零售业erp项目创业项目可行性论证研究报告.doc

零售业ERP项目创业投资可行性分析报告目录一、项目简介1二、市场分析11、市场背景12、市场发展现状21)业务流程的不规范是国内零售企业信息化建设的最大阻力22)技术人才短缺、员工缺乏信息技术的知识与培训23)企业内部“数字鸿沟”现象十分严重23、市场展望3三、竞争对手分析31、国外零售业ERP厂商市场表现42、国内零售业ERP厂商产品点评4四、我们的优势所在51、准确的市场定位52、崭新的业务理念61)业务的易扩充性62)业务转财务63)返利计算74)促销管理75)资金计划管理83、先进的技术架构81)平台无关性82)高效率开发83)高质量代码84)易实施与易维护性8五、产品技术架构81、系统架构81)门店销售系统92)总部中心系统92、技术架构101)门店系统102)业务系统123)总部服务器系统13六、项目决策和组织方式141、项目决策方式142、项目组织方式141)软件质量管理142)软件配置资源管理153)软件测试管理15七、项目今后3年的发展规划及关键要点151、头12个月发展规划及关键要点151)项目产品化阶段（6个月）162)典型客户应用实施阶段（36个月）162、今后3年的发展规划及关键要点16八、产品化阶段开发计划161、需求分析阶段172、质量保证计划173、系统框架设计阶段174、外部设计阶段175、详细设计阶段176、程序开发及单元测试阶段187、整体测试阶段18九、典型客户应用实施计划181、需求调研和确认182、成立项目小组183、实施方案交流和确认184、客户前期培训185、软件模块客户化186、客户操作培训187、基础信息准备188、系统初始化189、系统跟踪和完善1810、系统验收18十、项目团队主要成员背景介绍19十一、融资需求与投资说明191、资金需求192、资金使用计划193、投资形式194、风险基金投资者所占股份195、投资者介入公司管理程度19十二、投资报酬与退出191、财务分析201)销售收入（含实施收入）202)成本费用及薪资水平202、投资回收期203、投资利润率214、报表预测（见附表）211)盈亏平衡点222)成本费用明细预测233)未来12个月现金流量预测254)未来3年现金流量预测295)现金流量表326)资产负债表347)利润及分配表35十三、财务风险分析371、筹资风险372、资金回收风险371)建立稳定的信用政策372)确定客户的资信等级，评估企业的偿债能力373)确定合理的应收帐款比例374)建立销售责任制37 - 1 -项目简介目前我们有一个零售业ERP系统产品的雏形，并且已在国内某知名大型连锁零售企业中得到了成功的应用与推广。其中有一些先进的管理理念，如合同管理（与别的ERP系统中的合同管理那种文本条款管理不同的是，我们实现了真正意义上的合同管理）、返利计算模型（目前国内市场几乎所有的ERP产品均回避了此问题，而我们的这个返利计算模型可以把企业财务部门从大量繁琐枯燥的手工计算工作中解放出来。）、促销模型、业务转财务模型（我们比较了市场同类产品，相信我们在这一方面是做得最好的。）、批次管理、单品管理、资金计划管理、支持多核算单元、多帐套管理等以及先进的系统技术架构，都在市场同类产品中处于领先地位，并且有些东西还是首创，因此在认真评估了国内零售业ERP市场之后，我们有一个想法：就是希望有关机构能够在此基础上对我们这个项目追加投资，以便我们能够针对国内不同行业零售企业的专业化需求，完成产品化的过程，并将以这一契机作为突破口，进军国内零售业ERP市场。一、 市场分析1、 市场背景在沃尔玛IT大厦墙上，Sam Walton写道，没有不断的IT投资就不会有沃尔玛的成长。结果是：沃尔玛的运营成本为15%，而竞争对手是18-24%.由此可见现代连锁经营企业依托信息技术使单店的成功商业模式得以大量复制，企业连锁化、规模化经营得以迅速发展。据有关部门统计，我国共有各业种、业态连锁零售企业2300多家，业种、业态超过40个，连锁店铺38000多间，全年销售额过3000亿元，占全国社会消费品零售总额的8%左右。