盐海机械厂薪酬体系设计-学位论文.doc

盐城工学院本科生毕业论文 2007目 录1绪论11.1问题的提出11.2研究内容及框架12人力资源管理概述32.1人力资源的概念32.2人力资源管理的主要内容及其重要意义32.3国内外的人力资源管理现状43盐海机械厂人力资源管理现状83.1盐海机械厂简介83.2盐海机械厂的组织结构和人员结构83.3盐海机械厂人力资源管理存在的主要问题104盐海机械厂薪酬体系现状及存在的问题114.1薪酬体系现状114.2盐海机械厂薪酬体系存在问题及原因分析125盐海机械厂薪酬体系设计155.1盐海机械厂薪酬体系设计的原则155.2工作分析165.3岗位评估195.4薪酬调查与薪酬定位205.5岗位工资的确定215.6技能工资与绩效工资的确定225.7薪酬体系的确定236结论29参考文献30致 谢311绪论1.1问题的提出民营企业在我国，历经调整、取缔、徘徊及加速发展之后，己经形成一定规模，并在逐步发展中对于促进就业、繁荣经济发挥了重要作用，十六大的召开、中小企业法律法规的完善为民营企业的发展创造了千载难逢的机会，民营企业有望获得更大发展。但与此同时，民营企业在发展过程中，在管理、技术、人才等方面都存在不少问题，阻碍了其进一步发展：WTO的加入和知识经济的到来加快了社会发展的脚步，使民营企业面临着巨大挑战，内、外环境不容乐观，使民营企业处于发展困境之中。主要表现在如下几个方面：a竞争加剧；b市场开发难度加大；c管理水平落后于发展速度；d产权问题日益突出；e企业发展与人才不足的矛盾加剧。随着信息化时代的到来，人才市场的开放，人才流动日益频繁，企业要想吸引和留住优秀人才，并在最大程度地激励员工的工作积极性，不但要在本行业内与其它企业之间保持工资水平的竞争优势，而且要在企业内部必须做到公平分配，合理确定工资基数和奖金级别，建立起相应的薪酬分配等级制度，使工资水平成为衡量不同素质员工工作价值的直接表现。目前，我国民营企业的薪酬管理制度还存在很多问题。尽管我国民营企业分配制度己打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，但按劳分配体制仍很不完善，许多企业还没有建立起适合自身发展的运作机制。从我国民营企业的目前的发展实际来看，完全照搬西方国家的薪酬分配制度是不现实的。另一方面，我国民营企业在制定薪酬和奖励制度时，吸收和融入西方成功企业的经营理念还是完全必要的。诸如要把薪酬与员工的工作表现直接挂钩，让员工更加清楚地理解薪酬制度；要使货币化分配与非货币化分配相结合，满足不同层次员工的需要；要制定完整的薪酬制度体系，把薪酬体系作为公司发展战略的有机组成部分等等，这些都是很有现实意义和研究价值的。本文拟将对这些问题进行分析和研究，以探索出一套适合盐海机械厂的薪酬决策体系。1.2研究内容及框架本文主要是通过盐海机械厂人力资源管理中现有薪酬体系现状描述，从而按照薪酬管理理论的有关知识，对盐海机械厂薪酬体系存在的问题进行分析，从而提出改进盐海机械厂人力资源管理中薪酬体系的对策。本文共分为六个部分进行概括描述：第一部分：简单介绍本文的研究目的，全文的内容和框架。第二部分：介绍一些人力资源管理方面的概念以及国内外人力资源管理方面的一些现状。第三部分：主要对盐海机械厂人力资源管理的基本情况进行了介绍，包括公司简介、组织架构与人员构成、薪酬管理等方面的内容。第四部分：着重对盐海机械厂的薪酬管理进行分析，了解其存在的问题，以及这个问题产生的原因，为盐海机械厂人力资源管理体系的改良打下基础。第五部分：主要是结合盐海机械厂薪酬体系上存在的问题分析，确定公司未来发展的薪酬体系，希望从根本上改进公司的人力资源管理工作，为公司战略发展的顺利实施提供有力保障。 第六部分：对全文进行总结，指出论文所存在的不足之处，并提出可进一步研究的方向和内容。2人力资源管理概述2.1人力资源的概念广义地说，智力正常的人都是人力资源。狭义的定义有许多种。比如：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，它应包括数量和质量两个指标。人力资源是指具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和。人力资源是指包含在人体内的一种生产能力。若这种能力未发挥出来，它就是潜在的劳动能力，若开发出来，就变成了现实的劳动能力等等。