长春力登维科技产业有限公司组织机构研究毕业论文.doc

辽宁省高等教育自学考试 公司管理 专业(本科段)毕 业 设 计 (论 文)设计题目：长春力登维科技产业有限公司组织机构研究2015年 8 月23摘 要二十一世纪科技发展日新月异，经济全球化导致的市场竞争日趋激烈，企业发展外部环境的不断扩大，但也更加严峻，人们对企业技术创新的重要性已经有了非常深刻的认识，但是在企业组织结构在企业发展中的重要作用和伴随企业发展急需变革的问题上，却存在着不同程度的轻视甚至是忽视。事实上，企业组织结构变革是现代企业发展的重要组成部分，是现代企业发展的重要基石。 力登维（AOC）公司从公司创立初期就贯彻管理制度化的理念，根据当时的实际情况将公司设置为一个弱矩阵型的组织结构，这是符合公司初期的现实情况的。更为公司的后期发展在管理制度改良方面作好了铺垫，这对一个还在生存线上发展的制造型企业来说是值得肯定的。但是随着公司的不断发展壮大，公司的组织结构依然沿用初期发展时的弱矩阵组织形式，滞后的组织结构已经远远不适应企业开发大项目及重点项目的战略要求。但力登维（AOC）公司现在存在的问题不是一下就能解决的，虽然作者提出了改进方案，但是企业的发展时不断变化的，需要在企业发展的实践中不断创新，即不应该将组织结构和制度僵化，一成不变。公司需要大胆的尝试新的思路，通过不断的自我适应，形成一个能够持续改进的公司氛围，将她当作自身特有的核心竞争力的一部分。有理由相信，公司在不同的发展阶段采用适合的组织结构，加上优秀的管理，公司将会有大的发展。 关键词：组织结构 矩阵型组织 项目管理 力登维公司（AOC） AbstractWith the development of science and technology in twenty-first Century, the market competition has become increasingly fierce, the enterprise development of the external environment, but also more serious, people have a very deep understanding of the importance of enterprise technology innovation, but there are different degrees of neglect or neglect.Raritan dimension (AOC) Company from the company was founded in the early on the implementation of the management system of philosophy, according to the actual situation at the time of the company is set to a weak matrix organization structure, which is in accord with the reality of the early days of the company. The late development of the company in the management system reform of pave the way, this to a still exist in the development of online manufacturing enterprises is worthy of recognition. But along with the continuous development and expansion of the company, the companys organizational structure is still in use at the early stage of the development of a weak matrix organization form, lag structure has far can not adapt to the strategic requirements of enterprise development projects and key projects.However, the authors propose the improvement plan, but the enterprises development, the continuous innovation in the development of enterprises, the need to continue to innovate in