其中分店最多的企业店铺数超过1300间。但大多数零售商仍然是人力密集型行业，有千万种商品、上千家店、上千家供应商且每天有上千个人在管理。90年代后期，以光纤通讯、局域网、广域网、Internet为载体的现代通讯技术、网络技术、数据管理技术得到极大发展，由制造业生产管理产生的ERP软件系统思想和技术开始被广泛应用于在国内零售领域。商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等先进管理理念及应用也不断被推向零售企业应用。2、 市场发展现状据有关资料统计，2002年度的全国零售业百强企业目前都不同程度地应用了信息管理系统。其中，与零售业主营业务密切相关的财务管理系统、POS系统、MIS系统、物价管理系统得到较为广泛的应用。CRM、决策支持管理系统等应用较少。 百强企业领导能充分认识企业信息化建设的重要性，对企业的信息化建设也较为重视，但受访企业没有一家对本单位信息化现状表示“非常满意”。据了解，目前国内大型零售企业的信息化建设上面存在以下几点困难：1) 业务流程的不规范是国内零售企业信息化建设的最大阻力2) 技术人才短缺、员工缺乏信息技术的知识与培训3) 企业内部“数字鸿沟”现象十分严重多数受访公司的信息管理系统一般都不是由一家软件公司单独提供的，且有企业自行开发管理软件情况的存在，企业内部“数字鸿沟”现象十分严重。例如联华超市股份有限公司系统提供商为上海瑞星、上海同振、上海三明（便利）、上海信投和广东融通等；上海农工商超市有限公司系统提供商为上海瑞星、上海柯华、上海信投等，并且在试用了多家知名企业如IBM、SEAGATE的ERP系统和数据分析系统均不满意的情况下还自行组织人力开发了企业业务管理系统和数据库分析系统；超市发的系统提供商有五奥环，上海同振等；天客隆的系统提供商有海鼎，助友等；物美的系统提供商有网商、金软等4家软件公司。在这些企业当中，由企业内部不同业务系统并存所导致的“数字鸿沟”现象十分严重。一方面系统与系统之间在某些地方上功能重叠，而在某些地方却又都不能覆盖到，成为管理上的盲区。另一方面不同系统之间的信息资源很难做到完全共享，特别是在业务信息的反馈、业务信息的上下回溯、追踪检索以及信息数据的汇总统计、分析挖掘等方面差强人意，企业经营过程中产生的许多有价值信息资源被白白浪费。以国内某知名大型超市公司为例：我在该公司电脑部工作期间，曾带队开发了一个业务数据分析系统，采用数据仓库及OLAP技术，并研究出了一套数据分组及信息转档处理的方法，该系统汇集了三年的公司销售、验收等数据，数据总量超过120GB，系统对内向中层管理者提供每日的相关业务查询，为管理者及时掌握门店商品缺货及积压情况提供了依据，同时向高层领导人提供某些特定课题的决策分析报告，比如据往年资料对今后几年销售预测报告等，对外向供应商发布销售、库存及结算等相关信息，根据与供应商达成的协议，这一服务按销售额的千分之一向供应商收取信息服务费，按公司年销售额100亿元的保守估计，仅这一块的服务每年就为企业创收近一千万元，此外该系统还可向某些有特定需求的供应商提供其竞争对手的有关销售、库存及市场份额分析等信息，供应商需额外付费。可想而之国内众多的零售企业每年在这一方面信息资源的浪费是多么惊人！此外在这些企业中由于系统不能满足企业发展的需求而导致重复投入、重复建设现象层出不穷，造成了企业资源的极大浪费和管理上的混乱无序，很多企业领导人在心有余悸的同时，开始对某些软件厂商只顾炒作概念、赚取利润的做法表示反感，他们虽然表示能够在一定程度下认同ERP、BI、SCM和CRM等先进的管理理念，但却对其能否在本企业成功实施持怀疑观望态度。3、 市场展望虽然有着种种不尽人意情况的存在，但总体来说信息化的发展给我国连锁零售业带来的绩效还是巨大的，反映在增加商品销售规模每年达20%以上，也就是600亿元以上。减少采购、配送、通讯、理货的人工直接费用达40%，提高管理绩效、减少库存积压、提高商品资金周转率节约的间接费用达50%。