本文中的人力资源主要指企业组织内外具有劳动能力的人的总和。2.2人力资源管理的主要内容及其重要意义纵观全球，一个企业的成功，有的是因为领导者足智多谋，有的是因为技术独步天下，有的是因为开拓了处女市场，有的是因为质量上乘，也有的是因为资金雄厚，或者是因为服务水平高超。所以有这些原因都和“人”有密切的联系。在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效的开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展，蒸蒸日上。2.2.1人力资源管理的主要内容在现代企业中，凡是与人有关的事情均与人力资源管理有关，但是，作为一个人力资源开发与管理的部门，主要工作涉及到四个方面内容：选人、育人、用人、留人。每一方面的工作可能是交叉的，也可能相互影响。(一)选人选人是人力资源开发与管理的第一步，也是十分重要的一步，如果选人选得好，那么育人就较容易，用人也得心应手，留人也方便。选人者本身要具有较高的素质和相应的专业知识。如果选人者不知何为人才，他无法为企业招聘、选拔人才；如果选人者缺乏相应的专业知识，也无法鉴别人才，这样势必造成“武大郎开店高的一概不要”和“瞎子摸象盲目的选人”这两种现象。被选者多多益善。一般情况下，被选者越多，越容易选出合适的人才。如果由于渠道不畅，被选者人数很少，就很难选择到合适的人才。被选者的层次结构要适当。并不是说任何岗位都应该选择最高级的人员来担任最好，有时高级人才反而干不好低层次的工作，因此，选人时应考虑最合适的人，即“最适原则”高于“最优原则”(二)育人育人，即培育人才，是人力资源开发与管理的主要工作之一。企业的发展主要靠人推动，而育人就是加强推动力。因材施教。每个人的素质、经历不同，缺乏的能力和知识也不同，应该针对每个人的特点，安排适当的培训计划。有的人需要短期培训，有的人需要长期培训；有的人需要兼职培训，有的人需要长期培训。实用。企业育人与学校育人有本质的不同，企业育人重点是实用性，有时不一定要系统地介绍许多理论知识，但一定要与实践紧密地联系起来，使员工学以致用。避免育人不当。育人不当的含义十分广泛，这里主要指要避免有些能力较强。水平较高、工作较忙的人没有机会参加培训计划；而让一些无所事事的闲人充塞培训班，这样会打击干事的人，鼓励大家混日子。(三)用人用人是人力资源开发与管理的一个重要日标，只有用人用得好，有关部门的工作才能有成效。量才录用。大材小用和小材大用对企业均不利，前者造成浪费，后者造成损失。工作丰富化。任何枯燥的、呆板的工作都会使员工感到工作乏味，应该充分考虑到员工的身心要求，重新设计工作，使工作尽可能丰富化。多劳多得，优价优质。“大锅饭”是用人单位的慢性自杀剂。在长期吃“大锅饭”的企业中，劳动生产率低下是必然的结果。(四)留人人才留不住是企业及人力资源开发与管理部门的失职。人才留不住不仅仅是本企业的巨大损失，而且会使竞争对手更强大，长期留不住人才的企业往往会倒闭。工资报酬。在今天社会中，工资的收入不仅仅是衡量一个人的劳动代价，往往也显示了一个人事业的成功与否。员工工作的第一目标是获得金钱。在同行业中，薪金较低的企业人才流向薪金较高的企业是一种趋势，这种趋势在短期内不会改变。心理环境。如果一个人在某企业中得到重用，人际关系较和谐，心情较舒畅，这时虽然工资较低，或者工作条件较差，他也会乐意为该企业作贡献。这是由于人除了低层次的需求外，还有高层次的需求。许多“跳槽”者往往埋怨原来企业的心理环境不好。因此，要留住人才，企业领导者一定要十分重视建设和重建心理环境。2.3国内外的人力资源管理现状2.3.1国外的人力资源管理现状美国的人力资源管理19世纪中期起，铁路的大发展和电报的使用，使美国企业通过大规模投资形成巨大生产能力和规模经济成为可能。由于这种大规模投资形成的巨大生产能力每天甚至每时的停工停产都会带来巨大损失，因此为了尽量减少单个或少数工人可能给企业造成的损失，美国企业在劳动组织和人事管理设计上非常强调分工。严密的分工使每个工人的工作内容尽量简化，这样任何人都容易胜任，且最大限度地摆脱经验型管理方式的限制。a.