企业的本质，它由于加入了家族涉入的多种因素而有可能更好地揭示家族企业的本质特征。1.2家族企业的特征1.2。1家庭涉入企业经营管理家庭在自然经济时期常常同时也是作为生产单位存在的,这即使在西方亦如此。保尔芒图在18世纪产业革命一书中描述古老的毛纺工业,在18世纪的英国尚较为普遍地以家庭手工业形式组织起来。一个家庭的住所就是纺织作坊，一部或几部纺车，“妻子和女儿管纺车，儿子刷羊毛，而丈夫则使用织梭去织，这就是家长制下的工业状态的典型图画”（芒图，1993）.在中国,家庭是一个堡垒。自西周宗法社会以来，“家与“国的关系密不可分.“家庭本位”被认为是中国社会的特色之一。受到这种文化传统的影响，家族企业也深深地打上了家庭的烙印。综观家族企业经营管理的方方面面,处处闪现着家庭的光芒。首先，家族企业从有生以来就和家庭有着千丝万缕的联系。一般而言，创业阶段最主要的家庭类型有：(1）夫妻档，据对国内近50家家族企业的问卷调查，也有近25%的家族企业是由夫妻共同创业起家的；（2)兄弟班,以亲兄弟组成的家族企业是最具有凝聚力和冲击力的经济实体之一，如希望集团刘氏四兄弟;（3)父子兵，父子是靠血缘关系联系在一起的,它是一种自然的合作，也是世界上最为紧密的合作，这种家族企业模式的成功率非常高；（4)子（女）承父(母)业。除了上面谈到的主要创业家庭类型以外,家族企业有相当一部分是个人独创.但是，个人独创也是离不开家庭成员及朋友的支持的，特别是家庭是其最可依赖的组织。家庭给予信心、给予资金,家庭成员参与经营，家庭给予生活和事业上的关心.离开了家庭的帮助,个人是很难成功的.当然还有婿承翁业等形式，在现代社会也越来越常见.其次，在人力资源管理方面，由血缘、亲缘、地缘等形成的泛家族主义人员结构，由于牵涉到众多的家庭且透过企业主持人与组织成员的长期互动，家族企业形成了独特的成员归类历程与类别原型.其主要分类依据是关系亲疏、忠诚高低及才能大小。据此，企业主持人可以将企业组织的成员归类为八种原型，分别称之为经营核心(亲/忠/才）、事业辅佐（亲/忠/庸)、恃才傲物（亲/逆/才）、不肖子弟（亲/逆/庸）、事业伙伴（疏/忠/才）、耳目眼线（疏/忠/庸)、防范对象（疏/逆/才)及边际人员（疏/逆/庸）。当然,这种分类并不是绝对的，而应该是一种动态的概念，可能会因为新关系的建立或关系的经营而由疏远转变为亲密；也会因为关系的解除或淡化而由亲密转变为疏远。一般而言，新关系的建立包括结婚、认领、结拜等。这些关系形式以及由此带来的人员结构体系是家族企业独具特色的。然后,在企业文化方面，家族企业的企业文化普遍以家庭为核心,以家庭伦理为道德准则。许多企业从表面上看已经超越家族企业和家族管理模式,但从本质上依然囿于家族管理的错综复杂的家族关系中.并由血缘关系扩大为地缘关系及其他更为复杂的社会关系,而变为某种具有共同文化特征的企业,这种文化特征保留了家族制的基本内容，如管理者具有父亲般的形象，员工则有如顺从的子女,管理者对员工个人有整体而全面的关怀,赋予领导者强大的权威，部属效忠领导者个人以及对层级的服从。最后，在家族企业的延续方面，也体现了家庭的色彩。家族企业一般按照长子、长孙继承的代际传承方式进行继承的。1。2.2追求家族愿景家族企业与其他生产组织根本的不同是内部强烈的凝聚力和信任关系，这点是被不少作者所强调的。但还是有一点对于家族成员参与生产的努力十分重要,这就是家族的事业.中国商人习惯地将企业的名称、企业创始人的名字或现有的一家之长的名字以及企业家族当作一个团体来对待。血脉相继,家业不断兴旺，是以家族为单位的社会长期追求的目标。融个人于家庭企业之中，融个人的一生于世系相继的家族持久生命之中，为后代子孙创立家业，是家族成员长期的信心所在。1.3家族企业的发展优势虽然众多的学者指出家族企业存在的弊端，但是就我国家族企业的发展史来看，其以精良的管理和杰出的经营业绩令世人瞩目，譬如李嘉诚的长江实业集团、四川的希望集团等.