按这个发展水平计算，信息化对我国连锁零售企业的直接收益贡献率达到40%以上，企业因采用信息技术而节约成本、增加销售而产生的直接利润就是每年30亿元以上。目前我国零售业市场正处于一个史无前例的高速发展时期，平均每年销售总额增长率在30%以上，而一些大型的零售巨头们通过购并整合等形式得到超速发展，以上海永乐家用电器公司为例，2003年公司在上海地区的销售额在65亿元，占整个上海地区市场分额的50，2004年公司定下的全国销售目标为220亿，而给上海分公司下达的销售指标就占了一半，达110亿元，预计销售额增长率将达到70%，因此可以预知今后国内商业自动化软件市场的发展前景和巨大效益肯定是不可限量的，但同时也给众多软件提供商们提出了一个迫在眉睫的课题，即国内零售业ERP市场就像是块诱人的大蛋糕，今后谁对市场研究得更透彻，谁的市场定位更准确，谁能够更好满足不同行业零售企业发展需求，做到更专业更务实，谁就能在这块大蛋糕中分享到更多的份额。二、 竞争对手分析从整个流通领域信息产品市场来看，目前已形成了本土商业ERP厂商与国外流通业ERP软件厂商对峙的局面。1、 国外零售业ERP厂商市场表现国外一些先进的商业ERP企业包括JDA、JDE、SAP、Peoplesoft等，虽然拥有有雄厚的资金实力与先进的管理理念，但在客户个性化定制和性价比方面并不能满足国内客户需求，针对国内客户来说，系统提供的功能够丰富的，但很多都用不上，且客户最想要的那部分功能却往往不能提供，就拿国内零售企业销售活动中经常使用的“返利”来说，目前尚无一家ERP厂商能够针对这一最具中国特色的需求提供解决方案，一些迷信洋ERP的零售企业已为难以克服的阶段性障碍和高昂成本付出了沉重代价。以2002年度中国连锁零售业前六强企业上海农工商超市有限公司为例，2000年6月26日 公司与全球最大的信息技术公司之一的IBM公司举行了商业管理信息系统PROFIT服务合同签约仪式。 合同总金额达2000万元，但到2002年1月随着“PROFIT”系统的运行终止，这一历时一年半之久耗资巨大的项目不得不匆匆下马，此时双方均已为此投入了巨大的人力与物力，最后双方为解决此事而不得不对簿公堂。客观地说实际上“PROFIT”系统是一个拥有十多年成功行业经验，在国外商业领域拥有众多成功案例的产品，但为何在中国偏偏会遭遇“滑铁卢”而“折戟”上海呢？究其原因，我们认为这是由于国内零售业的特殊性所决定的，因此尽管我们可以认为分销企业管理的核心差异并不大，无非都是“进销存”管理，但实际上不同行业的分销商在管理上仍然会存在约20左右的专业化的需求，如家电批发零售业、传统百货业与大型超市业在管理的许多方面都存在着较大的差异，而且这些差异正是不同行业的零售企业得以立足和发展的关键之处，所以在超市业才会有联华、华联和农工商，在家电零售业才会有国美、苏宁和永乐。根据以上分析，我们认为零售业ERP系统设计方面除了应满足80的共性需求的同时，还应针对国内零售企业不同专业特点，提供贴身的个性化服务，满足不同专业、不同管理方法、不同运营模式下的那20的个性化需求。2、 国内零售业ERP厂商产品点评国内零售业ERP市场方面做得比较好的有长益、富基、海鼎、融通、五奥环、以及同振等软件厂商，目前它们在业内都已拥有了一定数量的客户群。但这些在业内媒体上经常宣传的所谓在商业自动化领域有很深发展的公司，实际上对零售业管理理念的认知程度上，还有很多先天的不足。与系统的最终用户零售商相比，还有相当差距，不能够很好地满足客户业务发展的需求，大多数软件公司都不能把流通业理念全部搞清楚。表现在系统上，也就不全面。这就是为什么会出现前面提到的大多数零售企业的信息管理系统一般都不是由一个软件公司单独提供，而且有自行开发情况的存在的原因所在了。供应商产品优势劣势典型客户北京长益商友能较好地应用于传统百货业，功能全面不能够满足现代连锁企业业务需求，产品没有对管理理念提出新的思想，无助于企业管理水平的提高北京西单友谊集团杭州百大集团北京富基e-infrastructure依托IBM，规模大，有丰富的产品线系统没有明确的定位，所以也难专注某一特定行业。