罗宾斯管理学笔记第九版考研笔记.doc

第一章 管理与组织导论1. 管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。2. 非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。3. 管理者的分类：1) 基层管理者：指最低层的管理人员。他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。2) 中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。 3) 高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。4. 管理：通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地完成工作。 简述：管理的定义及含义？ 管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。包括以下几个方面的含义：管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。明确的设定目标是管理的起点。管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。环境既提供了机会，也构成了威胁。5. 效率：指“正确地做事”，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，即不浪费资源。6. 效果：指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。涉及结果，即高目标达成。 效率和效果哪个对于组织更重要？说明你的理由。(区别 联系 重要性) 答：效率和效果对于组织而言同等重要，不可偏颇。具体原因如下:(1) 在有效管理中，效率和效果都是不可或缺的组成因素。效率指的是“正确地做事”，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，即不浪费资源。效果指的是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(2) 效率和效果并不矛盾，而是相辅相成的。效率强调的是做事的方法，效果强调的是目的，涉及结果。成功的管理既表现为高效率又表现为高效果，而不良的管理通常指的是既是低效率又是低效果的，或有效果但低效率的。(3) 经营效果是个复合函数。从长远发展的角度看，尤其是在过剩经济需求多样化的时期，企业不仅要生产合格产品，而且要保证产品能够满足消费者的特定需求，能实现商品的价值，实现企业的经营目标，即创造利润，保证高效率的经营或者作业能取得良好的效果。必须保证活动是在正确的方向上前进，在合理的成本控制下控制运转。(4) 缺乏效率的组织很难在激烈竞争中取得良好的效果，仅仅注重提高效率而没有注重实战效果的组织，同样也很难取得满意的结果。另外更深层次的考虑，有组织效率而没有组织效果，事实上是另外一个层面上的没有效率，缺乏组织经营决策的效率。简述：效率和效果对管理的重要性？答：(1)效率和效果的优劣反映了管理者的素质。高效率或者管理效果明显的管理者在企业或者组织的管理过程中，在投入的时间与精力一定的基础上，对企业的贡献更大。企业或者组织也往往根据管理的效率和效果进行管理者的选拔。(2)效率和效果的优劣直接影响企业或组织的未来发展。高效率或管理效果明显的企业或组织的未来前景更加光明。企业或者组织可以更好的寻找和发展更好的成长空间与投资机会。(3)效率和效果的优劣影响着企业或组织成员的士气。高效率或管理效果明显的企业，其组织成员往往更加热爱自己的组织、工作的热情和积极性也更加高涨。7. 管理职能：根据职能的观点，管理者需要从事一定的活动以有效率和有效果地协调他人的工作。管理学家们把管理的职能概括为四项：计划 包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动。组织 包括决定应该从事哪些任务，应由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告以及在哪一级做出决策的过程。领导 每一个组织都是由人组成的，因此管理当局的职责就是同别人一起或者通过别人去完成组织目标，这就是领导职能，包括指导和激励所有的群体和个人，选择有效的沟通方式解决冲突。控制 为了保证工作按照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是工作绩效回到正常的工作轨道上来。这个监控、比较、纠正的过程即控制。 简述：管理职能是什么？定义+四大职能的表现形式（即）8. 管理职能之间的相互关系？管理职能之间不是孤立的，而是相互联系的。管理职能之的相互关系具体表现为：在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是顺序履行的，即先要执行计划职能，然后是组织职能和领导职能，最后是控制职能；上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能是相互融合，相互交叉的。表现在：a.计划是组织、领导、控制的前提。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临计划的问题，计划是其他管理职能的依据；b.组织、领导和控制旨在保证计划的顺利实施。9. 管理角色：即特定的管理行为类型。（亨利明茨伯格 的管理角色理论 P3图表1-4）人际关系角色。指人与人以（下级和组织外的人）的关系及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。 挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。 领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。 联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。 信息传递角色。涉及接受、收集和传播信息。包括监听者、传播者和发言人。 监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。 传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。 发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。 