the practice of enterprise development, that should not be the organizational structure and institutional rigidity, the company needs to try new ideas, through continuous self adaptation, forming a company that can continue to improve the companys unique core competitiveness.Key words: organizational structure, matrix organization, project management, AOC目 录摘要IAbstractII第一章 绪论11.1研究背景11.2研究的目的和意义21.3论文内容与思路2第二章 组织结构理论42.1企业组织结构理论回顾42.2企业组织结构的变革6第三章 长春力登维（AOC）公司简介123.1力登维（AOC）公司简介123.2力登维公司(AOC)各岗位职能划分（见表 3-1）13第四章 力登维公司组织结构出现问题144.1现有组织结构的问题144.2绩效考核标准问题144.3公共资源分配问题154.4人员流动性大的问题15第五章 力登维公司组织结构变革方案175.1建立强矩阵型组织结构175.2明确绩效考核的管理部门185.3建立内部项目资源招投标制185.4逐步推进人性化管理，降低人员流动性18第六章 结论21参考文献22致谢23第一章 绪论1.1研究背景二十一世纪科技发展日新月异，经济全球化导致的市场竞争日趋激烈，企业发展外部环境的不断扩大，但也更加严峻，人们对企业技术创新的重要性已经有了非常深刻的认识，但是在企业组织结构在企业发展中的重要作用和伴随企业发展急需变革的问题上，却存在着不同程度的轻视甚至是忽视。事实上，企业组织结构变革是现代企业发展的重要组成部分，是现代企业发展的重要基石。 项目的组织结构是实施项目管理的一个基本手段，也是开展项目管理工作的基础。项目管理中的组织结构决定着项目资源的分配、利用;决定着项目决策权的使用;决定着项目内部信息的合理流动。这样的一切又决定着项目团队的工作效率的高低，项目活动能否顺利进行，所取得的效果的大小。可以说项目的组织结构是完成项目目标的基石，它把一切可供利用的资源统合起来，对其进行协调分配，发挥出资源利用的整体优势，最大限度地减少它们的消耗浪费，从而实现其最大价值。 而组织结构的设置关系到公司的各个方面，任何一个盲动或失误都将有可能给企业带来伤筋动骨的损失。 随着经济全球化与信息产业的不断发展，柔性、敏捷性和自适应已成为企业在不确定环境中求得生存与发展的关键，企业的组织结构绝对不是一成不变的，是一个根据自身和市场具体情况，持续改进的过程。1.2研究的目的和意义长春力登维（AOC）公司成立于 1999 年，成立之初，企业只有十几个人，企业的管理是从最初的粗放式经营管理逐渐发展起来的，企业的业务从最简单的切割产品开始发展到目前拥有切割产品、真空产品、热模压产品、EPP 产品、发泡产品、电瓶罩产品等众多工艺的密封件生产厂，公司的规模也在不断地扩大，由一个工厂发展到 4 个工厂，人员有十几个人发展到 300 多人，年销售额也从一年十几万元发展到现在年销售额超过一个亿。纵观国内同行业的竞争对手，往往发展到这个阶段就遇到发展的瓶颈，如果不进行组织管理创新，企业的发展后劲不足，在随后的几年内公司的发展逐渐在走下坡路。因此，力登维（AOC）公司现正处在企业发展的重要阶段，正在从发展期向成熟期过渡。公司在此重要阶段特别需要持续稳定的发展，尤其在市场开发、项目拓展需要更上一层楼。目前公司的组织结构已经远远不适应企业开发大项目及重点项目的战略要求。为了能够改进公司的组织结构，以适应公司的发展需要，利用目前已经发展的比较成熟的项目组织结构理论，通过实际案例对项目型公司的组织结构作系统的研究，并且结合市场环境为企业设计合适的组织结构，促进公司发展。 1.3论文内容与思路第一部分是绪论，主要包括论文研究的背景、论文的内容和思路等。 第二部分是组织理论的回顾与分析。介绍了组织理论的三个发展阶段，并对企业组织结构的演变做了说明，同时对传统组织结构的特点进行了比较分析，最后详细地阐述了企业组织变革的影响因素及企业组织变革的基本原则。 第三部分是说明了长春力登维（AOC）公司的组织现状。本部分首先介绍了长春力登维（AOC）公司的发展历程和目前的主营业务，介绍了长春力登维公司组织结构的运行现状。 第四部分是说明了长春力登维（AOC）存在的主要问题。本部分详细分析了长春力登维公司组织结构的目前组织结构的弊端及存在的问题。第五部分长春力登维（AOC）公司的变革方案与采取的措施。