没有自已的经营理念。北京王府井北京新燕莎上海瑞星商业胜手对卖场前台POS机功能支持较好没有很好的支持供销存的协调，对供应链的管理较差农工商好德联华便利上海海鼎Hdpos注重理论研究，有经验丰富的学院派专家，能够规范业务，促进管理水平提高但缺乏国内企业实际运作经验，产品为主要为C/S，通过FTP等方式实现数据交换，技术含量较低，不能很好地适应跨区域连锁企业的发展。北京天客隆杭州家友可的便利三、 我们的优势所在1、 准确的市场定位根据对市场及竞争对手的分析，我们认为在如此竞争激烈、龙蛇混杂的市场大背景下，产品成功的关键在于：市场定位是否准确；是否能够抓住目标客户群体的不同特征，更好地满足客户的专业化需求。正是基于这一点，我们计划将针对零售企业的不同行业特征，分别推出基于家电连锁业、家居建材业、连锁超市业以及传统百货业等不同专业方向的ERP整体解决方案，与竞争对手相比，我们的产品定位将更加专业务实，市场方向将更加明确具体。2、 崭新的业务理念与同类产品相比较，我们在产品中加入了一些先进的管理理念，如合同管理（与别的ERP系统中的合同管理那种文本条款管理不同的是，我们实现了真正意义上的合同管理）、返利计算（目前国内市场几乎所有的ERP产品均回避了此问题，而我们的这个返利计算模型可以把企业财务部门从大量繁琐枯燥的手工计算工作中解放出来。）、促销管理、业务转财务方案管理（我们比较了市场同类产品，相信我们在这一方面是做得最好的。）、批次管理、单品管理、资金计划管理、支持多核算单元、多帐套管理等。产品充分考虑了不同行业零售企业的专业化需求，实现了企业的经营管理、财务管理、分析决策、供应链管理和客户关系管理的一体化，体现了企业物流、资金流、信息流的高度完美统一，优化了企业管理行为，提高了企业的经济效益。本产品除了实现进销存管理功能外，以下是对系统功能的一些简介（具体产品功能介绍参见产品功能说明书）：1) 业务的易扩充性系统采用先进的分布式计算架构，体系结构非常灵活，业务扩充非常容易。当连锁商业业务变化时，系统能够很快地优化，已适应业务变化。2) 业务转财务本系统巧妙地运用传票封装业务单据，每个传票封装一组业务单据，转财务时，用户选择传票和转帐方案（转帐方案实质上就是本系统与财务系统之间科目对应关系），系统将业务单据先记业务帐，再生成本系统的会计凭证，点击转财务系统会计凭证按钮后，数据转到财务系统凭证数据库，走财务系统处理流程，很好地解决了业务系统与财务系统地集成问题。3) 返利计算返利计算是比较复杂的。本系统通过建立数学模型，模拟返利计算的各种情况，很好地解决了返利计算问题。首先从合同的权益条款中抽象出返利的形式、种类、方式，以及计算返利运用的方法。比如返利的形式有权益、广告费、进场费、专柜费等，返利的种类有月返、季返、年返、阶段返等，返利的方式有实物、现金，计算的方法有台阶法和规模法。系统以合同为主线，对某个供应商的采购数量、销售数量、回款数量进行统计，计算出规模基数，先进行预计算，进而计算出返利额。4) 促销管理系统先定义参与促销的商品和商品组，再定义该商品的促销规则及促销约束条件，顾客购买促销商品开票时要选择对应的促销规则。5) 资金计划管理本系统提供资金计划管理功能，资金按计划额度划分到采购部门，采购部门再把资金按供应商进行分解，采购人员下单时受到资金计划的约束，这样就对采购业务进行有效的管理和控制。3、 先进的技术架构产品采用当今最先进的J2EE分布式计算架构，易于扩充，易于维护，安全可靠，性能优良。据我们了解国内目前使用j2ee进行大型零售ERP系统开发的成功案例几乎没有，某著名外资软件公司前年就曾在国内的研发中心进行过一个大型零售ERP系统的开发，投入大概200多人月，近一亿多元的研发资金，技术体系就是走j2ee，但是结果非常不理想。因此我们在项目启动前，对系统架构问题进行了细致的研究，经过严格的系统架构测试与专家论证，我们选用了目前这个架构，并且实践也证明了我们当初这个决策的正确性。我们有理由相信：与市场同类产品相比，我们在技术上居于领先地位。