发达的劳动力市场与员工流动美国有着发达的劳动力市场，劳动力市场关系对企业内部的人力资源管理活动起着十分重要的作用，劳动力的供给方完全根据劳动力市场信息和市场方式来谋求职业，从劳动力的需求方来说，也完全通过市场机制来获得所需要的员工，需要什么样的人就到市场上登广告，通过规范的筛选、招聘程序，聘用什么样的人，至于企业的核心人才乃至高层次管理者，也会通过猎头公司等专门的机构去别的企业“挖掘”，因此，劳动力市场成为劳动力供求双方获取、发布信息和互相选择的中介。b.制度化的管理美国的企业强调制度化，对人力资源管理的各个环节都按照制定的规定和事先的计划进行。分工明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明确规定。这种专业化和制度化，使企业在招聘和提拔职工时，有较大的回旋余地，职工进入一个企业的“口岸”可以是多个，如学历层次高的人，可以进入企业较高的层次，甚至管理阶层，而不必像日本企业那样，只能从最下层进入，逐级提拔，美国的企业以人的能力为中心，一个员工只要能力出类拔萃，工作绩效显著，完全可能从较低的职位上被越级提拔到较高的职位上。c.员工流动，在美国企业里员工的流动频率大大高于日本等国，这一方面是美国企业的文化使员工对企业没有多少归属感，员工在严格的等级制度下，基本不参与企业的管理，对于企业的经营状况和其它信息漠不关心。另一方面发达的劳动力市场使得员工和企业之间仅仅是市场买卖关系，一旦企业对员工不满意或者经济不景气、企业马上就会辞退员工.如果在从业过程中对自己的兴趣和特长有所发现，或发现了新的就业机会，员工也会毫不犹豫地另谋高就。d.对抗的劳资关系美国企业中劳资关系的对抗性表现在管理方认为工人的劳动己经用工资补偿，不应有其它更多的要求，不应该参加管理，而工人则认为由于不参加管理；不了解企业经营状况，自己工资偏低且掌握不了自己的命运，对企业表现出一种不信任，认为只有组织工会通过斗争才能保障自主的权利。日本的人力资源管理日本的人力资源管理模式受到文化的很大影响，由中国传播过去的儒学对日本文化有着非常重要的影响，儒学的为人处世之道，渗透到日本企业的经营中去，日本著名企业家横山亮次认为，终身雇佣制和年功序列制是由“社”而产生的“忠”、“信”的思想体系，企业工会则是“和为贵”思想的体现。同时日本企业还贯彻着“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之”的儒家思想。前面提过美国现代资本主义企业是通过使用生产单一产品的专用设备来取得规模经济的。但单一产品无法满足越来越多顾客的特殊需要.在美国，企业通过专用设备建立规模经济己经占据主要市场份额后，日本企业面临的挑战就是必须形成一种新的、更加灵活而又同时符合规模经济原则的生产制度。这种灵活大规模生产要求生产组织形式、动力的使用都要灵活，因此企业内制度必须灵活，分工不能太细，这样才能随时根据生产的需要，把劳动力在不同的部门和工种之间来回调动，同时也要求劳动者掌握更多的技能，适应不同的生产岗位。a.重视职工素质和培训日本企业聘用员工不看重个人具体技能，而是强调基本素质，该企业认为高素质的职工，可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作，因此，本企业在职工在职培训上的总费用远远高于美国，但日本企业更重视培训“企业特殊人力资本”，这种特殊人力资本是指导职工学习企业内部的管理制度，上下关系及行为准则等“软知识”、“软技能”，这些知识、技能不具有普遍性，一旦员工离开企业，这些知识和技能就损失掉了。b.有限入口和内部提拔日本企业通常尽量培训己有的职工来满足新的工作需要，而不会去劳务市场上招聘，培训企业内已具备了软知识、软技能的员工来掌握一项新技术比培训一个新来员工更快更合算，由于特殊人力资源的原因一个新员工无论能力怎样强，都要花相当长的时间去熟悉企业内的制度与体系，和上下左右建立起密切的工作关系，这样造成了“按部就班，内部提拔”和人才使用上的“有限入口”问题。c.终身就业由于日本企业重视员工的再培训以适应新的工作，使已就业的职工更换工作的二进制次劳动力市场很不发达，企业在投入大量培训费用后，也不愿让员工离开，即使是经济不景气时，也不会轻易解雇工人，这样就形成了著名的“终身就业制度”。d.合作性劳资关系在日本企业中职工的利益和企业是息息相关的，工会以企业为单位组成，工会和企业相互沟通，企业的经理人很多曾在工会担任过职务，工会负责人很多也在企业担任过管理职务。德国的人力资源管理二次大战结束后，德国大地一片废墟，国民经济遭到了毁灭性的打击，而且还要支付巨额的战争赔款。