决策制定角色。作出抉择的活动。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。 企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。 混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。 资源分配者：负责分配组织的各种资源制定和批准所有有关的组织决策。 谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。10. 管理技能：根据罗伯特卡茨的研究，他发现管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能。指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。人际技能。包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。概念技能。指管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化。（这些技能与管理层次之间的关系图 P4 图表1-5）11. 管理者工作室如何变化的？管理者总是要应付组织内外发生的变化。这里重点强调两个变化：顾客和创新。1. 管理者工作中顾客的重要性在今天激烈的竞争环境中，持续高质的服务对于组织的生存和成功至关重要，而雇员也是其中很重要的一部分。2. 管理者工作中创新的重要性创新意味着做与众不同的事情，探索新的领域和冒险。今天，各行各业各阶层的管理者都应该鼓励雇员在所有工作中挖掘新的想法和观点。12. 组织：指对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。组织的基本特征为：明确的目的、精细的结构和人员。（1） 每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。（2）每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标 是必不可少的。（3） 所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。 组织概念的变迁 组织的性质正处于变化中，今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。 （组织的变迁 P5 图表1-7）13. 管理者工作的普遍性: 管理者的普遍性是指无论组织规模大小，无论在哪个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论组织位于哪个国家，管理都是绝对必要的。14. 管理者的挑战和回报：挑战：管理工作可能是艰苦和不引起人注意的；管理者（特别是基层管理者）的工作更倾向于文书性质而不是管理性质；而作为一个管理者，成功通常取决于其他人的工作绩效。回报：可以创造一种工作环境，在这种环境中，组织的成员能够充分发挥他们的能力，最有效地从事工作和实现组织的目标；有机会和各种人打交道，包括组织内部和外部的人员；得到承认和获得组织及社区中的地位。15. 如何理解管理的科学性和艺术性？第二章 管理的昨天与今天1. 知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识并与其他组织成员共享，以取代更好的绩效。2. 创业精神：主要是一个利用机会开创新企业的过程，这一定义包括三个重要的主题，对机会的追求，创新和增长3. 学习型组织：应该具有发展持续学习的环境，以建立整个组织的学习能力，包括从组织的最底层到组织的最高层和组织的所有领域，且理解知识作为一种重要资源的价值。4. 权变理论：不同组织面对的情景不同，可能要求不同的管理方式，四种普遍的权变变量有：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个性差异，权变理论的主要价值在于，它强调了不存在简单的和普遍运适用的管理原则。5. 电子企业：描述了一个组织通过电子连接与它的关键利益相关群体开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标。这些利益相关群体包括：雇员、管理者、顾客供应商和合作者。电子企业包括电子商务。6. 电子商务：实质上是电子企业的销售和营销领域。7. 劳动力多元化：劳动力多元化即员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化。这对管理者来说是个挑战，即怎么处理不同的生活方式、家庭需求和工作方式，使组织更加适合多元文化的员工群体。多元化是一种资产，能带来更宽广的事业和解决问题的多种技能，还能帮助组织更好地了解具有多样性的顾客。8. 科学管理 科学管理理论即应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”。 代表人物：泰罗（“科学管理之父”），吉尔布雷恩夫妇（弗兰克和莉莲） 简述：泰罗的科学管理理论？ 泰罗明确定义了改进生产效率的指导原则，他强调了四条管理原则。（P29） 简述：吉尔布雷恩夫妇的动作分类体系？ 进行动作研究，并把工人操作时的动作分解为17种基本动作，然后制定标准的操作动作和程序，以提高效率。吉尔布雷恩夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。最重要的贡献是创造了“甘持国”，另一贡献是提出了“计件奖励工资制”。9. 一般行政管理理论 它描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践。 代表人物：亨利法约尔，马克思韦伯 简述：法约尔的一般行政管理理论？（P30） 它描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践。法约尔区分出了管理者的五项职能，即计划、组织、指挥、协调和控制；将管理实践描述为有别于会计、财务、生产、分配和其他典型的商业职能的一种活动，普遍存在于所有人类的努力中，包括商业、政府甚至家庭中；然后，他进一步阐述了14条管理原则。（14条管理原则（P30 图表2-2）简述：韦伯的官僚行政组织？（P30）韦伯描述了一种理想的组织类型称为官僚行政组织，这是一种组织形式，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。10. 梅奥的霍桑实验：（P31）实验的目的是要研究企业物质条件与工人劳动生产率之间的关系。