系统优势体现在：1) 平台无关性系统服务是通过Java和J2EE而不是通过底层系统API被访问，从而支持硬件和OS的无关性。遵循J2EE体系结构技术规范的企业级系统可以非常容易地在硬件系统和不同的OS之间集成。2) 高效率开发J2EE把组件开发与程序集细节、程序集与部署区分开，能够把预先建立好并测试过的组件快速地装配成应用系统。开发人员无须自己实现通信、安全等系统底层服务，从而集中精力解决业务逻辑问题。较少的开发人员能完成大量的开发工作。3) 高质量代码J2EE开发遵循成熟的规范和软件过程，有经得起实践考验的设计模式可以利用和借鉴，能够提高软件质量和降低开发风险。4) 易实施与易维护性由于系统使用基于J2EE的架构体系，系统发布升级变得非常容易，实现了远程发布和远程维护，免去了大量的现场系统安装与维护工作。由于组件是独立的，因此对于系统中单个组件的维护如升级就容易的多，并且成本更低。四、 产品技术架构1、 系统架构从软件系统的功能上来看，产品分成三个部分：公司总部业务处理、门店销售处理以及物流配送处理1) 门店销售系统门店销售系统，主要负责是销售过程的管理（开票，送货服务登记，库存查询），它要求速度快，性能稳定，主要由四个部分组成，门店销售服务器，门店备份数据库、消息事件同步系统、POS前台销售管理。u 门店销售服务器采用RMI的分布式系统，对于POS销售系统集中管理，统一控制对于中心服务器数据访问。u 门店销售数据库采用Oracle数据库，保存门店的销售数些商品库存信息，并通过消息事件同步系统同步中心数据库。u 消息事件同步系统负责从总部服务器上获取新的商品库存信息，将本地的销售数据同步到总部服务器。u POS前台销售管理负责客户销售收款、送货等工作。2) 总部中心系统总部中心系统负责整个连锁企业的除销售以外的所有业务操作，采购，库存，销售（零售，批发），配送，财务和服务 以及基础数据的维护，管理和应用，它要求性能稳定，扩展性良好，与第三方系统能进行集成；中心系统主要由四个部分组成，业务支撑系统，消息事件同步系统、第三方系统接口、中心后台数据库u 业务支撑系统是基于J2EE的分布式系统，业务系统的所有模块将全部采用EJB进行构建。u 消息事件同步系统采用JMS技术同步门店服务器与中心服务器的数据交换。u 第三方系统接口采用JMS，JCA，SOAP等技术负责业务支撑系统与其他应用系统的集成工作，其他系统预期将包括供应商EDI系统，物流系统，CRM系统与电子商务网站等。u 中心后台数据库也采用Oracle的数据库系统，向业务支撑系统提供数据服务。2、 技术架构从软件系统的逻辑结构看，系统技术架构为四层体系。1) 门店系统u 门店POS机作为系统终端程序（销售界面），采用C/S结构与门店服务器进行事务处理，实现商品销售，销售数据通过门店服务器直接向总部服务器进行读写；POS系统为一个C/S结构的局域网内的远程调用的应用，通过销售界面进行商品零售交易，交易过程中，通过门店服务器，直接更新总部的中心数据库的相关数据；如下图所示。 u 门店销售POS系统实现方案网络连接：RMI操作界面：Swing设计模式： Command, MVC(Model View Controller), Observer, Singletonu 门店服务器主要负责管理门店POS系统对于业务支撑系统的实时数据的访问，销售系统异常的日志和备份管理；通过门店服务的建立，能提高对于门店POS系统的控制，网络访问和数据访问的优化。如下图所示。u 门店服务器系统实现方案网络连接：RMI/IIOP数据库连接： JDBC操作界面：Swing设计模式：Adapter, Observer, Singleton, Business Delegator, Service Locator2) 业务系统 u 业务系统作为日常业务开展的平台，采用B/S结构，负责公司各部门访问总部服务器进行集中式业务的处理。业务系统是一个B/S结构的基于互联网的远程调用的应用，通过公司业务系统的WEB页面，业务人员能够对于采购，库存，财务，配送，服务等工作进行实时的操作。