家族企业的发展优势主要表现在以下三个方面：1.3.1家族企业的凝聚力远远强于一般企业家族企业中血缘关系弥补一般企业中纯粹经济关系的暂时性、不稳定性等不足。人与人之间与生俱来的信任的力量是靠契约约束的人际关系难以比拟的。家族企业多雇用家庭成员、同乡或好友，雇主和雇员之间的关系,犹如一个家庭成员之间的关系,他们不但在企业中实施仁政，善待员工,而且还经常深入到员工中去，了解他们的困难和疾苦。因此,在家族企业中,人际关系和谐,员工队伍稳定,公司成员一般都能效忠于企业,以公司事业为己任,全心经营，努力工作。员工在心理上有归属感，对企业目标有认同感，企业有着很强的凝聚力。家庭对企业负责的态度、长期的投资、快速的行动和对企业的爱，这是许多一般企业费尽心机的企业文化建设也难以达到的。1.3。2家族企业的沟通通畅,具有迅速决策，高效的工作效率家族企业从家庭成员共有的亲缘关系、共有的经历、身份及共同的语言中汲取到特别的力量。因主要经营者是亲属，他们的传统、价值观和特权都来自于同一源头。口头的和非口头的信息能在家庭内迅速传递。所有者兼经营者能够更随意地解决同一问题，而不需向家人多作解释。夫妇和兄弟姐妹们更能懂得彼此说话的主要意思及隐含的决心和犹豫。在家族企业里总有一个在家族里比较权威的人居于企业的最高位,对企业经营管理亲自掌握，所以当企业决策时家族成员会和家族长迅速形成统一的观点，决策过程比较简单，而且能够迅速实施，工作效率较高.1.3。3家族企业文化的稳定性家族企业中的所有权的垄断可以保持企业经营理念和目标政策的一贯性，从而保持企业的相对稳定性，使企业文化源远流长。2.核心能力概说2.1核心能力的定义最早明确提出核心能力的概念，并给予定义的是普拉哈拉德和哈默。此后，这一思想为理论界和实践界所认同，到九十年代中期之后,有关核心能力的研究成果较多地出现在各类文献中.自核心能力的概念明确提出之后，不同研究者从知识观、资源观、技术观、组织与系统观、文化观等不同的角度对此作研究，并形成了不同的流派。2。1。1基于技术和技术创新观的核心能力普拉哈拉德和哈默是从技术和产品创新观研究核心能力的代表。他们在“企业核心能力一文中从技术与产品创新的角度提出并研究了核心能力的思想，认为企业核心能力的积累过程伴随在企业的核心产品核心技术的发展过程中.产品技术平台是需通过长时期的学习和积累才能建立的，因而核心能力是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长.作为组织的群体性学习，这种学习过程涉及：（1）企业中不同生产技巧的协调；（2）企业不同技术的整合；（3）组织中价值观的传递。通过学习和核心能力的积累，企业就可能尽早发现产品和市场机会,因而,企业的持续发展是与核心能力紧密联系的，企业必须不断提高其核心能力. 除普拉哈拉德和哈默外,为核心能力研究者所熟知的梅约和厄特巴克也是基于技术观和技术创新过程分析企业核心能力的典型代表。他们认为企业核心能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力；认为核心能力在更大的程度上就是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力.梅约和厄特巴克把企业核心能力分解为四个维度：产品技术能力、对用户需求理解能力、分销渠道能力以及制造能力。他们还发现:企业核心能力和市场绩效之间存在因果关系并且企业所面临的市场竞争状况对其因果关系产生影响。本文为互联网收集,请勿用作商业用途本文为互联网收集,请勿用作商业用途2。1。2基于知识观的核心能力从知识观考察，研究者从知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业核心能力，认为企业核心能力是指具企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息.