实验的结论：行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这一结论导致了在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。11. 简述权变理论 (P32)管理的权变理论（又称情景方式）认为，不同组织面对的情景不同，可能要求不同的管理方式。12. 管理理论：（西方管理理论出现哪些分支，每个分支的基本内容是什么？）（P29-P32）1. 科学管理2. 一般行政管理理论3. 管理的定量方法4. 组织行为5. 系统观点6. 权变理论7. 全面质量管理（P34，P49真题答案）13. 简述处理道德困境的过程（P32）处理道德困境的过程包括：（1） 确保了解所面临的道德困境是什么，亟待解决的关键问题是什么；（2） 识别出会受到决策影响的利益相关群体；（3） 识别影响决策的重要因素，包括个人因素、组织因素和外部可能的因素；（4） 开发并评估可能的行动方案；（5） 制定决策并付诸行动。14. 简述：社会趋势如何影响管理实践？（P38，详细的论述在38页）(1) 经济全球化趋势的影响(2) 强调社会责任的影响(3) 重视创业精神趋势的影响(4) 电子企业发展趋势的影响15. 学习型组织主要有以下优点：（1） 有利于营造共赢的组织环境。（2） 有利于将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何动作的认知。（3） 有利于建立“共同愿景”（4） 有利于团队学习（5） 有利于系统思考第三章 组织文化与环境：约束力量1. 组织文化：组织文化是指组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。在多数组织中，这些重要的共有价值观和惯例会随着时间演变，在很大程度上决定了员工对组织经历的认知及他们在组织中的行为方式。2. 利益相关群体：利益相关群体是指组织外部环境中受到组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响，反之这些群体也可能影响组织。3. 环境的复杂性：指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。4. 工作场所精神境界：是指组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工需要的一种文化。具有精神境界文化的组织认识到，既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与他人建立联系，并成为整个社会的一员。5. 简述组织文化答：组织文化是指组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。在多数组织中，这些重要的共有价值观和惯例会随着时间演变，在很大程度上决定了员工对组织经历的认知及他们在组织中的行为方式。文化定义的三个含义：(1)文化的一种感知。个人基于在组织中所见、所闻、所经历的一切来感受组织的文化；(2)文化的共有方面：具有不同背景或者处于不同的等级的个人，往往采用相似的术语来描述组织的文化；(3)组织文化是一个描述性术语。它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢其组织。它是描述而不是评价。可以用关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力七个维度准确地表述组织文化的精髓。每一个特征都是由低到高连续变动的。在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他的维度，并从本质塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。6. 对比强文化与弱文化？强文化弱文化价值观广泛共享关于“什么是重要的”，价值观传递的信息是一致的多数员工能讲述关于公司历史或英雄的故事员工强烈认同价值观共有价值观与行为之间存在密切联系价值观局限于少数人-通常是高层管理者 关于什么是重要的，价值观传递的信息是抵触的员工对公司的历史或英雄知之甚少员工不太认同价值观共有价值观与行为之间没有多大联系7. 如何创建更道德的文化？(P60+P104 改善道德行为)8. 员工如何学习文化？（1） 故事：组织的故事已过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。（2） 仪式：公司仪式是一种重复性的活动，由这些活动表述和灌溉公司的价值观：什么目标是最重要的？什么人重于泰山？ 什么人轻于鸿毛？ （3） 有形信条：给员工传递这样的信息：谁是重要的人、高层管理人员要求平等的程度、以及什么样的行为是符合要求、恰当的。（4） 语言：随着时间的推移，组织常常会设计出独一无二的术语描述其设备、关键人物、供应商、顾客等。9. 创建创新的文化的特点：挑战与参与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、冲突解决、讨论、冒险。（P60）10. 创建回应顾客的文化的特点：员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、角色清晰、在回应顾客的文化中，员工尽责以满足顾客的需要。（P61）11. 简述工作场所精神境界：工作场所精神是指境界组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工的需要。精神境界组织的五个文化特点：意义明确的目的、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己。对强调工作场所精神境界的批评：合法性、经济问题。（P61）12. 简述利益相关群体关系管理。（P63）利益相关群体是指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。组织的利益相关群体：顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会、雇员。管理外部利益相关群体关系分为四个步骤：1确定谁是组织的利益相关群体2由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或厉害关系是什么3管理者必须确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键4决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。