如下图所示。u 业务系统实现方案网络连接：RMI/IIOP操作界面：JSP (系统基于Structs框架进行构建)设计模式：Adapter, MVC(Model View Controller), Observer, Singleton, Business Delegator, Service Locator 3) 总部服务器系统u 总部服务器系统作为公司所有业务的支撑系统，向包含门店销售在内的所有部门提供集中式的业务逻辑和数据服务，同时为第三方产品提供相应接口，如物流系统接口、财务系统接口；如下图所示：u 总部服务器系统实现方案网络连接：RMI/IIOP数据服务： EJB (Stateless Session Bean + DAO, Container Manager Persistence)消息服务：JMS/EJB (Message Driven Bean)五、 项目决策和组织方式本项目采取阶段性设计与开发，里程碑式的审查与冻结的策略，在项目开发过程中管理按照参照CMM3及ISO-9000系列国际标准的要求，采取项目经理负责制，组织方面我们有专门的软件需求小组、软件开发小组、软件质量管理小组、软件配置资源管理小组及软件测试小组。从项目的调研、需求分析、系统分析到程序开发、测试全过程先后投入的人力近200人月。1、 项目决策方式项目组内使用专用的内部邮件服务器进行信息传递。项目组决策实行项目经理负责制，并在此机制下授权给各个管理小组负责各自KPA关键过程领域的管理，各管理小组使用内部邮件向项目经理报告小组工作进程。项目组每周五举行一次项目组管理成员会议，由项目经理、需求组长、软件质量管理组长、软件配置资源管理组长及开发组长等相关人员参加，对项目组内重大事项进行沟通协商，及时发现存在的问题，并采取合理措施进行修正。2、 项目组织方式1) 软件质量管理我们成立了专门的软件质量管理小组，来协助项目经理对软件的质量进行控制。采取的管理措施有： 质量计划编制通过编制项目质量计划，确定项目的相关质量标准，把质量规划到项目的产品和管理项目所涉及的过程之中。 实行阶段性冻结与改动控制 合理划分项目阶段，明确每个阶段的任务和成果，一方面便于管理和控制工程进度，另一方面可以增强开发人员和用户的信心。在每个阶段末要冻结部分成果，作为下一阶段开发的基础，冻结之后不是不能修改，而是需要经过项目的审批程序，在得到确认之后进行项目整体计划的调整，以纠正和防止进一步质量问题的发生。 实行里程碑式的审查与版本控制策略 里程碑式审查就是在信息系统生命周期的每个阶段结束之前，都要正式使用结束标准对该阶段进行质量审查，内容就是对影响项目质量的因素作出评价，并采用质量评估表进行描述。如果发现问题就可以及时在阶段内解决。版本控制是确保项目小组顺利工作的重要技术。通过给文档和项目成果标记修改信息，项目组的成员可以知晓文档和程序的修改过程。 制定接受和返工控制策略 接受策略是决定作为项目一部分的产品是否被接受或拒绝，如果项目干系人拒绝接受作为项目一部分产品，则一定要返工。 持续改进策略 持续改进是项目质量的一个永恒的目标。需要明确持续改进的主要利益，我们认为项目本身是一个为达到一个商业目的而不断修正迭代的过程。2) 软件配置资源管理为保证项目文档、代码以及版本标识等配置项的统一管理与发布以及更好地实现对项目配置资源变化的可控，我们成立了专门的软件配置资源管理小组，制定项目配置资源管理计划，制定包括版本标识（包括符号版本标识及属性版本标识）在内的配置项命名规范（树状命名规则），对配置资源实行基线管理（使用三种基线：功能基线、分配基线、产品基线），并采用MS SourceSafe来进行管理。例如：某详细设计文档的创建者并不意味着在项目开发的生命周期内对文档拥有完全的控制权，当创建者在规定期限内将文档提交给使用者即程序员使用时，文档即进入分配基线，基线化的文档即意味着文档的创建者失去了对文档的修改权，因为如果允许自由修改的话，有可能会导致程序员的开发工作的重复，影响整个项目的进度完成。