这一部分是本论文的重点，根据现行的组织机构暴露的弊端，参考组织结构变革的基本原则，提出了系统的变革方案及改进措施。 第六部分是结论，充分肯定了长春力登维公司组织变革的必要性，同时对改进的组织结构充满了信心。第二章 组织结构理论2.1企业组织结构理论回顾2.1.1古典组织结构理论从 20 世纪初到 20 世纪 30 年代，是管理理论刚刚起步阶段，被称为古典管理理论。在这一时期活跃着几位具有奠基人地位的管理大师 , 即美国的“科学管理之父”泰罗、法国的“管理理论之父”法约尔以及德国的“组织理论之父”马克斯韦伯。 古典组织理论的贡献主要集中在于首次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。 古典组织理论的特点在于他们把人看作是机器的附属物，强调的是等级、命令和服从，并且用封闭模式的观点来对待组织，而忽视了人的因素和环境的作用。 在古典组织理论盛行期间，常见的几种组织结构为：直线制、职能制、直线参谋制和直线职能参谋制。2.1.2新古典组织理论新古典组织理论又称“行为科学组织理论”。从 20 世纪 30 年代起，行政组织理论的研究逐渐引进行为科学方法，形成了新古典组织理论。主要有以埃尔顿梅奥（E.Mayo）为代表的人际关系组织理论；以切斯特巴纳德（C.I.Barnard）为代表的组织平衡理论和以赫伯特西蒙（H.A.Simon）为代表的决策过程组织理论。 新古典理论是在对早期组织理论进行分析比较的基础上提出来的。这一派理论的主要代表是玛丽帕克福菜特、埃尔顿梅奥、弗里茨罗特利斯伯格和切斯特巴纳德。 新古典组织理论中具有代表性的理论成果包括： 马斯洛的需求层次理论； 赫茨伯格的双因素理论； 麦克莱兰的激励需求理论； 麦格雷戈的“X 理论Y 理论”； 波特和劳勒合作提出的波特劳勒模式。 2.1.3其他传统组织理论除了古典组织理论与新古典组织理论以外，在组织研究领域占有重要地位的一些管理理论还有:系统理论、全体生态理论、资源依赖理论、新制度组织理论与交易费用理论。 20 世纪 60 年代随着组织理论的发展，组织理论也开始走向了系统分析的道路。系统组织理论严格说来并不是单一的理论，而是三个理论学派的总称，它们是 20 世纪 30 年代发展起来的社会系统学派、20 世纪 60 年代的社会技术学派和权变系统理论。它们有一个共同点：就是都将企业组织看作是一个系统，因而将它们统称为系统理论。社会系统学派以社会学的观点来研究组织，把企业组织中人们的相互关系看作是协作的社会系统，其创始人是切斯特。巴纳德;切斯特。巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人有意识的协调活动的系统，是一种协作系统，组织处于特定的环境之中，组织不仅有正式组织还有非正式组织。社会技术系统学派是在社会系统学派的基础上进一步发展而形成的，该学派的主要代表人物是特里斯特;社会技术系统学派认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并十分强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织与环境进行联系的中介。在系统理论中阵容强大并且影响最为深远的是权变系统理论，该学派的代表人物有伍德沃德、斯托克、卡斯特和罗森茨韦克等。权变系统学派认为一个组织与其它组织的关系以及与环境的关系依赖于具体的情况，拒绝接受古典组织理论关于“全能”原则与结构的观点，认为组织是约定俗成的，并具有一定的适应性。新制度组织理论与新制度经济学联系十分密切。新制度组织理论产生于 20世纪 70 年代，但却是 20 世纪 90 年代“组织理论的宠儿”。新制度组织理论的主要代表人物有莫约、卢旺、斯科特等。新制度组织理论学派认为，组织不仅在适当的技术环境中运作，而且在适当的制度环境中生存。新制度组织理论学派所强调的制度环境的特征是通过规则和规定的精心安排，其间的某个组织要想获得环境的技术和认可，它必须服从精心安排的规则和规定。新制度组织理论从组织的制度环境着手，以组织域为基本分析单位，通过制度和概念来分析组织的同质性过程，强调组织在环境中的运作是要在满足技术环境的要求下，来实现组织的效率。2.2企业组织结构的变革2.2.1企业组织结构变革的影响因素（1）企业环境 企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。 外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。 （2）企业战略 企业的组织架构是实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。一旦战略形成，组织架构就应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。 