该流派认为核心能力的基础是知识，学习是核心能力提高的重要途径,而学习能力是核心能力的核心。巴顿是该流派的代表，他认为核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。它包括四个维度：技巧和知识基、技术系统、管理系统、价值观系统,这四个维度之间存在较强的相互作用.巴顿还认为,核心能力构成了企业的竞争优势，它随时间积累而不易为其他企业所模仿。因此，企业为实现持续自主创新，必须以核心能力的持续积累为条件。麦肯锡咨询公司的凯文科因、斯蒂芬霍尔和帕特里夏克里福德等也提出:核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。这一提法,强化了核心能力以知识的形式存在于企业的各个方面能力中。2.1。3基于资源观的核心能力资源观强调资源和能力对企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势的作用.基于这一观点，企业在获取和配置资源和能力的“异质性”决定了其获得高额经济回报率的可能。这些长期的、能获取高于正常利润回报的特性是企业在“有缺陷的”和“不完全的”要素市场中获取并开发战略性资产的能力所决定的。因为企业在选择和积累资源上的决策是以在有限的信息、认知偏见、因果关系模糊等条件制约下最经济性地合理配置这些资源为特征的。所以，不同企业之间在获取这些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的核心能力。基于这样的观点，资源成为保证企业持续获得超常规利润的最基本条件。从资源的类型看，构成核心能力的资源具有稀缺性、独一无二性、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、无形性、非替代性等特征，企业只有拥有了这样的资源,才能在同行业中拥有独特的地位，这种地位就来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力。基于资源观点考察，可以认为核心能力是企业在获取并拥有这些特殊资源的独特的能力。2.1.4基于组织和系统观的企业核心能力组织与系统观认为，核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，体现在这种组织中的核心内涵是企业所专有的知识体系，正是企业的专有知识使核心能力表现得独一无二、与众不同和难以模仿.核心能力建诸于企业战略和结构之上,以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和组织的全部职能。因而，核心能力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。这些观点对于企业核心能力的阐释各有千秋.这些观点的存在,充分说明西方专家学者对于企业核心能力理解的歧见之广、之深。中国的研究者陈劲、王毅和许庆瑞在分析概括的基础上将核心能力的主要观点归结为：整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术观等八大类。国内学者基于西方学者关于企业核心能力的观点也提出了自己的见解。国务院发展研究中心副主任陈清泰1999年在上海财富年上说：核心能力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。这个概念突出了企业在研发、管理、营销等方面的创新能力。芮明杰教授提出核心能力是企业独具的，是企业能在一系列产品和服务取得领先地位所依赖的关键性能力，这种能力是一组技术和技能的综合体，而并非是拥有的一项技术或技能。