基于财务战略矩阵的波司登财务战略管理研究.pdf

作为世界上最大的服装生产国、出口国和消费者市场，中国拥有丰富的产品原料和劳动力资源。但近年来由于中美贸易战、原材料价格上涨以及劳动力成本上涨，我国服装行业正面临严峻挑战，陷入销量虽快速上升利润却持续下滑的困境1。此外，市场经济下也存在着许多未知因素，企业对现金流紧张、应收账款周转率低、营收与投入不成正比、存货所占比重大等问题不够重视，这些将持续困扰企业的健康发展。因此，如何制定正确的财务战略，合理配置企业的资源，促进资金的流动，及时有效地控制财务风险就显得至关重要。一、财务战略矩阵企业指标选取与应用分析（一）企业评价维度财务战略矩阵一般用波士顿矩阵的研究样式，即坐标轴的方式，可以反映企业的财务状况并对企业经营进行评价。财务战略矩阵的指标选取分为以下两个维度：现金维度：使用“销售增长率-可持续增长率”的财务指标进行表示，应用于矩阵的横轴；其中，销售增长率=本年销售增长额上年销售总额，可持续增长率=销售净利率总资产周转率利润留存率权益乘数2。价值维度：目前被广泛认可的是利用经济增加值（EVA）对企业的价值变动进行衡量，应用于矩阵的纵轴；其中，经济增加值=税后经营净利润-（加权平均资本投资资本总额），即 EVA=NOPAT-（WACC伊TC）。（二）财务战略矩阵模型简介X 轴代表企业的资金状态，即实际销售增长率减去可持续增长率的差额；Y 轴代表企业的价值状态，即经济增加值 EVA。由此将财务战略矩阵划分为图1 的一个坐标图：第一象限代表横轴实际增长率-持续增长率 0 时，企业创造价值且存在现金短缺问题；第二象限代表横轴实际增长率-持续增长率 0时，企业创造价值且现金充盈；第三象限是纵轴EVA0 时，企业价值减损且存在现金短缺问题。通过以资金状态为横轴，价值状态为纵轴划分为四个象限建立坐标轴，建立企业财务战略矩基于财务战略矩阵的波司登财务战略管理研究姚国章，刘增燕（南京邮电大学 管理学院，江苏 南京 210003）【摘要】随着市场经济的快速发展，消费者对服装的消费偏好逐渐转变，激发了国内服装行业的转型升级。因而，企业需利用战略管理来帮助其平稳度过转型期，保持市场的竞争地位。以波司登为例，首先利用财务战略矩阵，根据服装行业的特点，从现金维度和价值维度对企业的资源进行有效分析，说明企业在不同年度的发展状况；进而提出其在营收与投入比、主营业务增长速度与库存量、产品竞争力情况和营销渠道存在的问题；最后，针对其存在的问题，提出几点建议，重视品牌保值与增值、优化企业资源配置、加大产品设计以及打造专业的销售渠道。【关 键 词】财务战略矩阵；风险管理；资金利用；营销渠道【中图分类号】F275【文献标识码】A【文章编号】1004-2768（2023）09-0151-05【收稿日期】2023-02-07【作者简介】姚国章（1968-），男，浙江慈溪人，南京邮电大学管理学院教授，研究方向：数据分析与会计决策、数字经济与数字化转型；刘增燕（1999-），女，江苏南通人，南京邮电大学管理学院硕士研究生，研究方向：数据分析与会计决策。生产力研究 No.9.2023财务会计生产力研究 No.9.2023骳髊體阵，就能够清晰的梳理出企业所处的发展阶段，并可以纵观全局，为制定企业财务战略提供客观合理依据。图 1财务战略矩阵理论图（三）基于财务战略矩阵分析企业财务战略问题的优势财务战略矩阵作为一个分析企业资源运用的工具，利用坐标轴的形式，现金状态作横轴，价值状态作纵轴，将公司价值创造力理论和可持续增长理论相结合，聚焦于企业的资产控制，能够全方位对企业的财务状态进行分析与评价。因此，运用财务战略矩阵对企业财务战略进行剖析并在此基础上不断改进，有助于优化企业经营，达到战略目的，获得市场竞争优势3。二、财务战略视角下波司登财务战略问题分析波司登公司创始于 20 世纪 70 年代，一开始仅以小型缝纫机起家，后来逐步聚焦于羽绒服的设计、生产与销售，现已成为国际化的上市公司。企业核心品牌“波司登”凭借其先进的羽绒服制衣保暖技术畅销 72 国，深受大众认可。除此以外，波司登旗下还有其他服装品牌，包括康博、冰洁等，定位不同的消费群体，满足其消费需求。（一）波司登财务战略矩阵的建立1.指标的选取与计算。