战略选择的不同，能在两个层次上影响组织的结构。不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理的职能结构；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变以及各部门在组织中重要程度的改变，这就要求对各管理部门之间的关系作相应的调整。 （3）企业规模 企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在着明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容也日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工需要不断细化，部门和职务的数量开始逐渐增加。这些都会直接导致组织架构变得越来越复杂。（4）业务特点 如果企业业务种类众多，就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，来满足业务发展的需要，因此在部门或岗位设置上就会更复杂 ，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就会越多。 企业的各个业务联系越紧密，组织机构设计越需要考虑部门及部门业务之间的相互作用，这样就不能采用分散的组织机构，这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。一般而言，业务相关程度越大，越要进行综合管理。 如果企业业务之间联系不紧密，或业务之间的离散度很高，那么组织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强。这种运作状况下，企业适合采用事业部制组织架构，给下属部门更多的权力。业务相关程度较低时，可以分别对每一个业务采用不同的政策、不同的管理要求来进行分散管理。 （5）技术水平 组织的活动需要利用一定的技术或反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，还会对组织活动的内容划分、职务设置等方面产生影响。 （6）人力资源 人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑如果不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会相应的发生变化。对于高素质的员工，管理制度对其管理应有较大的灵活性。 人力资源状况会对企业的层级结构产生影响，管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度，其结果就是可以减少管理层级。 人力资源状况会对企业的部门结构产生影响，如实行事业部制，就需要有一个全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选就要求要有较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。 人力资源状况还会对企业的职权结构产生影响，企业管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，就可以更多的下放管理权力。 （7）信息化建设 网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化。电子商务技术的发展使信息处理效率大幅提高，企业经营网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息，各种计算机辅助手段的应用导致中层管理人员的作用日见势微，网络技术使企业高层管理人员可以通过网络系统低成本的及时过滤各基层机构形成的原始信息。因此当企业建成高水平的信息系统后，应及时调整其组织架构，采用扁平化的组织架构以适应新兴电子商务经营方式，减少中层管理人员，提高效率，降低企业内部管理成本。 信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化，改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性大大提升。组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来，这样的组织更有利于信息的流动并趋于简化。2.2.2企业组织变革的原则（1）组织设计和组织变革服务于战略的原则组织存在的意义就是为了实现组织的目标，而组织的目标是企业依据环境及资源而做出的战略性选择。