根据以上中外学者和企业家对核心能力概念的理解,将核心能力定义为:核心能力是在企业知识和技能的基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，它不是简单的某个分散的技能或知识而是企业在其生产经营的价值链活动中形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的能力。2.2核心能力的特征核心能力是企业持续发展的动力源泉,核心能力与一般能力是有所区别的，其特征主要表现在以下四个方面。2.2.1核心能力应具有系统整合性系统整合性是核心能力的显著标志.一组分散的技术或技能不能形成核心能力，核心能力是提供其竞争优势和竞争能力基础的多方面技术、技能和知识的有机整体，是多种能力提炼、升华的结果.这一过程是企业自身学习的过程，是对企业内部资源进行优化、整合的过程。因此,它不仅与企业的技术因素相关,而且与企业的组织结构、管理和企业文化以及社会环境等密切相关.2。2。2核心能力应具有价值性核心能力应该能够为用户提供重要价值.核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它能给消费者带来独特的价值。价值性是核心能力的最基本特征，识别一种能力是否是核心能力，首要判断其是否具有价值性，能否为消费者提供更大的好处。2。2.3核心能力应具有独特性核心能力是独树一帜的,是不易也不能被行业内的其他企业所模仿的.如果某一企业的核心能力是其他企业所能够模仿的，那它在竞争中就不具有竞争优势，也不能称之为核心能力了。企业的核心能力的培育主要是通过企业自身的不断学习、创造和磨练而形成的.企业核心能力具有鲜明的个性，深深地打上了企业的烙印，并根植和依附于整个企业系统。正是核心能力的这种企业独特性才使得企业的竞争对手难以模仿，在竞争中获得别人不能获得的竞争优势而处于有利地位。2.2。4核心能力应具有动态性核心能力是一种合力，是企业能力的集成,是与企业的员工、组织文化及特定行为方式联系在一起的,是与企业所在的内部环境和外部环境密不可分的。随着外部环境、企业资源、行业动态、企业管理模式等的不断变化和科学技术的进步，企业原有的核心能力很有可能变成一般能力或者不适应企业的发展，因此，企业只有对核心能力进行不断的创新、培育和发展，才能保持企业持久的竞争优势。所以说，核心能力应具有动态性，与其影响要素相适应。2。3核心能力的构成要素众多的文献指出：企业核心能力的组成要素包括企业经济实力、投融资能力、基础设施、企业管理、技术创新能力、人力资源等。前面我们已经提到,核心能力应具有系统整合性。所以，任何片面强调某要素为企业核心能力的认识都是不全面的。一个企业，要想真正营造自己的核心能力,惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方面条件，寻找自己的长处,从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作，并扬优成势,才能最终形成自己的核心能力。综合各方面的研究成果，我认为核心能力的构成要素应包括如下四个方面：1、吸收能力,即善于捕捉和吸收各种先进技术、信息的能力;2、开发和合成能力,即善于把捕捉和吸收的各种技术、信息整合成在某一领域超然于竞争对手之上的独特竞争实力的能力；3、延展能力，即运用所整合的独特竞争实力开发出核心产品并且能最大限度地延伸到多个市场领域的能力；4、创新能力，即根据市场和社会的不断变化,在原基础上重新整合人才、资本等资源，进行新产品开发和更有效组织生产，不断创造和适应市场，实现企业的更大发展。3。家族企业核心能力演化研究理论3。1家族企业核心能力演化研究的前提假设我们知道，生物体都会经历一个从出生、成长到老化、死亡的生命历程，而生物体的行为模式是可以随着生命周期的变化而预知的。