3) 软件测试管理当阶段性设计工作完成以后，由测试小组（为节省人力，我们是由需求小组和质量管理小组来充当测试人员的角色，设立一个临时的测试小组）编写阶段性测试大纲计划，明确测试的内容和测试通过的准则，设计完整合理的测试用例，以便系统实现后进行测试。在整个项目开发任务完成后，还要组织系统联调及用户UAT测试。六、 项目今后3年的发展规划及关键要点1、 头12个月发展规划及关键要点我们设想项目在今后1年即头12个月的发展规划大致应分为两个阶段：1) 项目产品化阶段（6个月）目前我们已经有了一个零售业ERP系统产品的雏形，并且已在某大型零售连锁企业中得到了成功的应用与推广，但离产品化还有一段距离，还需要针对国内零售企业的需求特点，完成产品化的过程。关键要点：稳定需求，形成产品（包括实施工具）并培养一支开发实施队伍，为下一步的二次开发和系统实施做准备。项目产品化的开发计划上面已作描述。2) 典型客户应用实施阶段（36个月）在完成产品化工作之后，我们需要在国内零售业内选择一到两家典型企业做为市场的切入点，为今后产品大规模地在业内推广实施奠定成功的基础。关键要点：选择一到两家在国内零售业具有一定知名度和影响力的企业，力争实施取得成功，为今后进一步开拓市场作准备。2、 今后3年的发展规划及关键要点我们认为未来三年里，零售业高端市场客户ERP系统建设必将朝向更高集成化、网络化、智能化方向发展。因此要求IT规划要更多考虑多业态管理、多数据硬件平台和软件平台，具备高端数据管理的可扩展性、分布式应用，面对多种接口开展的电子商务进行应用集成，面对Internet/Intranet环境具备网络安全保障和适时化数据传输处理能力。因此在今后三年中，我们应根据零售行业内不同的专业需求，针对家电连锁业、家居建材业、连锁超市业以及传统百货业等不同专业方向推出比较先进的ERP整体解决方案，以满足客户多业态、跨区域、连锁化的需求，在开拓市场的同时，还要积极拓展产品线，致力于研发DRP、SCM、BI、CRM等系列高端软件产品，以适应供应商与零售终端分销渠道管理的需求，整合供应链的两大关键结点制造商和零售商资源，按三大流通体系形成一体化解决方案。以适应大型零售企业管理方式和管理层次的深度与广度变化，同时支持零售企业集团的多业态运营、多管理层次、跨区域协同采购与物流配送。统一基础业务系统决策层、经营管理层、销售层的支持平台。七、 产品化阶段开发计划目前我们已经有了一个零售业ERP系统产品的雏形，并且已在某大型家电连锁企业中得到了成功的应用与推广，其中一些先进的管理理念以及系统技术架构等都在市场同类产品中处于领先地位，并且有些东西还是首创，我们建议在此基础上追加投资，针对国内零售企业需求特点，完成产品化的过程，并以这一契机为切入点，进入国内零售业ERP市场。1、 需求分析阶段进一步分析国内零售行业用户业务的进行方法和对零售企业ERP系统的要求及设想，并充分考虑将来业务的扩展，整理成详细的文档，作为应用系统开发的依据。2、 质量保证计划这一任务主要是统筹相同在质量保证方面的方法和策略。质量保证计划的制定将参照CMM3及ISO-9000系列国际标准的要求，并且涵盖系统实施过程中的全部任务。质量保证将是一项全员参加的任务，并且贯彻在项目实施的全过程中。3、 系统框架设计阶段此阶段的主要目标是进行系统构架设计，根据不同类型的用户，灵活设计，为外部设计及详细设计工作提供基本构架，包括以下方面： 系统框架 开发平台 开发环境基础设施及辅助工具 关键技术4、 外部设计阶段此阶段将基于客户认可的用户需求分析文档，从功能实现角度上划分系统及其包括的业务功能，但不对具体如何实现进行论述。它产生的输出是详细设计和制定集成测试设计及方案的依据。各系统的开发将完成自己独立的任务周期直到集成在一起。其任务主要有以下方面： 应用系统及其功能 子系统之间的接口（输入、输出） 消息协议，种类及格式 用户界面内容及流程 各种报表数据内容 数据库设计此阶段将根据在外部设计阶段中产生的逻辑数据模型，进一步对数据流程进行分析，调整数据库结构。根据由用户提供各种业务流程类型（实时及批处理作业任务），处理频率，处理数据流量及数据容量大小进行物理数据库设计。