指标的选取分为现金维度和价值维度。现金维度是矩阵的 X 轴，又叫做价值状态，一般用“可持续增长率-销售增长率”的计算结果进行衡量，计算结果如表 1 所示；价值维度是矩阵的 Y 轴，主要由 NOPAT、TC、WACC 等几个财务指标计算而来，EVA 计算结果如表 2 所示。现金维度（见表 1），企业销售增长率由 2017 年的 17.79%上升到 2018 年的 30.28%，继而下降；可持续增长率一直保持稳定增长的状态。此外，企业20172019 年都处于资金短缺状态，20202021 年资金剩余；其中 2018 年的资金缺口较大，主要原因可能是企业销售战略改革的结果。表 120172021 年资金状态（单位：百万元）数据来源：波司登官网。价值维度（见表 2），20172021 年企业的 EVA值呈现递增趋势，与此同时，企业创造价值的能力也在增长；此外，税后盈利也是逐年上升，且始终大于 EVA 值，这是由于机会成本纳入了 EVA 的计算范围，股权成本较高，因此税后盈利与 EVA 值存在差异，进一步表明了波司登业绩日渐稳定。表 220172021 年 EVA（单位：百万元）数据来源：波司登官网。2.财务战略矩阵构建与评价。根据上述企业 20172021 年资金状态与价值状态的计算结果（见表 3），构建企业 20172021 年的财务战略矩阵（见图 2），从而全面分析企业的发展轨迹与实际发展情况。表 320172021 年发展状态（单位：百万元）数据来源：波司登官网。从图 2 中可以看到，企业从 2017 年开始经营盈利稳步上升，这是由于企业自该年度开始持续对产品进行创新、狠抓产品品质并对品牌进行重塑，由此在市场中把握住了品牌消费升级和机遇；但与此同时，企业发展更加需要资金，利息支出也在加大。2018 年88817338.25%117%72.32%61.49%1.487.03%30.28%-23.25%现金短缺报告期销售收入EB/TEBIT/销售收入EBT/EBIT收益留存率销售收入/总资产总资产/净资产可持续增长率销售增长率可持续增长率-销售增长率资金状态2017 年68173695.42%121%52.10%48.29%1.513.30%17.79%-14.49%现金短缺2019 年10383123211.86%119%85.88%68.84%1.4913.44%16.92%-3.48%现金短缺2020 年12190140811.55%123%99.36%70.14%1.6718.04%17.40%0.63%现金剩余2021 年13517213315.78%120%99.54%71.30%1.6829.16%10.89%18.27%现金剩余2018 年829124445.07199.28报告期NOPATTCWACCEVA2017 年659127205.128.402019 年1144119144.86565.202020 年1385135064.98713.102021 年1705163085.02824.312018 年199.2812444-23.25%1.60%价值增值型、资金剩余型报告期EVATC资金状态价值状态发展状态2017 年8.4012720-14.49%0.07%价值增值型、资金剩余型2019 年565.2011914-3.48%4.74%价值增值型、资金剩余型2020 年713.10135060.63%5.28%价值增值型、资金剩余型2021 年824.311630818.27%6.36%价值增值型、资金短缺型 创 造 价 值E V A 0E V A 0现 金 剩 余现 金 不 足减 损 价 值实 际 增 长 率 与 可持 续 增 长 率 之 差 0使 用 剩 余 资 金 增 长分 配 剩 余 资 金提 高 资 金 管 理 效 率检 讨 资 本 结 构若 上 述 决 策 失 败，则 出 售 业 务减 少 股 利筹 集 资 金提 高 可 持 续 增 长 率尝 试 彻 底 重 组全 面 出 售 业 务 骳髊髕 0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%-30.00%-25.00%-20.00%-15.00%-10.00%-5.00%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%201920202021201820172019 年，在全球经济大环境普遍低迷萎缩的情况下，波司登进行品牌转型，通过亮相时装周、设计新潮羽绒服款式，致力于转变品牌形象，吸引年轻消费群体，从而使得经营收入大幅上涨。