但经过了几十年的发展，德国不仅医治了战争的创伤，还一跃成为仅次于美、日的世界第三大经济强国。德国经济的重新崛起，一个重要的原因就是德国的高素质人才和丰富的人力资源。所以，探索德国的人才资源开发与管理模式是十分有意义的。a.德国企业的人力资源开发与管理实施“双轨制”的职业培训。德国企业的人力资源开发与管理的一个很有特色的地方就是它的职工培训和考核制度，这一制度在德国企业己形成体系化、网络化。在德国，职工培训有较长的历史传统。在德国的学徒工培训中，学校、企业各自负有明确的责任。学徒工培训统一实行双轨制，即在企业里学习实际征作，在学校里学习理论知识。对在职人员的继续教育和再培训。企业除了承担徒工的培训任务外，还十分重视在职人员(包括各级管理人员)进行继续教育和再培训。一方面该企业认为工业现代化使工作岗位对人提出越来越高的要求，每个人要适应所从事的岗位工作，就得不断地进行知识和技能的再培训，以提高业务能力和技术水平，增强就业转业的竞争能力。同时企业生也认识到职工素质的优劣对企业的生存发展极为重要，因此该企业在对职工进行再培训方面舍得花本钱。德国的企业界对职工的培训方法灵活，形式多样，讲究实效，哪种培训有利就采用哪种。从培训的内容上看，有新工人适应性培训、有转业改行培训、职务晋升培训、专业人员培训和企业各级管理人员培训等。对专业人员培训往往采取让该他们带着重要研究解决的问题，举办讲座，开展交流，组织短训班，其目的性、针对性、实用性非常强。对企业管理人员培训往往采取分层次的办法。企业的高级管理人员，主要依靠自学，组织他们到一个条件好的境场所，开展讨论交流：对中级管理人员，大多数采取脱产培训的方法，送到培训中心去学习；对基层管理人员，往往采取晋升式的教育培训模式，十分具有激励机制。b.德国社会的人力资源开发管理德国的成人教育。德国是个极其重视国民教育的国家，其成人继续教育事业极为发达。在德国，公民每年都有进修机会，成年人进修深造成为时尚。培训应用型人才是德国经济发展对人才的需求在教育上的一个折射。德国的应用型人才的增加除一般的高等职业技术学校和学徒工培训外，高等学校对学生的培养也按社会的实际需要进行培养，表现在高校学生学习的整个过程。首先，强调学生必须从事一定时间的生产实践；其次力求使学生的课程设计与毕业论文接触和解决生产实际问题；第三，适应有关企业部门的要求，开设专门化的训练课程。德国对实用型人才的培养还体现在对应用型技术工人的培养上。远程高等教育。在德国，远距离高等教育主要由哈根远距离大学承担。与其他普通高校不同，它不是重点培养高层次的科技人员，而是重点培养应用型、实用型人才。在专业设置课程开发方面，十分重视职业技术教育，为边远乡村的农民、城市在职的技工、教师、运动员、家庭主妇及其残疾人甚至监狱的犯人提供学习深造的机会，以提高他们的职业技术水平及重新择业能力。2.3.2国内的人力资源管理现状我国原有的人事管理体制是在继承革命战争年代干部管理体制的基础之上，适应建国初期的政治经济体制的情况建立发展起来的，存在着管理方法陈旧单一、管理过分集中、管人与管事脱节，管理制度不健全，管理队伍庞杂，缺乏科学分类等种种弊端，而且人事管理与劳动管理是分开管理，人事管理只涉及干部队伍及各类专业技术人员的管理，长期以来，是与计划经济体制相适应的。中国企业的人力资源管理可以归结为：a.总量过剩和结构性短缺并存，在企业中普遍存在冗员，但在一些关键性岗位、重要岗位，又缺乏合适人选，如缺乏合格的经营者，更缺乏企业家：缺乏拔尖的技术人才；缺乏骨干的技术工人。b.中国企业员工缺乏精神支柱，缺乏劳动热情和工作积极性。在计划机制下，以主人翁为核心的价值体系至今已风光不再。而新的有效的价值体系尚未建立起来。c.中国企业缺乏强有力的主要经营者激励约束机制，旧的无私奉献机制大多失灵，而新的以年薪制、股票、期权为特征的物质激励约束机制也至今难以奏效。d.尚未建立人力资源管理体系，许多人力资源管理的功能未完善，没有很好的运用现代人力资源管理工具，在人力资源管理系统中，各个模块之间互相矛盾或不一致，难以有效发挥、规划并实施人力资源管理的整体效果。e.市场经济使企业管理模式发生了根本性的转变，但人力资源管理模式并没有随之发生变化。我国的人事管理体制改革虽然进行了卓有成效的尝试，但绝大多数企业的人事管理还停留在传统的人事管理上，还没有真下建立起“以人为本”的先进思想，难以真正有效地调动起职工的工作积极性和主动性。