业务中各种作业处理的响应速度将在数据库设计中得以考虑。5、 详细设计阶段此阶段是对整个系统按不同子系统和划分好的模块进行详细技术实现和功能实现，为下一阶段的程序开发提供足够充分的信息和技术考虑。根据各模块的不同难易程度产生详细设计文档。6、 程序开发及单元测试阶段此阶段将完成编程并进行单元测试。所实现的功能必须与外部设计和详细设计所要求的保持一致，质量上符合项目规定的标准。7、 整体测试阶段系统整体测试的目的是以对系统应用软件进行测试，以判断这些功能是否符合该应用软件的外部设计。这是一种黑盒测试，在此整个中心服务器上的所有应用软件被视为一个整体，系统内的各种功能都要包含在整体测试中。八、 典型客户应用实施计划在完成产品化工作之后，我们需要在国内零售业内选择一到两家典型企业做为市场的切入点，为今后产品大规模地在业内推广实施奠定成功的基础。在3到6个月内选择一到两家在国内零售业具有一定知名度和影响力的企业，力争实施取得成功，为今后进一步开拓市场作准备。典型客户的应用实施分为10个阶段：1、 需求调研和确认2、 成立项目小组3、 实施方案交流和确认4、 客户前期培训5、 软件模块客户化6、 客户操作培训7、 基础信息准备8、 系统初始化9、 系统跟踪和完善10、 系统验收创想生活品牌用品淘宝店淘宝是阿里巴巴旗下购物网站，支持支付宝和网上银行支付，方便更实惠九、 项目团队主要成员背景介绍略融资需求与投资说明1、 资金需求项目启动资金总共需要140万元人民币，主要用于项目产品化和第一典型客户实施方面。2、 资金使用计划项目费用（单位：元）备注房租15万固定资产投入20万工资60万销售费用10万包含广告费实施费用15万办公费用20万合计：140万3、 投资形式风险投资基金：140万元，用于项目启动。项目开发贷款：100万元，用于产品线的扩张和产品的推广。4、 风险基金投资者所占股份投资者：创办者：5、 投资者介入公司管理程度 投资者间接介入公司管理，不参与公司的常规经营决策，只在公司重大决策中拥有建议权，公司在每个财务期间真实提供资产负债表，损益表，利润分配表，现金流量表。十、 投资报酬与退出我们期望与投资者在合作前达成协议，投资者以3年的风险投资额140万元人民币，三年之后，我们的预计税后净利将可达到400万元人民币。我们可按照协议，以200%的回报率向风险投资者回购他们所持的 %的股份（即预计为280万元人民币）。即使三年后的投资回报率没有达到200%，我们仍承诺以内部收益率的1.25倍回购风险投资者所持有的所有股份。1、 财务分析1) 销售收入（含实施收入）我们希望在三年内拥有15-20个用户，软件销售额最终达到900万人民币，预计税后净利为400万人民币。这一目标将分三个阶段实施。第一阶段 产品化阶段及典型客户应用实施阶段第二阶段 项目完全成熟后，我们将参加大型企业信息化项目的招标工作，积极拓展市场阶段。第三阶段 拓宽产品线，成为这一行业中的领导者。2) 成本费用及薪资水平项目的薪酬水平设计采用市场跟随和成本导向相结合的策略。薪酬结构为调和型薪酬模式 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。岗位名称 薪酬范围(年)系统工程823万元研究开发1020.3万元项目管理11.916.6万元 (年度值)基本现金总额补贴总额变动收入总额福利总额系统工程经理73%2%17%8%研究开发经理80% 2% 7% 11%项目管理经理79% 2%11%8%销售人员按照项目总销售额领取销售提成 2、 投资回收期总投资240万，根据三年期现金流量分析NPF1=172.6NPF2=253.02投资回收期1+53.02/253.021.2投资回收期为14个月3、 投资利润率总投资额240万三年累计实现利润535.08投资利润率200/535.08=37.37%4、 报表预测（见附表）1) 盈亏平衡点销量总成本总收入变动成本固定成本总计0120,000.00300,000.00420,000.00-1