企业行为同生物界的生命周期非常相似，也经历着一个从孕育期、青春期、盛年期到老化期的过程。有人甚至认为，企业无论如何长寿也总会经历死亡的。本文对家族企业核心能力演化的研究则是基于家族企业可持续发展的前提来进行研究的，其依据在于：3.1.1企业是一个人工系统的生物体生物体和人造生命体有许多不同的本质。生物体的行为服从自然法则，没有人为的目的性，人工生命体则具有较强的“权变性”，生物体无法摆脱自然法则的支配,必然有一个衰老和死亡的过程，这是生物体自身固有的天然因素所造成的。生物个体的有限生命是其自身的特征所决定的，而不是环境的变化而导致的.企业是一个人工造的生命组织系统，它是按照人们的意志有目的地形成的人造物.企业的规模、组织形态、内部结构、功能和作用等都是一种人为的设计。因而，这种人工系统不存在着必然的死亡。即使死亡也不存在着必然性，也是一种人为的结果。如组织形态的调整、法律意义的寿命结束、人为地使组织内部结构造成功能失调，等等.3.1。2企业不存在着死亡的必然性企业是否存在死亡的可能性，回答是肯定的，因为大量的事实已经证明了这一点。企业的死亡表现为多种形式，有法律、经济、组织形态意义上的死亡。具体分析有以下几个方面：一是从企业协作生产方面看。如果说企业的存在主要是体现在劳动和生产资料的结合方式上，即二者的结合才使企业在形态上存在，那么，一旦生产资料和劳动的结合方式转变或破裂，企业也就死亡了。二是从交易成本的角度考察。交易费用理论认为,企业的市场交易的内部化，通过高效率的内部交易方式，企业可以降低交易成本，成为纵向一体化扩大的高级行政组织。如果当企业内部组织费用的增加超过节约的市场交易费用时,企业就没有存在的必要了，也就不存在了。三是从契约角度来分析。企业的存在是通过一定的契约形式将企业股东、经营者和职工联结在一起的，如果一旦企业股东、经营者、职工的契约关系发生根本性变化，原有的企业就不存在了。四是从企业赢利来研究.如果企业在经营过程中亏损到资不抵债的程度，企业也就无法生存下去，也就走向死亡。五是从法律意义上来理解，企业存在法定寿命周期.企业从取得营业执照之日起，到营业执照注明的有效经营期即为法定的寿命周期。这些死亡的方式都说明了企业在发展过程中存在着大量的死亡现象。虽然有大量的企业死亡,但并不能说明企业就必然死亡.本文为互联网收集，请勿用作商业用途文档为个人收集整理，来源于网络在上述问题的研究中，我们已经明确了企业是一个人工系统，它的死亡不是由自身固有结构造成的，而是由于其在外部环境变化中不能及时调整自身结构造成的，因而它不存在着必然死亡的客观性。既然企业死亡不是必然的，我们就有可能来深入地研究家族企业核心能力的演化问题。3.2家族企业生命周期家族企业主要作为一种小企业，那么，它必然存在特有的生命周期规律,或者说，主要作为小企业的家族企业的生存与发展应该有自己特有的规律。世界上不少学者对小企业的成长做了大量深入的研究并得到一些理论，归纳起来典型的有如下几种:3。2。1斯坦梅茨的四阶段模型1969年，美国克罗拉多大学商学院教授劳伦斯斯坦梅茨最早开始系统地分析和研究小企业的成长过程。他发现典型的小企业成长过程体现为一种S形状的曲线，并进一步划分为四个阶段：直接控制阶段;指挥管理阶段;间接控制阶段；部门化组织阶段。3。2.2爱迪思的十阶段模型美国爱迪思研究所的伊查克爱迪思博士在其企业生命周期一书中把企业的成长过程划分为两大阶段十个时期，其中成长阶段从孕育期开始,经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期，直到稳定期。稳定期是企业成长的顶峰。在这一时期，企业往往意味着进入了老化阶段。爱迪思博士认为,企业的老化阶段一般要经历贵族期、官僚化早期、官僚期，然后进入死亡。3.2。3葛雷纳的企业成长模型哈佛大学教授拉瑞葛雷纳提出了五阶段模型。