第四章 全球环境中的管理1. 跨国公司：是一个广泛的用词，它用来描述任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。2. 多国公司：是指把管理权和决策权下改给东道国的跨国公司。这种类型的组织并不是复制本国的成功经验来管理国外的运营单位，而往往是每个国家雇佣的当地人员来经营，并且根据该国独有的特征制定适当的营销策略。这一类型的全球组织反映了多国文化中心论。3. 全球公司：是指把管理权和其他决策都集中在多国公司中的跨国公司。这些公司把世界市场看作一个整体，它们关注的是如何实现全球化的效率。4. 许可证经营：（1）在进行全球化经营的初级阶段，通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权，（2）许可证经营主要用于为其他公司生产和销售产品的制造业组织。5. 特许经营：在进行全球化经营的初级阶段，通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权，特许经营用于使用其他公司的名牌或经营理念的服务性组织。6. 战略同盟：战略同盟是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识。同盟双方公担风险，共享收益。7. 合资企业：是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织。相对于公司自己独立投资来说，这种伙伴关系为公司的全球竞争提供了一种快速、低成本的方式。8. 外国子公司：管理当局可以通过建立外国子公司自主经营而又独立的生产机构或者办事处在国外直接投资。这一子公司可以按照多国公司（国内控制），全球公司（集中控制）的方式进行管理，这种形式投入的资源最多，面临的风险也最大。9. 权利差距：是指衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等程度的尺度。一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬、称号、头衔及地位是极其重要的。相反，权力差距小的社会尽可能地淡化不平等。上级仍拥有权威，但员工并不惧怕或敬畏老板。10. 不确定性规避：描述的是人们承受风险和非例行情况的程度。在不确定性规避程度低的社会中，人们或多或少都会对风险泰然处之。他们相对来说更能容忍不同于自己的行为和意见，因为他们并未感到受到了威胁。在不确定性规避程度高的社会中，人们感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，并感到高度焦虑，具体表现为神经紧张，高度压力和进取心。11. 简述三种全球化。（P84）民族中心论（一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的），多国中心论（东道国的管理人员知道经营业务的最佳方式和管理），全球中心论（核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才）。12. 简述霍夫斯泰德评估文化和框架。（P87）霍夫斯泰德评估民族文化的框架五个维度：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的质量与数量、长期与短期导向性。个人主义是个体倾向于个人行动而不是作为群体成员行动的诚笃。权力差距是指衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等程度的尺度。不确定性规避描述的是人们承受风险和非例行情况的程度。13. 简述全球组织的类型。全球组织类型分为跨国公司、多国公司、全球公司、跨国或无边界组织和初始全球化组织。（P85）14. 评估文化的GLOBE框架（P87）GLOBE团队评估民族文化的框架九个维度：决断型、未来导向、性别差异、不确定性规避、权力差距、个人主义与集体主义、圈内集体主义、绩效导向、人性导向。15. 无边界组织对管理者造成的潜在影响是什么？（P88）（1） 企业的生产管理活动范围将拓展到全球。（2） 企业管理必须建立高效、便捷、可靠的全球化要素流动网络，采用各种先进要素的传输手段，特别是信息传输手段。（3） 企业管理的重点已从内部控制性管理转向了外部适应性管理，要素效率不再成为企业追求的唯一目标。（4） 要求处理好各国文化的差异。第五章 社会责任与管理道德1. 社会义务：社会义务是指组织由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候。组织做的只是法律要求必须做的事情，即遵循的是社会责任的古典观点。与社会义务相对照，社会责任和社会响应均超越了只是符合基本的经济和法律标准的限度。2. 社会响应：是指发生在公司为对某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动时。一个具有社会响应能力的组织中的管理者，受到社会准则的引导，判定所需从事的有关工作社会活动的决策。3. 社会责任：是指这样一种企业意图，它超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。这一定义主张一个组织要遵守法律，并追求利益经济。但是。它同样也强调了企业要明辨是非。4. 社会责任与社会响应的不同点：社会责任加入了一种道德的要求，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。如(P100)图所示，社会责任要求企业明辨是非，决策合乎道德标准，经营活动合乎道德规范。一个具有社会责任感的组织会去做正确的事情，因为它觉得有责任这样做。5. 管理的绿色化：管理绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的密切联系的意识。6. 以价值观为基础的管理：是指管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观反映了组织赞成什么以及信奉什么，共享的组织价值观构成了组织的文化，并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。7. 自我强度：指衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能够克制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。即自我强度高的人更可能做他们认为是正确的事。自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德行为之间表现出更强的一致性。