在 2020 年，企业重点发展品牌，对品牌形象进行重新打造，紧跟潮流。在前两年的发展中，企业资金不算短缺但没有剩余，销售保持稳定状态。截至 2021 年企业经营一直良好，在财务战略矩阵中位于第一象限。图 220172021 年财务战略矩阵图（二）波司登财务战略问题分析随着企业多元化的经营与发展，其市场营销也存在着或多或少的问题。基于波司登资源和财务状况的分析，本文从营收与投入比、主营业务增长速度与库存量、产品竞争力和营销渠道等四个方面进行问题分析。1.非羽绒服业务投入过高，营收与投入不匹配如表 4 所示，羽绒服作为波司登的主营业务产品，其具有很强的季节性和单一性特征，往往在冬季市场需求量大的时候销售火爆，因此企业需要开拓在其他季节的市场。为了降低单季产品所带来的经营风险，波司登公司近几年开始大力发展非羽绒服类业务，并全面确立了“3+1”的公司战略，即“四季化、多品牌化、国际化”以及“以羽绒服为核心，做强做大羽绒服业务”。表 420172021 年业务类型分部收入表（单位：百万元）数据来源：波司登官网。而在近几年波司登的多元化发展历程中，波司登对于非羽绒服业务的构建出现了过于盲目化的战略扩张。首先波司登为了完善其服装产业链，进入其他类型服装领域，收购了大量其他服装领域品牌，虽然极大增大了产品的丰富性，产品覆盖到羽绒服、男装、女装、运动装、羊绒、内衣、家居、童装等八大领域。但是由于后续相应的品牌管理和宣传没有跟进到位，无法达到预计回报，其多元化业务拓展也并不理想。如图 3 所示，在波司登 20172021 年的财报中，营业收入主要来自羽绒服业务，与放在非羽绒服业务的投入相比营收不成正比。图 320172021 年羽绒服业务分部收入占比图2.主营业务增长缓慢，库存积压严重如表 5 所示，自 2017 年以来，虽然 2018 年公司的存货问题得到一定的改善，但在 2018 年之后的存货情况仍然不容乐观。2019 年，波司登的存货数额高达 19.31 亿元，较上年同比增长了 32.71%，甚至在 2020 年波司登的存货增长至 27.26 亿元。2020年，波司登存货金额大幅上涨 41.70%，至 27.26 亿元，存货周转天数比上年同期的 127 天增加 28 天，至 155 天。大量库存会占用公司资源，资金因此得不到有效利用，从而影响波司登其他环节的深化和推进。这样一来，在生产环节的过多投入不仅无法为公司带来可观的利润，还会影响波司登核心环节的发展，从而削弱其核心竞争力。表 520172021 年波司登公司资产负债表（单位：百万元）数据来源：波司登官网。3.产品同质化严重，利润降低一方面，波司登在设计创新上，还有很长的路要走。虽然波司登曾重金聘请了国际知名设计师来打造其国际化品牌，但是“时装化”设计只是站在塑造国际大牌的角度，而很少考虑到设计出具有中国特色独特个性的服装。同时很多款式偏向于经典、保守，甚至与国际大牌趋同。此举并不能从根本上吸20181455109593485144433.29111指标存货流动资产非流动资产资产总计存货周转率（次）存货周转天数（天）20171437104833636141182.3815420191931111383945150832.8812720202726124704909173792.3515520212646128776080189572.081752018 年765813681202156报告期羽绒服贴牌加工管理女装多元化服装2017 年56519370115411392019 年9513161198383.792020 年1088915369471452021 年132231901904186 63.63%73.75%78.03%80.56%81.55%50.00%55.00%60.00%65.00%70.00%75.00%80.00%85.00%2017年2018年2019年2020年2021年羽绒服骳髊髖引消费者的目光。