3盐海机械厂人力资源管理现状3.1盐海机械厂简介盐城市盐海机械厂是一家民营企业，创建于1994年3月，坐落于盐城市区交通要道黄海东路与文港路交界处，东依新长铁路，西依204国道、宁靖盐高速公路，北傍小洋河，水陆交通便利。现在职工700多人，生产区占地16800平方米，固定资产2600万元。该企业拥有国内领先的铸造型砂流水线3条，年生产铸件成品吨位28000吨以上；金加工流水线8条。主要品种有：R165A、R170、R195A、R175、R180、185、190、S195、S1100、ZH1105、S1110、SD195、SD1100、SD1105等系列单缸柴油机机体，2P85等双缸机体；160、165、R175-195系列单缸柴油机汽缸盖、2P85等气缸盖；S1100、ZH1105系列柴油机后盖板；175、180及S195以上系列齿轮室盖。产品除与江动集团公司柴油机配套外，还与本省苏南、苏中及山东、安徽、浙江、广西、四川等地的柴油机厂家建立了稳定的协作关系，并远销30多个国家和地区。其中仅机体年产就达100万只以上，是全国专业生产各种柴油机体的最大企业之一。该企业运用计算机网络对产品开发、生产运行、品质管理及销售服务等各个环节进行有效的系统管理，技术力量雄厚、工艺设备先进、检测手段齐全、产品质量可靠、质保体系完善、售后服务快捷。该企业奉行“以严求进、以诚取信、以质制胜、以新争先”的企业理念，热忱欢迎新、老客户及社会各界人士光临惠顾。3.2盐海机械厂的组织结构和人员结构盐海机械厂根据职能的不同和利于市场反应的原则采用了如图3.1的组织架构，并根据市场和产品结构的变化不时进行调整。图3-1组织结构图图3-2人员结构图 公司员工基本上可以划分为四个层次。分别是：a、核心管理层；b、部门经理及业务人员；c、一般管理人员和部分具有一定操作技能的作业人员；d、一般的作业人员和服务人员。b、c层次的人员一般具有大专、中专或中技以上学历，第4层次的人员一般大都具有高中、初中的学历。公司人员年龄、学历结构，如图3-3、图3-4所示。图3-3员工年龄结构图 图3-4员工学历结构图盐海机械厂人员结构中，机械专业人员过少，本科学历以上只站公司员工总数的2%，中高层管理人员大多缺乏现代管理技能，且学历水平偏低；年龄结构中，没有研究生以上学历的管理及技术人员，半数以上的作业人员是高中技校学生。公司中超过八层的员工是作业人员和职能人员，年龄在25岁以下的几乎占了公司员工的一半，而且学历在中专以下的占到公司总人数的75%，这种低年龄，低学历使公司发展缺乏发展后劲，不能形成人才梯队。对于专业的人力资源管理而言，盐海机械厂的市场开发人员和技术人员显然在公司人数的比例过下，直接影响公司的竞争力。3.3盐海机械厂人力资源管理存在的主要问题盐海机械厂人力资源部成立时间不长，因此，人力资源管理经验很少，基本上还是沿用以前的人事管理，这已经成为公司决策层非常头疼的问题，因为公司高层已经逐渐认识到人力资源管理已经成为公司所有管理职能的核心，毕竟企业归根结底是由人来运做的，如果在人的管理上出现问题，将会对企业的发展产生深远的影响。人力资源管理存在的问题主要包括以下几个方面：3.3.1人力资源部员工专业能力低下盐海机械厂的人力资源部除了部长是专业人才外，其余都是从其他部门转过来的，根本就没有任何方面的专业知识，只是从事一些事务性工作。部长有心对他们进行一些专业方面的培训，但是苦于每天事务性过多，没有时间与经历处理这个问题。因此盐海机械厂的人力资源管理效率极其低下。3.3.2没有进行工作分析众所周知，工作分析是公司人力资源工作的基础。没有工作分析就不会有岗位说明书和部门职能说明书，也就不可能科学的进行招聘、培训、绩效考核、薪酬体系设计等人力资源方面的工作。没有做过工作分析的原因主要有两个，一方面是做这项工作的专业知识薄弱，另一方面是由于其他部门包括公司高层对这项工作不是很支持。3.3.3招聘、培训工作不规范公司的招聘和培训流程制定很随意，极其不规范。如公司在招聘员工时，负责面试并做录用决定的不是用人部门而是人力资源部门，导致员工在进入公司后用人部门经常抱怨所招聘的员工不符合工作要求。再比如培训时，培训的课程几年未有大的变化，使得员工对培训非常反感，而公司却强制员工必须参加，效果可想而知。3.3.4没有绩效考核制度绩效考核是公司激励体系非常重要的一部分，其基础是完善的岗位说明书。可是由于公司没有做这项基础工作，导致绩效考核无法实行。