8. 控制点：指衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征，内控的人认为他们控制着自己的命运，更可能对其行为后果承担责任，并依据自己内在的是非标准来指导自己的行为：而外控的人则认为他们一生中会发生什么事全凭机遇或运气，他们不大可能对自己的行为后果负个人责任，更可能依赖外部力量。内控的员工将比那些外控的员工在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。9. 社会企业家：社会企业家是指通过使用实用的、创新的、可持续的方法寻找机会改造社会的组织和个人。“商业企业家致力于经济的发展，而社会企业家致力于社会的变革。10. 社会影响的管理：是指管理者检查其决策和行为所造成的社会影响力的管理方法。管理者应从他们对社会影响的角度来履行社会责任。11. 简述：两种社会责任观。古典观认为：主张管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。+组织社会责任扩展的四阶段模型。（P98）12. 简述：社会责任扩展的四阶段模型。（P98）13. 简述管理的绿色化。管理绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的密切联系的意识。组织在环境问题上可能采取的主要有四种方式：（1）法律方式（或浅绿色方式）：在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性。他们愿意遵守法律法规以及规章制度。 （2）市场方式：在这种方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应，顾客无论需求何种善待环境的产品，组织都会提供。 比如杜邦公司。（3）利益相关者方式：组织选择对利益相关者的多种需求做出反应。在该种方式中，绿色组织的工作将会满足诸如雇员、 供应商或社区等群体在环境方面的需求。（4）活动家方式（或深绿色方式）：组织寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。活动家方式表现了最高的环境敏感度，也恰如其分地描述了社会责任。14. 简述以价值观为基础的管理。以价值观为基础的管理：是指管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观反映了组织赞成什么以及信奉什么，共享的组织价值观构成了组织的文化，并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。15. 简述影响管理道德的因素。管理道德是管理者的行为准则和规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系。 影响管理道德的各种因素包括： 1) 道德发展阶段：研究表明道德发展有三个水平，前习俗水平、习俗水平、原则水平。 在前习俗水平上，一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。在习俗水平上，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望中。而在原则水平上，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。2) 个人特征：管理者通常有不同的个人准则，它构成道德行为的个人特征。3) 自我强度：这是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。4) 控制点：衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征，它实际上是管理者自我控制、自我决策的能力。 5) 结构变量：组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。 6) 组织文化：组织文化的内容和力量会影响道德行为。 7) 问题强度：实际是道德对管理者的重要性程度。16. 简述改善道德行为。（P104）（1） 雇员甄选（2） 道德准则和决策准则（3） 高层管理者的领导（4） 工作目标和绩效评估（5） 道德培训（6） 独立的社会审计（7） 正式的保护机制17. 问题强度的决定因素：（6个）危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。18. 我认为企业组织应当承担的社会责任。（P106）（1） 满足公众期望（2） 增加长期利润（3） 承担道德义务（4） 塑造良好的公众形象（5） 创造良好的环境（6） 阻止政府的进一步管制（7） 符合股东利益（8） 拥有资源（9） 预防胜于治疗第六章 制定决策：管理者工作的本质1. 决策：是指在两个或者更多的方案中做出选择。2. 理性假设：理性假设认为，管理者所制定的决策前后一致，并且追求特定条件下（组织利益）的最大化，理性假设可以用于任何类型的决策。3. 有限理性：大多数决策都不满足完美理性的假设，管理者趋向于按照有限理想的假设制定决策，即他们理性地做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。4. 直觉决策：是指一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。5. 结构良好问题：是指那些直观的、决策者目标清楚的、熟悉的和信息容易定义和收集的问题（与完全理性假设接近一致）6. 结构不良问题：是指新颖的，不经常发生的，信息模糊的和不完整的问题。7. 程序化决策：是指运用例行方法解决的重要性决策。管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。8. 非程序化决策：是具有唯一性和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法，根据问题制定解决方案。9. 确定性决策：在确定性条件下，每一个方案的结果都是已知的，管理者能做出理想而精确的决策。10. 风险性决策：在风险性决策条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性，管理者所具备的历史数据能使他们给不同的决策方案分配概率。11. 不确定性决策：在制定决策时，决策者不能确定备择方案的结果，也无法对概率做出合理的估计，这种情况为不确定性。12. 可度可靠性组织：管理者应对不可预见性和不确定性的最好方法是创建一个高度可靠性组织，当问题突然发生时，这个组织能熟练地辨认突发状况，并快速适应变化了得环境。