波司登虽然长期重视知名设计师参与设计的服装，然而只靠一到两名知名设计师是无法设计出满足国际市场顾客多元化需求的个性服装的，这种模式需要较高的成本，其效果也不尽如人意4。另一方面，波司登在几个服装品牌的差异化做得并不十分明显，以波司登、雪中飞、冰洁和康博为例，作为旗下四个羽绒服品牌，其产品设计存在很大的趋同现象，并没有做好合理的差异性产品定位，从而造成了产品销售萎缩的现象。此外，随着产品原料鸭绒、进口纺织面料价格的大幅度提升，羽绒产品成本不断提高，从而导致企业利润被严重压缩；同时，随着国内劳动力成本的提高，服装行业作为劳动密集型行业之一，也受到巨大影响。4.渠道策略中存在的问题（1）中间环节过多。波司登没有建立有效的激励机制和关系管理，当前对于中间商的挑选也没有准确的选拔标准。对于代理商的选择往往依赖于企业管理者的经验，这就导致分销渠道成员素质高低不同，也使得分销风险和费用增加。从终端管理来看，企业过于关注开设门店来加深品牌扩张程度，同时忽略了对门店统一化管理，这就造成门店之间营销存在很大差距，有的门店甚至还没开始盈利就要面临闭店的困境。波司登除了采取“直营+代理”的销售渠道方式存在问题外，还需要应对不同的销售经营方式是否能够彼此交融的问题。企业成立之初，出于快速扩张获得市场份额的要求，给予大量代理商优惠使其能够顺利开设品牌门店，而这种做法就导致现在直营渠道与间接营销渠道经营理念不同的冲突。如果直营与代理两种销售渠道不能很好地融合，那可能会造成消费者对品牌信任程度的降低，不利于品牌的扩张。此外，由于线下品牌店数量的不足使得波司登也没有享受到 O2O 营销政策带来的经济红利，因而该公司需要考虑到同时发挥线上与线下销售渠道的联动作用。（2）销售渠道对多品牌的管理。在维护波司登核心品牌“波司登”的同时，为了提高本企业服装品牌的市场占有率，就需要对市场进行细分。由此，企业除了维护核心品牌“波司登”，还建立了另外两种线路的品牌。其中，核心品牌定位于高端一线，定位为尖端品牌；二线品牌主要面向时尚活力的年轻群体，定位为运动休闲；三线品牌在设置价格的时候利润压缩得比较低，主要面向农村市场。虽然波司登不同线路的品牌已经定位到大部分的消费者，但是其在分销渠道商依旧沿用较为简单的渠道架构。各地经销商统一经销相同的产品，这其中各类品牌混合在一起销售，从而会导致产品定位不清晰，目标消费群体不明确，在一定程度上会削弱品牌价值。波司登采用了各种促进终端销售的手段，但目前来看，成效并不明显。因此，若想要公司品牌价值能够有长远的发展，就必须处理好多品牌混合销售的问题。三、波司登财务战略优化建议（一）提高产品管理合理性在羽绒服行业竞争越来越激烈的今天，波司登需要意识到必须做到品牌保值与增值、优化企业资源配置迎合市场，才能在市场竞争中获得一席之地。1.重视品牌建设，明确品牌定位。品牌定位反映了企业的文化和价值，有利于企业品牌的发展壮大，拓展经营范围。波司登应整合企业的各方面资源，对企业现推出的各线品牌进行明确且差异性的产品定位，关注品牌的独特性。而且，选择品牌定位方向时需要注意以下几个方面。首先，深入挖掘品牌的独特性，波司登羽绒服深入国民心中，企业可以主打波司登羽绒服来实现品牌的产品目标定位，这样能够避免在产品受众和服装定位等方面的趋同。不仅能够加深消费者对波司登羽绒服的记忆点，而且可以减少企业资源的浪费，降低其他方面的投入。其次，波司登需要建立与品牌调性相符合的产品品质与销售服务，将品牌定位准确的传递给目标受众，从而形成品牌独特的形象，传递品牌价值。2.优化资源配置，推进数字生产。羽绒作为公司的主要原材料，从其价格来看，近年白鹅绒和灰鹅绒的平均价格涨幅明显。这一变化使波司登在短期内面临着成本上涨的压力。同时受贸易摩擦的持续影响，公司需要在降本增效方面继续努力。公司需要继续加强其供应链管理，从而实现“产销存”一体发展。通过打通前端销售、中端库存以及后端供应链生产外包的全流程，有效保证货物供应。公司可以将生产任务有效分至淡旺季，根据旺季市场的实际反馈结果和有效需求实现灵活补单，从而最终降低产品库存和生产成本，提升经营效益。