公司对员工的考核仅限于工作态度好坏，工作是否完成等粗放的方式，使得考核很难使得员工满意。因此，公司对奖金的发放就基本上是平均主义。3.3.5缺乏必要的激励体系 盐海机械厂的人员流动率低于行业的平均水平。员工对工作没有任何兴趣，只是把它作为一种挣钱的工具。没有淘汰的压力，也没有奖金的诱惑，员工也就没有努力的激情。整个公司如一潭死水，发展也就非常缓慢。4盐海机械厂薪酬体系现状及存在的问题薪酬问题是盐海机械厂人力资源管理所面临的最大问题，现有的工资体系还是几年前建立的，已经从根本上不适应公司现行的状况。无论是员工还是公司高层都认为，薪酬改革已经事在比行。4.1薪酬体系现状盐海机械厂的薪酬结构分两种，一种是协议工资制，另一种是结构工资制。4.1.1协议工资制公司目前实行协议工资制的员工有两种，一种是部长级以上高级管理人才，另一种是硕士以上学历的人才。这两种人才的工资都是员工在进入公司时和公司领导谈判时决定的。部长级以上的高级管理人才是年薪制，而本科以上学历的人才基本上是较高的月固定工资。4.1.2结构工资制盐海机械厂现行工资体系是以职务(岗位)工资为基础的结构工资制。其基本构成为：基本工资、职务(岗位)工资、学历津贴、职称津贴、工龄补贴、加班工资、绩效奖金。现行工资构成如4-1图所示。图4-1现行工资体系结构图4.1.3薪酬总额控制状况盐海机械厂的薪酬年度总额按计划是根据公司的年度收入按10%的比例提取的。但是由于员工实发的月工资与奖金都是固定不变的，所以实际上近几年的工资总额都是一样的。无论公司的经营状况是亏损还是赢利，都与员工的薪酬数额无关。4.2盐海机械厂薪酬体系存在问题及原因分析4.2.1盐海机械厂薪酬体系满意度通过对盐海机械厂的员工进行的薪酬满意度调查，显示了这种不满是非常强烈的，但并不是所有的员工都不满意。下面本文从薪酬的三个公平的角度考虑和分析。a.薪酬的外部公平在薪酬的外部公平方面，89%的员工对自己的薪酬水平是不满意的，这说明了盐海机械厂的薪酬水平与同行业其他公司相比明显偏低。图4-2和同行业其它公司相比员工对薪酬的满意度尽管从图中看员工对薪酬的满意度很低，但是中高层领导和高学历人才满意度高于公司内部其他员工。图4-3中高层领导和高学历的员工对薪酬的满意度从图中看，超过半数的中高层领导和半数的高学历的员工对自己的薪酬是满意的。这主要是由于公司为了吸引外部的一些优秀人才，对关键岗位采取了协议工资制的缘故。而其他岗位则采取的是公司的薪酬体系。b.薪酬的内部公平在薪酬的内部公平方面，公司薪酬体系设计依然存在很大问题，不满意程度达79.2%。但是中高层领导和高学历的人才满意度仍旧相对较高些。图4-4和公司内部其他人相比员工对薪酬的满意度c.薪酬的自我公平在薪酬的自我公平方面，82.6%的员工对自己的薪酬水平是不满意的，这主要是因为由于公司没有实行绩效考核制度，奖金平均分配，许多员工并不知道自己的付出该值多少薪水，误以为自己付出很多，而得到的很少至。图4-5与对工作的付出相比员工对薪酬的满意度综上所述，盐海机械厂的员工对薪酬的满意度较低，经调查本企业的薪酬体系存在以下问题：4.2.2企业无统一的薪酬体系各类员工的薪酬各自为体系，等级设置较为随意，没有一个整体的结构体系，结构不同，难以统一进行公司级的薪酬调整、改革。如在机构改革过程中，一部分领导由于部门的合并不再担任领导职务，于是高级形象策划师、高级调研员等岗位随之产生，这些岗位的设置和薪酬的确定缺乏理论和数据支持。在同一序列内部按劳分配淡化，平均主义严重，不能体现员工在本单位内部相对价值的大小。比如技术中心的开发项目，主要研发人员和次要人员，甚至普通工作人员的薪酬差距不大。在“不患寡而患不均”的传统观念的影响下，使用的简单方法如学历、行政职务、技术职称等来确定薪酬。薪酬标准上各职务序列起点工资和等级跨度大同小异，不能反映各类人员的劳动特点。管理序列工资差距过小，难以体现不同层级承担职责的大小。在这种分配方式下，优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力，按劳分配成为表面形式。4.2.3薪酬与个人业绩基本上没有联系薪酬体系没有和个人业绩挂钩，奖金的发放只与公司业绩挂钩。公司缺乏对员工的考核，并不是按照员工的业绩表现来发放，减少了奖金的激励效果。