组织结构是一种手段，设计和调整组织结构的目的就是为了更好的实现组织的目标。 （2）适应环境的原则 企业在经营过程中由于经营环境的改变，原有的组织可能会变得的残缺、低效，不能再适应环境的需要，这样发展下去企业就可能面临被淘汰出局的境地。组织设计和组织变革就是使企业无论是在组织结构上还是组织成员的素质上能够更好地适应环境的变化。 （3）稳定性与灵活性相结合原则 组织缺乏稳定性，频繁变动，会导致人员、分工、职责、协调等各方面的调整，造成员工的心理动荡，加大学习成本，即不利于员工成长，也会导致人员流失，因此组织机构应当保持一定的稳定性，但是，组织为了适应环境和战略的变化，在组织设计时应该考虑在稳定的基础上加强其灵活性，既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能产生的各种变化，这一点对于成长中企业尤为重要。 （4）统一指挥原则 统一指挥原则，就是一个下级人员只能接受一个上级的命令，不能出现多头领导。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就难免出现意见相左的情况，而作为下属就必然会出现无所适从的感觉，影响他们工作的积极性。 （5）分级管理的原则 分级管理的原则要求做到逐级管理。上级不能出现越级指挥，相应的，下级也必须是逐级汇报。 （6）分工与协助原则 在组织设计中一定要做到分工合理、协作明确。对于每个岗位和每个员工的工作职责、工作范围、相互关系、协作方法等，必须有明确的规定。 （7）管理幅度和管理层次原则 管理幅度，又称管理宽度或者管理跨度，是指平均每位干部管理下属员工的人数限度。管理层级指最高管理者到最基层员工之间设立的几层机构。 一个企业应根据企业的人员规模和信息交流的方式等合理的设计管理幅度和管理层次。 （8）权、责、权利对等原则所谓权力，是指在规定的职位上所能支配的资源和行使的能力，权力是和职位相联系的，所以称职权。一般包括业务决策权、财务决策权和人事决策权。 所谓责就是指责任，也就是在接受职位、职务时应尽的义务，它也是同职位、职务联系在一起的，所以叫职责。 所谓利，是指利益，指对劳动者所在职位的劳动报酬。 权、责、权利对等也就是什么样的职位享受什么样的职权，同时承担相应的责任，获取相应的利益，这样才能保持组织有条不紊地正常运转。另外，同级人员的权、责、利应保持一定的平衡。 （9）因人设岗与因事设岗辩证使用的原则 因事设岗往往是组织设计时的一个本能原则。但是，一味地强调以事设岗在很多时候不符合企业的实际情况。例如，很多时候一些岗位由于人力资源稀缺而迟迟无法到位 。同时，在很多时候也要根据组织中一些高层管理人员、元老、或其他有特殊技能的人员的能力、经验 、性格等 因人设岗，做到人尽其才，发挥其专才。如接班人的培养发展之路。第三章 长春力登维（AOC）公司简介3.1力登维（AOC）公司简介 力登维（AOC）公司是成立于 1999 年 9 月 1 日,是新加坡力达集团和德国欧登华集团（初期还有长春超维集团，后撤资）在中国共同投资兴建的以汽车内饰配套（汽车密封件）为主要业务的专业生产厂家。其发展经历了从小到大从无到有的艰苦创业历程。 公司成立之初，有人员十几名，部门分为生产部、财务部、质保部、销售部、采购部等简单的几个部门。2000 年全年实现销售额仅几十万元，主要客户为一汽大众，同时拥有其他几家客户，但是供货量极低。 在全体员工的共同努力，十年来公司的业务的不断扩大和发展，业务发展范围覆盖主要汽车产业基地，例如长春、天津、上海、武汉、广州。为适应业务量的迅猛发展，公司成立了四家分厂、一个办事处。 3.2力登维公司(AOC)各岗位职能划分（见表 3-1）表 3-1 力登维公司（AOC）各岗位职能划分第四章 力登维公司组织结构出现问题4.1现有组织结构的问题随着公司的发展，力登维（AOC）公司的产品类型也在发生很大的变化，由原来产品种类多、产品价值低、工艺简单向大件产品、附加值高、工艺难度大的产品转换。项目也变得越来越复杂、时间要求越来越紧，现有的组织结构已不能适应公司的快速发展，经常出现客户抱怨，不能及时提供产品，提供的产品也经常出现不合格的现象，严重影响了公司项目的顺利开展，大大制约了公司的发展壮大。 4.2绩效考核标准问题项目团队的绩效管理是项目管理的核心内容，是实现项目目标的基础和提。项目团队的绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和全年考核。工作绩效是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考核项目团队成员实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同和协议，一般都规定了绩效考核评价标准，但弱矩阵的项目团队的绩效考核标准却难以制定，因为各领域的负责人是从各职能部门选拔出来的，专职从事某一新车型的项目推进，但是他的考核（或者说组织关系）仍然在其所在的职能部门，其直接领导是双重的，既有项目经理又有部门领导的。