尽管这一模型并非完全针对小企业,而主要是描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系，但它能很好地解释小企业的成长，进而成为研究小企业的基础。这一模型描述了企业在销售和人员方面由少到多的变化和企业由年轻到成熟的发展。每个阶段由前期演进和后期的变革或危机部分组成.这些变革和危机加速了企业向下一个阶段的跃进.每个阶段的演进期都有独特的管理方式，而变革期则由公司面临的、居支配地位的管理问题所组成.其模式如图一所示：图一 企业成长的五个阶段资料来源：甘德安，中国家族企业研究,中国社会科学出版社2002年版，第215页斯坦梅茨的四阶段模型仅从企业管理的模式对企业进行了阶段划分，不够全面，稍显粗糙;爱迪思的十阶段模型采用拟人化的手法将企业的成长阶段细致地划分为十步，从方便研究的角度考虑，这种划分太繁琐而且区分不是很明显；葛雷纳的企业成长模型实际是在关注创业者或经营者在企业成长过程中的决策方式和管理机制构建的变化过程，直观、清晰易懂。因此,本文将葛雷纳的企业成长模型作为家族企业的生命周期模型。3.3家族企业生命周期各阶段的特点及发展主要影响因素分析表二 家族企业成长及各个阶段的比较阶段创业阶段生存阶段摆脱束缚成功发展起飞阶段成熟阶段基本描述占有顾客至上顾客基础稳定，关心收支情况企业规模扩大，产品市场潜力大，获得行业平均或平均高的利润志在发展并积极准备快速发展维护战绩，伺机而行管理风格直接控制指挥监督性质的工作职能分工职能分工部门化管理直线职能人员齐全组织扩展无很少基本的明显的完全渐进性扩展战略存在生存下去获得利润积蓄资源实力发展投资回报所有者与企业所有者是企业的核心,控制并投入企业的全部经营业务所有者参与企业大部分经营业务所有者只参与企业的一小部分具体的经营业务资料来源：甘德安，中国家族企业研究，中国社会科学出版社2002年版，第219页图二 各种管理因素在不同阶段的重要性比较资料来源：Churill ,N. C。 ,Lewis ， V。L. ， “The Five Stages of Small Business Growth ,” Harvard Business Review ， May-June , 1983 。结合表二、图一和图二的描述,我们可以将家族企业生命周期各阶段特点进行归纳：在创业阶段，家族企业承担的义务是：创业的意图和未来能否实现的可能性，推销自己的“奇思妙想”；创业者的动机：一定要超出一般的思维，必须要超越那种获得眼前利益的狭隘意识，充满创业激情，并付之于实践。该阶段，对企业来说，所有者的能力、现金和企业资源更重要。这时候，创业者，也就是我们说的强势主脑，是企业的核心,企业对其要求高,企业的一切活动以其为中心开展.在生存阶段，核心主脑努力向一名管理者转变，开始尝试授权,开始开发测量企业经营绩效的工具,开始筹划企业的成长和扩张，开始关心企业的财务问题，开始认识到必须做出规范的投资决策等等。也就是说，企业经过创业成功生存下来后开始进行详细的规划与细化，这时强势主脑仍然在企业中充当中坚力量。该阶段，对企业发展来说,所有者的工作能力、现金和企业资源更重要,与创业阶段类似。在摆脱束缚阶段，企业突破了制约销售的主要陷阱，在一定程度上可以保持获利能力.强势主脑在向管理者转变的过程中，许多人变得死板，企业会因为管理的规范化和制度化建设而使创业时期的员工的干劲弱化,员工开始明显地关心个人利益；管理费用上升等,这时的企业处在转变的尴尬境地中,企业通过分权成长,依靠强有力的家族企业精英团队。该阶段，对企业发展来说，员工素质、所有者分权能力、系统和控制更为重要。在成功发展阶段，家族企业经过前两个阶段的积累,并在继续寻求成长的动力下，积极为企业的跳跃式高速发展准备。企业经过前一阶段的尴尬阵痛之后，稳定下来，精英团队更加具有凝聚力,继续向高效的方向迈进。该阶段,对企业发展来说，企业和个人目标的满足、现金、员工素质和结构、战略计划、系统和控制、所有者分权能力更为重要。