服装生产企业作为劳动密集型企业，面临转型升级，波司登可以利用数字化的技术，推进企业生产车间的智能管理，建立“智慧工厂”。利用数字技术骳髊髗 与人工智能技术对产品生产流程进行创新，实现实时收集、智能排程、智能调度，提高生产效率，打造企业的生产竞争优势。此外，企业还可以进行技术创新，面向市场研发数字产品。3.加大产品设计，迎合市场。产品的设计是服装企业的核心竞争力。只有产品投放于市场，紧跟消费潮流甚至跨越时间线创造新的潮流，满足消费者的审美需求，才能提高企业产品的市场占有率、增强企业竞争力、开拓新的销售渠道，从而获得良好的竞争优势。企业需要加大产品设计投入，如成立专业的设计师团队、聘请不同风格的设计师来迎合消费者的需求。此外，在产品设计中，企业需要结合受众当地的文化、生活习惯以及本土需求进行设计创作；同时，波司登可以在设计中加入具有中国特色、民族特色的元素，以独特的中国服装魅力作为品牌核心竞争力。（二）打造专业销售渠道波司登需要对市场进行调查与分析，紧扣顾客消费方式与消费需求，结合自身产品品牌特点，对企业的营销渠道作出调整优化，以求给顾客带来好的消费体验提升品牌影响力。1.垂直经营模式，实现产销一体垂直营销系统是一个联合体，由生产者、批发商和零售商组成5。其不同于传统生产者、批发商和零售商之间相互独立，垂直经营模式可以控制渠道行动，可以通过避免重复服务来降低成本。它主要通过公司式、契约式和管理式三种形式的渠道来实现，它们分别通过产权、渠道一体化以及以实力来进行协调。波司登可以通过垂直经营的模式实现产销一体，减少中间环节和经销商的利润损失。2.建立符合品牌的销售渠道（1）根据不同线的品牌采取不同解决措施。为企业核心品牌“波司登”建立直营专卖店，选取统一高雅的装修风格。具有品牌气质的品牌专卖店可以为产品带来四个方面的作用：展示产品、推广产品、形成用户吸引力和销售商品。建立品牌专卖店已经成为各大品牌销售产品的主要趋势，会逐渐取代现今市场的销售模式。此外，从实际出发企业有充足的资金建立选址品牌店。因此，企业应将核心品牌建立品牌直营店作为渠道建设的长期任务。（2）选择合适的经销商代理二线产品。目前，二线品牌“雪中飞”与其他品牌一起混合销售，并没有凸显其品牌特性。因而，寻找合适的经销商代理两种品牌有利于品牌管理，更能突出品牌休闲运动的调性，从而占领目标市场。（3）低端品牌需要决胜终端。目前农村消费者主要是三线品牌的受众，企业可以选择一个代理专门管理农村市场，专管农村市场的代理能够深入挖掘该市场的潜力，使得品牌深入消费者市场。图 4渠道和促销策略优化结构图四、总结与启示根据 20172021 年的企业价值状态和资金状态分析，其发展状态从第二象限到第一象限，企业的价值处于逐年递增的趋势，20172018 年缓慢增长，而 20182019 年快速上升，到 20202021 年增速逐渐降低。同时，在五年间波司登的现金从资金剩余状态到资金短缺状态。这表明企业若要合理配置生产要素，就需要灵活运用财务战略来分析和评价财务与政策和经营状况，控制企业的营销风险。虽然服装市场面临许多问题，但这并不意味着服装行业正在衰退。相反，这是服装业的关键转型期。服装能够反映人们的时尚与个性，随着人们消费能力的提升，大家更偏爱具有设计感的服装。这说明中国服装市场的潜力具有很大的挖掘空间。由于财务战略管理不完善、营销渠道管理不科学、产品管理不合理，服装企业在发展过程中往往会遇到瓶颈。因此，为了在激烈的市场竞争中保持活力，服装企业需要不断完善财务战略管理、营销渠道管理，提高产品管理的合理性。【参考文献】1 邵争艳，陈雪.基于财务视角的商业模式量化分类研究以服装类上市公司为例J.北京服装学院学报（自然科学版），2019，39（4）：55-62.2 张海霞，张翠萍，贺悦来.我国燃气上市公司财务战略评价基于财务战略矩阵视角J.财会月刊，2019（19）：43-50.3 马文明.新经济形势下服装制造业财务战略管理J.中阿科技论坛（中英文），2021（4）：80-82.4 赵伟杰.中小型服装企业财务分析探讨J.大众投资指南，2021（8）：103-104.5 曹辰灿，侯岩.基于财务战略矩阵的李宁公司财务绩效探析J.中国管理信息化，2022，25（12）：10-12.（责任编辑：CR校对：TJ）骳髊髙