就目前公司的考核制度而言，他的绩效考核是单方面的，仅仅由部门领导给出的，也就是所谓的弱矩阵，项目经理虽然有很多任务分配给各领域负责人，但是没有真正的考核制度或者说激励机制来督促领域负责人更好地完成各项任务。 也就是说缺少一种利益驱使。这种利益驱使的缺失从另一方面课题通过企业文化或项目文化，或项目经理的艺术风格等软力量来补充，但是对于公司而言，真正的项目管理还开展不久，这些方面很难保证。4.3公共资源分配问题公共资源分配在项目管理中是一个经常遇到的且容易引起争端的问题，项目中的部门为了完成各自的任务需要一定的资源，而项目资源是有限的，公司在同一时期有众多的项目在开展，而几乎所有人都同时服务于多个项目，公司的设备器材也是如此，项目之间对人员和设备的争夺时常发生。资源的调配赋予了部门主管更大的自由度。因为项目成员在行政上隶属于部门主管，他们的工作也受主管的领导。部门主管可能会更具自己的判断和喜好影响项目资源的支配。项目的数量受市场影响很大，公司不可能完全满足所有项目的需求。4.4人员流动性大的问题公司人员流动性大，尤其是成熟的技术人员（项目成员）出现较严重的流失现象，经调查有如下原因：（1）激励不足：主要体现在项目负责人在项目开展过程中所采用的各种激励措施力度不够，或者说缺乏激励机制，这样的结果是项目团队成员出现消极思想，对项目的目标追求力度不够，对项目工作投入不够，造成项目进展不顺利甚至项目失败，同时也打击了项目成员的自信心，使得员工对本岗位及对自己在公司未来发展的前景产生怀疑，最终造成项目成员选择离开公司。 （2）职责和权限划分不清：在实施项目过程中，由于采用的弱矩阵组织，这种组织存在着双重隶属问题，对于不断发展而出现的新任务应该由那个部门或单位承担，存在着不同的看法；尤其是一些麻烦事出现之后，部门或单位互相推诿，都认为不是自己职责范围内的事，造成个各项目成员之间出现很大的矛盾，久而久之，使得项目成员产生厌倦情绪，滋生离开公司的念头。 （3）公司体制缺少员工晋升通道：按公司现在的组织结构来看，新来的员工或底层员工无论能力水平多高，经验多么丰富，由于缺乏晋升渠道，根本没有升职的可能性。虽然资历浅，但能力很好的员工看不到自己在企业未来的发展方向。 （4）利益分配的不信任及不合理的利益分配：由于利益分配引起项目成员的矛盾冲突，一是项目成员对利益分配不信任；二是现实中的利益分配不合理.项目成员对利益分配不信任一方面是以往利益分配不合理的结果；另一方面是情感或意识上的原因。 （5）对公司薪酬体系不满：公司没有及时按员工的绩效调整薪资待遇和岗位，造成新员工对自己在公司的未来丧失信心。第五章 力登维公司组织结构变革方案通过以上对力登维（AOC）公司的组织现状和存在的主要问题的分析可以看出，面临经济全球化和市场化的外部环境，力登维公司想要在激烈竞争的市场环境中保持竞争优势。必须结合自己的实际情况进行组织结构的变革，保证项目开发的顺利进行，从而使得公司能够得到持续、稳定的发展。 5.1建立强矩阵型组织结构对于技术简单、复杂程度低的项目可以采用弱矩阵型组织。主要是因为:技术简单、复杂程度低的项目，各职能部门所承担的工作，其技术层面是清晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少而且很容易做。 对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，可以采用平衡型矩阵组织。 对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，可以采用强矩阵组织。根据长春力登维公司目前的现况，所承担的项目都是从原来的简单的项目转向专业性很强，技术复杂而且时间要求紧的项目，因此公司适合采用强矩阵组织的形式。 强矩阵型组织结构在原有的职能机构的基础上，由总经理任命项目经理，项目经理负责制定项目的总体计划，并确保项目的顺利实施，最终把项目的进展情况汇报给总经理。 在强矩阵组织中，具有项目型组织的众多特点:拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。这些因素非常适合长春力登维公司的目前状况。5.2明确绩效考核的管理部门在综合部内增加人力资源管理职能（绩效考核职能包含其中），并不断加强和完善绩效考核制度的建设。因此综合部在对项目团队的绩效考核如果要达到公平、公正，则必须尽可能对影响绩效评估方面的指标量化，量化是绩效评价时供评价双方使用的最简洁、最明确的沟通语言。可以根据公司的实际情况，从效益型、效率型、递延型和风险型等方面进行判断，利用加权平均计分法进行绩效评估。 