在起飞阶段,家族企业已经具备一定的规模和能力,是在创造出企业飞速发展条件基础上的一种企业成长价值实现过程，企业向规范化组织阶段迈进.企业的制度和组织结构能够充分发挥作用，视野的开拓与创造力的发挥已制度化。精英团队更加具有竞争力。该阶段，对企业来说，员工素质和结构、系统控制和战略计划更为重要。在成熟阶段,具有创业期的远见和进取精神，同时具备在前几个阶段的控制力与远见力。这时的家族企业形成了一种独具特色的企业文化，企业的发展将在家族企业文化的笼罩下进行新的扩张。该阶段，对企业来说，战略计划更为重要.3.4基于家族企业生命周期结构的家族企业核心能力演化分析由以上分析我们知道，家族企业在创业阶段和生存阶段，成长主要依赖强势主脑的能力.强势主脑的远见卓识赋予家族企业生的希望和勇气，并生存下来。 创业注定是艰苦的，也是包含着巨大风险的，强势主脑不畏艰难、不怕风险，在非常的历史条件下，创造出非常的业绩，创造出前所未有的巨大的物质财富，令世人叹为观止。大凡有成就的企业家总是很少抱怨他们的企业底子薄、包袱重、经营环境不够宽松，硬是凭着顽强的毅力，硬是在不利的环境中杀出一条血路来。企业家身上始终存在着一种在特定市场中磨练出的与众不同的气息。他们要有敏锐的市场洞察力和冒险精神，具备承担风险的勇气、持之以恒的意志、独到且有效的管理手段、使企业持续发展的动力.因此，我们把家族企业第一阶段的核心能力归纳为强势主脑，他是企业的核心。时代需要英雄,但更需要优秀的团队。只有优秀的团队，才能陶冶出集高瞻远瞩与尽心尽职于一身的管理大师，造就勤勉、诚信、团结、高效、自律的员工队伍，使一个组织、一个企业、一个团队朝着更高更远的目标不断迈进。1、一群人同心协力，集合大家的脑力，共同创造一项智能财产，其产生的群体智慧将远远高于个人智慧.。2、个人的创造力是一种神奇的东西,源自于潜在的人类心智潜能,它被情感丰富，而被技术束缚.3、一群人全心全意地贡献自己的创造力,将结合成巨大的力量。结合的创造力由于这一群人的互动关系，彼此激荡，而更加复杂。4、这种复杂的情况之下，领导变成像是人际互动的交响乐指挥，辅助并疏导各种微妙的人际沟通。5、在团体中的沟通和互动是正确而健康时，能够使这一群人的力量完全结合，会产生相加相乘的效果，抵消互斥。沟通顺畅能使思想在团队中充分交流传达，并形成最佳效果.在进入摆脱束缚阶段、成功发展阶段和起飞阶段的过程中，强势主脑慢慢淡化在企业中的领导控制权利，而加强授权，这时候企业发展对员工的素质要求也提高了。家族企业强势主脑已经不能担当全部任务，需要由团队的力量进行发展。家族企业的核心能力体现在员工身上,家族企业的核心能力由强势主脑演化为家族精英团队.文档为个人收集整理，来源于网络本文为互联网收集,请勿用作商业用途在成熟阶段，家族企业经过前面的积累，已经形成了一套自己的共同遵守的价值观、信念和行为方式,家族企业文化成为了企业新的核心能力。企业文化是企业生产与发展的指导思想。它可以通过凝聚员工士气实现“上下同欲”，降低企业科学管理制度内化的阻力，实现企业管理的效率；通过产品形象及员工行为展现出来的风气,建立起企业与用户为主的利益相关者的良好社会关系，树立企业形象，并获得用户对该品牌的忠诚，实现企业经营所追求的效益，保证企业的永续经营。如果家族企业能够顺利地代际传承，家族企业的核心能力的演化再次经过强势主脑-家族精英团队-家族文化的演化过程。不过，随着时代的发展，家族企业的强势主脑的能力也在不断提高,随之而来，家族精英团队,家族文化也向更高层次迈进，新的循环不是简单的重复，而是升华.家族企业的核心能力的演化过程就是这样一个循环往复的螺旋上升过程。如下图所示： 结束语我把家族企业当作一个可持续发展的人造系统进行研究，将其演化过程看作一个循环往复的螺旋上升过程。家族企业核心能力的演化在每一代人的管理时期是相似的