13. 简述决策制定过程。决策制定过程包括八个基本步骤：1)识别决策问题。决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。2)确定决策标准。管理者必须决定什么与制定决策有关。3)为决策标准分配权重。管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。4)开发备择方案。这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。5)分析备择方案。一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准进行比较，得出每种方案的优缺点。6)选择备择方案。根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。7)实施备择方案。将选定的方案付诸实施。8)评估结果。看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。（P117）14. 简述决策的理性假设。（1） 理性假设认为，管理者所制定的决策前后一致，并且追求特定条件下（组织利益）的最大化，理性假设可以用于任何类型的决策。（2） 一个完美理性的决策者是完全客观和符合逻辑的，问题是清晰明确的，而管理者的目标也是清楚具体的，因此他掌握所有可能的解决方案及其结果。理性的决策选择最有可能实现目标的决策方案。（3） 理性的管理决策假定决策者追求组织利益最大化，而不是个人利益最大化。15. 对比程序化决策和非程序化决策表格6-4（P120）16. 简述决策制定条件。（1） 确定性在确定性条件下，每一方案的结果都是已知的，管理者能做出理想而精确的决策。（2） 风险性在风险性条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性。管理者所具有的历史数据能使他们给出不同的决策方案分配概率。（3） 不确定性在制定决策时，决策者不能确定备择方案的结果，也无法对概率作出合理的估计，这种情况为不确定性。在不确定条件下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息和心理定位的影响。乐观的管理者将会遵循最大最大选择(最大化最大可能的收益)；悲观的管理者将会遵循最大最小选择（最大化最小可能的收益）；对于期望最小化其最大“遗憾”的管理者来说，将会选择最小最大选择。17. 简述决策风格决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。一个是人的思维方式；另一个维度是个人的模糊承受力。思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格：命令型、分析性、概念型和行为型。1) 命令型风格：具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，并且讲究效率 和逻辑性。命令型的决策制定较快，关注短期的结果，在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少量的方案。 2) 分析型风格：具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，在制定决策之前试图得到更 多的决策信息和考察更多的选择。这类决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。 3) 概念型风格：这类人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创新性方案。4) 行为型风格：这类人和其他人相处的很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议的方式进行沟通，更容易为他人所接受。18. 简述有效的决策制定过程的特点聚焦于重要事务；具有逻辑性和连贯性；承认主管和客观的想法，并把直觉和分析结合起来；要求具备解决特定困境所必需的大量信息；促进并指导了相关信息和观点的搜集；简单明确、可靠、易于使用、灵活。19. 简述高度可靠性组织及其特点。管理者应对不可预见性和不确定性的最好方法是创建一个高度可靠性组织，当问题突然发生时，这个组织能熟练地辨别突发状况，并快速适应了变化了的环境。高度可靠性组织具有以下五个特点：（1） 不会被胜利冲昏头脑。高度可靠性组织极度关注的是它们的失败，对最小的偏差都保持警惕，而且及时快速地对任何组织与期望不符的事物作出反应。（2） 听从一线专家的意见。（3） 在信息收集的基础上，可以应对突发事件，并提供解决方案。（4） 对复杂性的利用。当遇到错综复杂的事物时，这些组织致力于更深层次地了解当时的情形，而不是本能地努力简化数据。进一步探索问题的原因和可能解决的方案时，它们不断地提出疑问直至决定最后的方案。（5） 进行预测，并预测能力的极限。这些组织尽力开展预测活动，但也意识到不能预测一切。它们没有“三思而后行”，是通过行动来思考。20. 为什么决策通常被描述为管理者工作的实质？（决策对各项职能的影响，决策的重要性）决策是管理的核心，是管理者工作的实质，管理的各项职能计划、组织、领导、控制和创新都离不开决策，决策贯穿于管理的全过程和各个方面。没有决策，就没有了管理。计划是开端，实施决策过程中的控制是终点。在这个循环中，自始至终都是离不开决策的。一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职责范围内做出决策，实施决策。正确的决策，能够指导组织沿着正确的方向，合理的路线前进，克服所遇到的困难和解决遇到的问题等；企业管理的重心是在经营，而经营的中心又是决策。决策是管理的中心。管理就是决策。21. 组织文化可能会对管理者制定决策的方式产生什么影响？组织文化是指一个组织在长期的生存与发展的过程中，形成的一种具有特色的，为全体员工所认同，并且对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统。组织文化是构成组织内部环境的主要因素，它影响着组织及其成员的行为和行为方式，它对决策的影响也正是通过影响人们对组织、对变化的态度而发挥作用的。22. “承诺程序”现象产生的原因主要是决策者不想或者不敢承认其最初的决策存在某些缺陷。而最简单的解决方法就是，对错误的决策继续增加承诺，以证明其原始方案的正确性。23. 简述程序、规则和政策及其在决策制定过程中的作用。答：程序是相互关联的一系列顺序的活动，管理者遵循这些步骤对结构化的问题做出响应。