在实际操作中，没有完整的考核制度，考核工作流于形式，将活的部分工资当成每月必发的工资，使活的部分活而不动，干多干少一样，无法调动员工的工作积极性，使薪酬的激励机制几乎失去作用。甚至个别领导错误的认为：绩效考核体系的建立，减少了自己分配的随意性，所以在工作中故意设置障碍的问题时有发生。4.2.4分配方式比较单一，长期激励不足如果对员工的长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为公司的长期发展和长远利益着想。从目前状况来看，资本要素、管理要素、技术要素未能参与薪酬分配，人力资本的价值还未得到体现。4.2.5一岗一薪，没有适当的升降空间体现不出同一岗不同员工经验、能力的差别，也体现不出公司对一名员工工作能力增长的认可。员工缺乏薪酬发展的通道。4.2.6高级管理人员薪酬机构激励作用较弱盐海机械厂高管人员工资的发放只凭其所任职务，无论公司的业绩如何，每月都领取相同的固定工资和一定的绩效工资。高管人员的短期性薪酬也比较单一，只有在公司全体员工发放奖金时，才临时决定奖金发放的额度.至于长期性的薪酬则处于“真空”状态。薪酬整体结构的不合理使得高管人员薪酬与企业业绩关联度、激励作用小，薪酬的市场决定机制还未形成。总之，盐海机械厂现行的薪酬制度，对内不具有公平性，对外缺乏竞争性，起不到吸引、留住、和激励员工的作用，与现代企业制度和市场经济不适应。5盐海机械厂薪酬体系设计制定合理公正的企业薪酬制度，需要设计精确的薪酬流程，以保证薪酬制度的正确执行。科学、规范的企业薪酬设计流程如图5-1所示。制定本企业的薪酬原则工作分析岗位评价薪酬调查与薪酬定位确定岗位工资确定技能与绩效工资明确企业的总体战略和薪酬设计的总体思路岗位设计，业务、人员分析，编制岗位说明书确定薪酬因素，选择评价方法，岗位评价排序地区、行业及本企业调查，确定工资水平岗位工资分级分档定薪确定技能工资与绩效工资基数比例及系数薪酬体系的确定确定薪资的分级、薪酬幅度以及薪酬的数额图5-1方案设计流程图5.1盐海机械厂薪酬体系设计的原则5.1.1公平原则薪酬制度的公平原则包括内在公平、外在公平和自我公平三个方面含义。内在公平，是指企业内部员工的一种心理感受，企业的薪酬制度制订以后，首先要让企业内部员工认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的。因此，采取一种透明竞争、公平的薪酬体系设计标准，对于激发员工的积极性具有重要的作用。外在公平：是指企业在人才市场加强竞争力的需要，它是指与同行业内其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，也才能留住现有的优秀员工。自我公平是指员工所得的薪酬和自己的付出相比对薪酬的满意度。自我公平一般是和绩效考核体系联系起来的，如果绩效考核体系不科学，不能准确衡量员工的工作成绩，那么员工的自我公平则很难实现。所以，科学的绩效考核体系对员工的自我公平很重要。5.1.2经济原则企业优化薪酬制度的主要目的是吸引和留住人才，为此一些企业不惜一切代价提高企业的薪酬标准，这种做法也是不可取的，一方面除了高薪以外，吸引优秀人才的途径还有很多，如果其它条件不能满足人才需求，高薪往往也很难吸引和留住人才；另一个方面，也是最重要的方面还要考虑人力成本的投入产出比率，如果该企业用高薪吸引了优秀人才，但发挥不了作用，创造不出相匹配的绩效，对于盐海机械厂也就失去了意义。因此，在薪酬设计时，要严格遵循经济原则。5.1.3激励原则外在公平是和薪酬的竞争原则相对应的，内部公平原则和激励原则相对应。每个人的能力是有差别的，因而对企业的贡献也就不一样，如果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样，表面上看是平等的，但实质上是不公平的。因此要真正解决盐海机械厂内在公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。5.1.4合法原则薪酬设计当然要遵循国家法律和政策。这是最基本的要求，特别是国家有关的强制性规定，在薪酬设计中企业是不能违反的，比如国家有关最低工资的规定等。5.1.5战略原则这一原则要求该企业一方面在进行薪酬设计过程中，要结合企业的发展阶段和关注企业的战略需求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。