5.3建立内部项目资源招投标制 利用这种内部项目资源招投标制避免出现公司项目分配上的不公平，给所有员工创造一个公平竞争的环境。建立组织内的讨价还价的机制和经理人激励机制等措施来实现公司内部项目的市场化。 有利于对公司公共资源的进行合理配置，便于项目成本的核算控制。项目经理在预算范围内具有对公司资源的支配权，大大提高项目运作效率。 5.4逐步推进人性化管理，降低人员流动性伴随着世界经济全球化进程的推进，公司只有正确认识员工在企业中的作用，提高经营管理水平和质量，真正做到“以人为本”， 正是长期不懈地坚持人性化管理，才可能在竞争中立于不败之地，促进企业的持续发展。 公司管理逐步注入人格化的因素，如推行弹性工作制、工作轮换、职务丰富化、网络办公等制度，让员工能充分感受到组织浓厚的人文氛围，为广大员工提供一个“人尽其才”的机制和环境。 公司所建立轮岗制度，给员工更多的学习机会，使员工互相合作更加融洽，提高公司整体竞争力。 措施: （1）每位员工每年进行一次岗位轮换具体更换岗位首先由员工自己提出，公司结合总体发展需求给与建议，既要保证公司业务的正常开展，也要满足员工自己的意愿。 （2）充满人情味的工作环境 每当逢年过节，总经理即使在外出差、休假，也不会忘记给每个员工送去一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候。员工生病休息，部门负责人甚至总经理都会亲自前去看望，或打电话问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚礼。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。 （3）公司推行的“梯队建设”。 由人力资源部制定的“梯队建设”文件详细列出员工从进入公司开始一级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这使员工感到个人的职业发展前景乐观。 （4）公司大家庭式文化还表现在对职工工作的关心和对偶然过失的包容。如果某个职工不适应他的岗位和工种，公司领导决不会对此漠然视之。公司也从来不因为某个员工的偶然过失而解雇职工。公司认为，在出现事故时，最重要的不是把错误归罪于某人，而是找出错误的原因。如果澄清失误原因并公之于众，犯错误的人就可从中吸取教训，其他人也就不会犯同样错误。这种做法是以对职工的充分尊重和坚定的信任为基础的。第六章 结论随着经济全球化与信息技术的发展，柔性、敏捷性和自适应已成为企业在不确定环境中求得生存与发展的关键，一个企业的组织结构并不是一成不变的，是一个根据自身和市场具体情况和发展要求，持续改进的过程。而且企业的不同发展阶段也应该有与之相适应的组织结构。我们在讨论制定组织机构时也不要把它当成一个长久不变的要坚持下来的制度，要接受变化，敢于创新。在设立初期就要为以后的发展留有余地。能做到渐进的、平滑的、而非翻天覆地似的改进的组织结构，是企业设计的目标。 力登维（AOC）公司从公司创立初期就贯彻管理制度化的理念，根据当时的实际情况将公司设置为一个弱矩阵型的组织结构，这是符合公司初期的现实情况的。更为公司的后期发展在管理制度改良方面作好了铺垫，这对一个还在生存线上发展的制造型企业来说是值得肯定的。应该说行业大环境决定了企业的运营方式。 但力登维（AOC）公司仍然存在的问题也是近期及长远要努力改变的，即不应该将组织结构和制度僵化，一成不变，公司需要大胆的尝试新的思路，通过不断的自我适应，形成一个能够持续改进的公司氛围，将她当作自身特有的核心竞争力的一部分。有理由相信，公司在不同的发展阶段采用适合的组织结构，加上优秀的管理，公司将会有大的发展。 参考文献1 陈文晖.项目管理的理论与实践.机械工业出版社，2008 年 4 月 2王璞.组织结构设计与咨询实务.中信出版社，2003 年 6 月 3符绍珊.企业组织结构模式创新研究.中国经济出版社，2008 年 12 月 4占文松.制造企业项目管理.电子工业出版社，2006 年 1 月 5丁荣贵、杨乃定.项目组织与团队.机械工业出版社，2005 年 1 月 67 屠梅曾.项目管理.上海人民出版社，2006 年 9 月 7肖旭 赵宏 梁莉丹.现代企业组织，中山大学出版社 8张岩波.项目经理管理工具箱.中国纺织出版社，2007 年 1 月 9王雪莉、 张力军.企业组织革命.中国发展出版社，2005 年 6 月 致谢本论文是在我的指导老师王倩倩老师的悉心指导下撰写完成的，从论文选题、构思、撰写、修改，到论文成稿，都倾注了庞老师大量的心血和汗水。 感谢东北大学。正是东北大学，我才有完成我本科梦的机会，在此向东北大学的老师们致以深深的谢意！ 在我自考本科期间，沈阳市尚文教育培训学校的悉心帮助表示深深的感谢。同时，感谢我的父母和亲人，他们一直默默地支持我，协助我顺利完成学业。