5.2工作分析由于盐海机械厂没有标准的岗位说明书，所以所有的工作必须从工作分析开始。5.2.1工作分析的方法工作分析也叫岗位分析，是一项复杂的系统工程，企业进行岗位工作分析，必须统筹规划，分阶段、按步骤地进行。进行岗位工作分析通常使用的方法有：问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈、观察法等方法。每种方法都有自己的优点和缺点，一般不能只能一种方法，应结合使用。5.2.2工作分析的内容岗位分析要从以下六个要素开始着手进行分析，即（5W1H）：WHO：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。WHAT：在雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？WHY：为什么做，即工作对从事该岗位工作者的意义所在。WHEN：工作任务应该被要求在什么时候完成。WHERE：工作任务应该被要求在什么地点完成。HOW：如何从事或者要求从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。5.2.3工作分析的程序A.准备阶段是岗位分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体工作如下：a.明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；b.向有关人员宣传、解释；c.与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；d.组成工作小组，以精简、高效为原则；e.确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；f.把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。B.调查阶段是岗位分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面做一个全面的调查。具体工作如下：a.编制各种调查问卷和提纲；b.灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键时间法等；c.广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据；d.重点收集工作人员必需的特征信息；e.要求被调查的员工的各种工作特征和工作员工特征的重要性和发生频率等做出等级评定。C.分析阶段是岗位分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进入深入全面的分析。具体工作如下：a.仔细审核收集到的各种信息；b.创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；c.归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。D.完成阶段完成阶段是岗位分析的最后阶段，前三个阶段的工作是以达到此阶段为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书” 。5.2.4工作分析的结果工作分析的结果一般有两个，组织结构图和岗位说明书。岗位说明书是指对岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及岗位工作人员的资格条件的要求所做的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得出的结论，编写成的一种文件，是岗位工作分析的结果。岗位说明书的内容有岗位信息、设置目的、职责、权限、工作协调关系、任职资格、工作环境等。此外，有必要注意的是，岗位工作说明书的内容，可根据岗位工作分析的目标加以调整，内容可繁可简。表5-1岗位说明书岗位名称 财务部经理 岗位编号所在部门 财务部 岗位定员 1人直接上级 总经理 所辖人员 3人本职：负责公司财务，会计及税务事宜。依据健全的财务管理原则，发挥财务管理功能；拟订财务计划与预算制度；有效地筹划与运用公司的资金，维持帐款的登录与整理；编制财务报告，提供管理决策依据职责与工作任务：职责一职责